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赢的能力--深度解析杰克·韦尔奇改变通用电气的12种能力时代在改变，优秀不足以制胜，惟有卓越才能够胜出；成功之道不在于伟大的愿景，而在于杰出的执行力。
面对新时代，进步有新说法，成功有新的定义。
你该怎么做才能赢?本书从掌管全球最受尊敬企业美国通用电气公司长达20年之久的杰克·韦尔奇的管理生涯中，精炼出在关键时刻的12种赢的能力，教你怎么制胜。
内容提要深入浅出地剖析最受推崇的世界级企业领导人杰克·韦尔奇的12种领导能力，包括：领导力、制动力、沟通力、操纵力、学习力、预测力、竞争力、突破力、创新力、合作力、整合力、拓展力等能力。
本书将为你解读杰克·韦尔奇成功的经验，帮助你学习成功的素质，为自己的工作与生活赢得一片更广阔的天地，本书是对韦尔奇管理思想与经营理念的完整呈现。
第一部分赢的根本理念第一章能力的体现与培养能力演绎成就酝酿领导梦想磨砺自我摒除平凡意识第二章锤炼能力挑战自我让意识和能力共同升华抉择从实验到实践第二部分赢的12种能力第三章领导力，引导潮流与趋势变管理为引导激发与激励给自己定位控制与放权打造基层优秀领导力统领主管第四章制动力，强化团队质量强制“凝练”通用电气公司各个阶层向官僚体制叫停以强制手段清理“官衔”消灭官僚是为了提高效率拆除阶层界限第五章沟通力，网聚人的力量领导与沟通化解冲突的有效途径沟通激活能量第六章操纵力，操纵转折方向操纵转型过程从制造业向服务业过渡进军科技研发领域向金融业渗透第七章学习力，永远成功的关键所在建立一种学习模式在实践过程中求变用知识武装能力从失败中学习第八章预测力，准确定位发展方向预测发展方向预测成长能量超前意识对欧洲市场的前瞻眼光超前的国际性眼光第九章竞争力，竞争促进成就质量是制胜的命脉韦尔奇的“六西格玛”观“六西格玛”战略用科技武装竞争优势第十章突破力，阳光总在风雨后一突破是成功的前奏数字上的突破突破保守观念，放手经营理念——NBC实战攻略从最上层寻找突破点第十一章创新力，缔造神奇的恒久法则创新方能长胜让目标永远是新的创新和改革的主导者创新与冒险用创新力缔造发展第十二章合作力，团队精神的灵魂打造独有的合作理念用自律铸造整体意识与现实共舞合作与共赢第十三章整合力，企业的洗牌过程主动迎接改变整合孕育生机整合基层领导整合出一致的步调第十四章拓展力，扩建时永远的目标扩张到不同环境和领域让通用电气业务向全球拓展拓展攻略让事业全球化扩张无止境附录一杰克·韦尔奇简历表附录二通用电气公司年表韦尔奇希望你恪守的29条领导准则杰克·韦尔奇思想精华前言有人说，如果领导能力是一门艺术，那么杰克·韦尔奇已经证明自己就是一位当之无愧的艺术大师。
杰克·韦尔奇的管理思想及变革管理杰克·韦尔奇（Jack Welch）是现代管理学领域的传奇人物，他的管理思想对于企业管理和变革管理产生了深远影响。
本文将对杰克·韦尔奇的管理思想和变革管理进行分析和总结。
杰克·韦尔奇的管理思想主要体现在GE（通用电气）公司的管理实践中。
他的核心信念是要使企业具备持续竞争优势和增长能力，必须实行"简单、敏捷、透明"的管理方式。
他提出了三个关键要素：领导力、人员选拔和绩效管理。
首先，杰克·韦尔奇非常强调领导力的重要性。
他认为，一位优秀的领导者应该是具备坚强意志、清晰目标和积极影响力的人。
他实施了以人为本的领导理念，注重培养和选拔优秀的管理人才，鼓励员工发挥潜力和创造力。
他还鼓励员工积极争取个人发展机会，并提倡诚实和透明的沟通方式。
其次，杰克·韦尔奇强调人员选拔的重要性。
他提出了"以绩效为导向"的人员选拔原则，认为只有优秀的人才能推动企业的发展。
他实施了一项被称为"排行榜管理"的制度，根据员工的绩效表现来评估和奖励，同时对不达标的员工进行淘汰。
这种制度激励了员工不断提升自己的能力和表现，也为企业创造了更多的价值。
最后，杰克·韦尔奇注重绩效管理。
他提出了"6-Sigma"（六西格玛）的质量管理方法，力求打造高质量的产品和服务。
他还提出了"Boundaryless（无边界）"的组织结构理念，鼓励员工们打破各种束缚和沟通障碍，实现信息的畅通和资源的共享。
这种组织结构促进了企业内部的协作和创新，提高了企业的效率和竞争力。
除了以上几个关键要素，杰克·韦尔奇还有许多其他的管理思想，如创新和变革管理。
他鼓励员工们不断创新和改进，提出了"灰度制度"的概念，鼓励员工放开手脚去尝试新项目和新方法。
通用电气公司案例研究美国《财富》杂志1900年列举了12家最有名的公司，通用电气名列其中。
100多年过去了，许许多多的公司倒闭或被收购、合并重组，惟独通用电气依然活跃在历史的舞台上。
通用电气的成功的确是个奇迹，自1892年创立以来，它已经稳稳当当地发展了110年。
现今是一家多元化的全球性企业集团，集技术、制造和服务业为一体，致力于在其所经营的每个行业取得全球领先地位。
其旗下拥有飞机发动机、动力系统、金融服务、医疗设备等11个业务集团，业务遍及全球100多个国家和地区，职员多达31.3万人，如果单独排名，至少有9个业务集团同样可名列全球500强。
通用电气公司提出的GE矩阵法大幅度地提高了公司战略绩效指标，该管理模式对省公司的专业化管理有一定的借鉴意义。
1 案例背景和企业概况通用电气公司是世界上最大的多元化服务性公司，从飞机发动机、发电设备到金融服务，从医疗造影、电视节目到塑料，GE公司致力于通过多项技术和服务创造更美好的生活。
杰夫·伊梅尔特自2001年9月7日起接替杰克·韦尔奇担任GE公司的董事长及首席执行官。
通用电气公司的历史可追溯到托马斯·爱迪生，他于1878年创立了爱迪生电灯公司。
1892年，爱迪生电灯公司和汤姆森-休斯顿电气公司合并，成立了通用电气公司。
GE是自道·琼斯工业指数1896年设立以来唯一至今仍在指数榜上的公司。
GE的11个业务集团包括：消费者金融集团、商务融资集团、能源集团、医疗集团、基础设施集团、NBC环球、交通运输集团、高新材料集团、消费与工业产品集团、设备服务集团、保险集团等。
通用电气公司的总部位于美国康涅狄格州费尔菲尔德市。
这家公司的电工产品技术比较成熟，产品品种繁多。
它除了生产消费电器、工业电器设备外，还是一个巨大的军火承包商，制造宇宙航空仪表、喷气飞机引航导航系统、多弹头弹道导弹系统、雷达和宇宙飞行系统等。
闻名于世的可载原子弹和氢弹头的阿特拉斯火箭、雷神号火箭就是这家公司生产的。
通用电气公司案例研究美国《财富》杂志1900年列举了12家最有名的公司，通用电气名列其中。
100多年过去了，许许多多的公司倒闭或被收购、合并重组，惟独通用电气依然活跃在历史的舞台上。
通用电气的成功的确是个奇迹，自1892年创立以来，它已经稳稳当当地发展了110年。
现今是一家多元化的全球性企业集团，集技术、制造和服务业为一体，致力于在其所经营的每个行业取得全球领先地位。
其旗下拥有飞机发动机、动力系统、金融服务、医疗设备等11个业务集团，业务遍及全球100多个国家和地区，职员多达31.3万人，如果单独排名，至少有9个业务集团同样可名列全球500强。
通用电气公司提出的GE矩阵法大幅度地提高了公司战略绩效指标，该管理模式对省公司的专业化管理有一定的借鉴意义。
1 案例背景和企业概况通用电气公司是世界上最大的多元化服务性公司，从飞机发动机、发电设备到金融服务，从医疗造影、电视节目到塑料，GE公司致力于通过多项技术和服务创造更美好的生活。
杰夫·伊梅尔特自2001年9月7日起接替杰克·韦尔奇担任GE公司的董事长及首席执行官。
通用电气公司的历史可追溯到托马斯·爱迪生，他于1878年创立了爱迪生电灯公司。
1892年，爱迪生电灯公司和汤姆森-休斯顿电气公司合并，成立了通用电气公司。
GE是自道·琼斯工业指数1896年设立以来唯一至今仍在指数榜上的公司。
GE的11个业务集团包括：消费者金融集团、商务融资集团、能源集团、医疗集团、基础设施集团、NBC环球、交通运输集团、高新材料集团、消费与工业产品集团、设备服务集团、保险集团等。
通用电气公司的总部位于美国康涅狄格州费尔菲尔德市。
这家公司的电工产品技术比较成熟，产品品种繁多。
它除了生产消费电器、工业电器设备外，还是一个巨大的军火承包商，制造宇宙航空仪表、喷气飞机引航导航系统、多弹头弹道导弹系统、雷达和宇宙飞行系统等。
闻名于世的可载原子弹和氢弹头的阿特拉斯火箭、雷神号火箭就是这家公司生产的。
“行动学习”案例：通用电气公司的变革加速计划………………………………………………………………………………………………………………一个最有效的行动学习项目是通用电气公司在公司教育和培训中心克罗顿维尔(Crotonville)进行的“变革加速过程”(Change Acceleration Process，简称CAP)。
当1981年杰克．韦尔奇(Jack Welch)成为公司CEO以后，所有这一切都改变了。
韦尔奇不仅为公司塑造了一个全新的愿景，也把组织学习看成是实现这种变革的主要杠杆之一。
他深信，通用电气公司由于长期养成的坏习惯，而变得迟缓、笨重和令人生厌。
这些坏习惯包括“狭隘的本位主义，为小团体利益斤斤计较，按照功能条块分割，最重要的是顽劣的官僚主义作风，只关注自己和本位的工作”。
经理人员和员工之间存在着巨大的隔阂，团队协作几乎不存在，缺乏有效的问题解决方法。
韦尔奇因此赋予了克罗顿维尔一条新使命：促进人们之间的对话，慢慢地灌输公司价值观，激发公司文化变革。
正如公司负责领导能力发展的副总裁、克罗顿维尔现任主管斯蒂芬·科尔(Steve Kerr)所说，学习被重新定义为“在行为方面的变化。
如果人们的行为方式没有改变，我们就认为自己不称职，是在浪费股东的钱财。
因此，很自然地，我们要把学习和行动联系起来”。
之所以提出CAP项目，是因为韦尔奇认识到，未来是不确定的，而变化是永恒的。
虽然人们不可能正确预见即将发生的事件，却有可能更有效地管理变化过程。
这就需要建立一套概念、工具和技术，用来促进迅速的调整和适应。
用科尔的话来说就是“一套通用的处理机制。
”韦尔奇将任务分配给了四个著名的顾问，要求他们在回顾文献的基础上，提出一个最新的模型。
大家对模型进行了修正，提出了变化的七步法模型，并从1992年正式开始推行。
为了保证能够被大家接受，韦尔奇亲自为参加初期培训的人员买单；作为交换，他要求通用电气公司所有高级经理人员，包括每个公司的总裁、行政长官和高级主管，90天内必须参加为期7天的培训。
针对韦尔奇对GE的管理，总结韦尔奇的管理思想，特别是人力资源管理思想，并谈谈你有什么理解？杰克·韦尔奇, 美国通用电气公司( GE) 前首席执行官, 被誉为全球第一CEO、二十世纪最杰出的管理大师。
从1981 年起的20 年时间里, 他使通用电气的市值达到了4500 亿美元, 增长了30 多倍,并且连续四年被《财富》评为“全美最受推祟的公司”、被《金融时报》评为“全球最受尊敬的公司”。
一时间, 杰克·韦尔奇被中外企业家尊为“管理之神”, 著名管理大师彼得·德鲁克赞誉韦尔奇是“本世纪最优秀的公司领导”。
韦尔奇先生不久前逝世，总结和学习他的管理理念、借鉴他的个人管理经历，是我们对他最好的纪念，也是他留下的最大财富。
韦尔奇的经营之道主要在以下几个方面：一、组织结构变革——像小公司一样行事1981年，韦尔奇执掌GE时，公司机构臃肿、等级森严、反应迟钝，正在走下坡路。
韦尔奇发觉官僚式的组织机构对外界环境变化反应太慢，行动无法迅速，使大公司失去了小公司的灵活性，不能适应日益激烈的市场竞争环境。
韦尔奇认为未来的成功将属于那些“精简敏捷”的组织，于是在企业内部进行了扁平化改造。
在管理层级上，他将管理层次从8层精简到3层；在薪酬体系改革上，将29个级别调整到5个级别；他还砍掉了25%的企业，将350个经营单位裁剪合并成13个主要的业务部门。
韦尔奇这样大刀阔斧的扁平化改革，使得组织结构流畅简洁，可以快速适应环境的变化，在精神上比较民主，以开放、坦率取代僵硬的官僚权威领导。
但是组织内的员工必须学会团队合作，自我负责。
领导与员工之间的关系，不是员工像孩子那样机械地接受父母的命令，而是像伙伴那样与上司互动。
二、业务重组——数一数二原则GE是一个多元化的跨国大型企业集团，韦尔奇上台后，不满足于公司的现有状况，他提出，GE的所有业务，必须在全球范围内相关领域中占据数一数二的地位，否者，这些业务将被“整顿、出售，或者关闭”。
通用电气的组织结构GE现行的组织结构是建立在韦尔奇接手后进行组织结构改革的基础上,并在之后不断得进行调整完善的。
由于战略的转变必将影响组织的内部特征,因此在过去的20多年间,GE的组织结构也在不断的进行调整,以适应战略需要,适应环境、优化自身。
笔者认为自1981年GE的组织结构改革大体经历了三个阶段,各阶段的互有交叉,但重点不同。
1. 以组织的扁平化为重心,从1981年韦尔奇接任GE开始,到1990年左右大体结束,通用也称之为“零层管理”。
当时的GE处于严重的官僚化阶段,组织结构庞大臃肿、大量终身员工闲置、官僚机制低效、管理层级繁多,有着层层签字的审批程序和根深蒂固的等级制度。
其主要层次自上而下主要包括:公司董事长和最高执行部——公司总部——执行部——企业集团——事业部——战略集团——业务部门——职能部门——基层主管——员工。
有董事长和两名副董事长组成最高执行局,公司总部中4个参谋部门分别由董事长直属,另外4个由两名副董事长分别负责。
下设6个执行部,分别由6位副董事长分别负责,用以统辖和协调各集团和事业部的或顶。
执行部下共设9个集团,50个事业部和49个战略经营单位。
虽然庞大的组织结构曾给GE带来丰厚的利润,但如今这只能拖延GE前进的步伐。
在扁平化的过程中,大量中间管理层次被取消。
GE将执行部整个去掉,使得GE减少了近一半的管理层,同时对部门进行削减整合、裁减雇员、减少职位。
从原来的24到26个管理层减少到5~6个,而一些基层企业则直接变为零管理层。
同时扩大管理跨度,增加经理的直接报告人数,由原来的6~7个上升为10~15个,充分利用人力资源,提高效率。
2. 以业务重组为重心,不断进行放弃不利业务,加强有利业务并引入新业务的过程,以公司使命为方向,以战略计划为指导调整组织结构。
GE提出了一个中期战略“第一第二”战略目标,只要不是全球第一第二,就改革、出售或关闭,以此来对公司业务范围、规模、机构设置、管理体制等各方面进行改革。
