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营销老总应该具有的八项修为作为营销老总在各种能力上一定是营销人员中的佼佼者，但做为管理人才和一把手要具备一些修为，这样才能更好地的组织、运做营销体系。
作为营销老总在各种能力上一定是营销人员中的佼佼者，但做为管理人才和一把手要具备一些修为，这样才能更好地的组织、运做营销体系。
本人个人认为以下八项修为，犹为重要。
第一、营销的目标感一个营销老总最关键的就是目标感确定，一定稳千方，定下目标了才能分解目标、安排工作，这一点大家可能都知道，那么什么是目标感呢，就是你能否确定你定的目标是适合于市场的，是有指导和积极意义的，假大空的目标伤害团队，太低的目标影响整个资源配置率，所以合适的目标制定，要求老总对市场的分析、了解能与公司资源结合得好，感觉得到，又科学又艺术，这是学问，这是修为，要经验主义与时俱进才能做到。
毛泽东的论持久战，和确定几年打败老蒋先生，是这方面的功力体现。
第二、营销的方向感营销目标感强，但方向感也十分重要，只有营销大方向正确，才能弄清楚营销的轻重缓急，进行战术布置和战役执行，哪个产品为主，哪个市场为主，哪个渠道为主，哪个经销商为主，方向明确，有的放矢，路线首先是由方向确定的，这一点不能忽视，或者说，不可忽视。
第三、营销的宣传鼓动修为宣传，兵家之要，人马未动，天道先知，以前行军战争首先要告天祭祖，明理辩非的一通。
所说的要名正言顺，现在也是这样，没有大规模武器之说，哪来的兵进伊拉克?营销也是这样，一定要根据战略形势，结合战术布置，做好对外宣传，对内鼓动。
或激或逼，或奖或罚，总之宣传鼓动要因时因地因人而异。
第四三、营销团队感团队建设人人尽知，但建设好的，少之又少，问题在哪?首先是领导没有团队感，把团队当成工具，当成资本，自身没有置身为团队成员，而自然而然的认为是团队领导或使用者，拥有者，结果事与愿违，脱离团队，团队建设难以成功。
团队感就是要有团队认知，自主自发的做为普通一员去感受团队的成与败、得与失。
营销老总如何管理好下属营销老总是营销的总设计师也是营销工作的最高领导，他承担着企业营销管理的最大责任，也是营销团队的核心，在营销团队中，所有人员都要向他负责，他带领着营销队伍冲锋，披荆斩棘，奋勇向前。
而大家都知道，营销经理人，大部分是综合人才，素质、思维和悟性都是非常高的，这样一支高素质的队伍，如何去管理好他呢，如何让营销团队拧成一条绳，如何团结向上，有序管理，是营销老总驾驭营销发展的关键。
谈到管人，当前营销老总可谓八仙过海，各项神通，说到底，人的管理还是跟营销老总个人的特质有关，我们首先来分析下当前比较多的几种类型。
1、严管型这一类的营销老总，讲制度，很严厉，喜欢以制度的刚性管人，处罚力度大，铁面无私，同时，他的脾气也很大，雷厉风行，掷地有声。
严管型的老总刚开始往往能够博得原则性强的美称，但是，时间长了，高压之下带来的是不满，是下属的逆反，是长期压抑的爆发，这一类老总如果是老板，会带来人才流动性很大，如果是职业经理人，那么他与老板也只有短暂的蜜月。
2、侠客型侠客型的老总是豪爽的，一般能喝善饮，一般很豪爽，这一类的老总待人也大度，很讲义气，重感情，喜欢以兄弟们论管理，所到之处，欢声笑语，人缘甚好。
侠客型的老总却是原则性很差的，所以群众喜欢，老板不喜欢，这一类的老总管理凭感觉，往往顺境容易，逆境艰难，这一类的老总可持续性发展能力一般有限。
3、专业型专业型老总一般都是所谓大型外企干过的，西装革履，话必讲制度，言必须谈流程，很注重协作与分工，对工作很重视任务，而不重视效率，与下属沟通简单干脆，制度就象一堵墙，横在他和下属之间。
专业型的老总一般适应于一个稳定型的企业，不追求创新的企业和有实力的企业，这样的老总喜欢享受管理，却缺乏激情和冲劲，缺乏灵活和结合实际，如果是在一个急功近利的民营企业，这样的营销老总往往坚持不过三月。
4、好人型好人型老总无论何时都是笑脸，总是告诉你，他是为你着想的，甚至私下还告诉你老板要处理你，而他是如何的帮助，好人型的老总很在乎你对他的看法，好人型的老总谁也不想得罪，总是希望你喜欢他然后尊敬他，然后就努力为他工作，他对每一个人都好，甚至还会当着你的面牺牲公司的利益为下属谋取不当的得益，他往往自诩为兄弟们的好领导。
市场营销极其重要的100个管理法则市场营销极其重要的100个管理法则.txt爱情是彩⾊⽓球，⽆论颜⾊如何严厉，经不起针尖轻轻⼀刺。
⼀流的爱⼈，既能让⼥⼈爱⼀辈⼦，⼜能⼀辈⼦爱⼀个⼥⼈！市场营销最重要的100个管理法则市场营销最重要的100个管理法则1、80/20定律：80/20定律⼜叫⼤宇宙法则、维弗利度定律、巴特莱（⼜译帕累托）法则。
意指在任何特定的群体中，重要的因⼦通常只占少数，⽽不重要的因⼦则占多数，因此只要能控制具有重要性的少数，全局就得以控制。
2、青蛙法则：⾯对客户的拒绝犹如眼睑上被撒尿的青蛙，要逆来顺受，⾯对客户，不必惊慌失措，这样才能成功。
3、劣币驱逐良币定律：劣币驱逐良币定律⼜称格雷欣法则。
指如果向市场上同时投放两种成⾊不同的货币，那么成⾊⾼的就⾃然被⼈储藏，逐步退出市场，⽽成⾊低的反⽽被⼈反复抛向市场，如此⼀来，市场上只有劣币流通。
4、路径依赖理论：事物发展具有某种惯性，事物⼀旦进⼊某⼀“路径”（规定性），就可能对这种“路径”产⽣依赖。
5、250定律：每⼀位顾客⾝后，⼤体有250个亲朋好友。
如果你赢得了⼀位顾客的好感，就意味着赢得了250个⼈的好感；反之，如果你得罪了⼀名顾客，也就意味着得罪了250个顾客。
6、凡勃伦效应：富裕的⼈常常消费⼀些炫耀性商品来显⽰其拥有较多的财富或者较⾼社会地位。
7、达维多定律：⼀家企业要在市场中总是占据主导地位，那么它就要永远做到第⼀个开发出新⼀代产品，第⼀个淘汰⾃⼰的产品。
8、波特法则：最有效的防御，是从根本上阻⽌战⽃发⽣。
9、拟态效应：某些⽣物在进化过程中形成的外表形状或⾊泽斑与其它⽣物或⾮⽣物的周围⾃然界异常相似的现象，⽬的是借此保护⾃⾝，免受侵害。
10、弗洛克论断：具有战略价值的合作伙伴能带来竞争优势。
11、霍尔德定理：最先采取⾏动的⼈，往往⽐后来者占有更⼤优势。
12、桑德堡定律：战⽃的命运往往取决于偶然事件。
13、哈特利论断：丧失主动权是整个形势⽆可挽回地恶化的标志。
销售经理7大定律一、椅子定理销售经理不是出去销售产品的,他的工作主要是和人打交道。
因此,一个人,是否有潜能成为优秀的销售经理,可以静下心来问问自己,是否从内心里愿意和人打交道。
这样一来,销售经理就必须清楚人的行为。
我认为,人的行为可以用生活中常见的椅子来说明。
任何人在社会上,都有一把椅子,就像称呼一样:赵总、钱处、孙董事长、李主席等。
但是,任何一把椅子,都有两面性:一面是椅子本身,就像总经理、处长、董事长、主席等,椅子本身是可以永久性的;另一面是椅子上坐着的生物学意义上的具体人,而坐在椅子上的这个具体的人,却经常地变化。
正如“铁打的营盘,流水的兵”一样。
这样,就要求销售经理们,在和人打交道时, 一定要清楚,在和谁打交道,是和不变的椅子,还是椅子上的人!如果是和椅子,就是公事公办,如果是和椅子上的人,就是和你我一样的有各种欲望的人打交道。
而作为销售经理,你必须创造条件,把你所求的人从他的椅子变成自然人,然后,才能发现他的需求;创造他的需求,满足他的需求。
也正是这样,我才认为,销售经理不是出去销售产品,而是通过别人来销售自己的产品：如何取得消费者的信任?如何使商家相信经销该产品能盈利?如何调动自己的业务人员的积极性、主动性、创造性?经过我多年的实践,认为要做到这些,关键是用好“利、情、法”三个字:一是以利诱之。
孙子兵法讲“合于利而动,不合于利而止”。
作为销售经理,你必须清楚:你的产品能给消费者或用户带来什么利益,有什么好处,与竞争对手的同类产品相比,或与替代产品相比,有什么优点。
你要让经销商坚信:经销该产品肯定有利可图。
你要让自己的业务人员清楚:业绩好,收人就高。
在此,需要强调的是:利的表现形式是多样化的,可以是物质利益,可以是精神财富,可以直接发钱,也可以奖励旅游。
无论何种形式,都必须是他们需要的。
同时,“利”的主体也是多样的,可以是他本人,也可以是他的家人。
二是以情动之。
作为具有社会属性的自然人,就是离不开感情的社会一分子。
销售领导者的成功管理策略一、引言在竞争激烈的市场环境中，销售领导者起着至关重要的作用。
他们不仅需要具备优秀的销售能力，还需要运用科学有效的管理策略来推动销售团队的发展。
本文将介绍几种成功销售领导者常用的管理策略，帮助大家更好地了解和应用。
二、设定明确的目标作为销售领导者，设定明确的目标是管理团队的首要任务。
只有明确的目标才能让销售人员明确动力和方向，助力他们更加专注地去完成销售任务。
目标设定应该具备可衡量、可达成的特点，并与企业整体战略紧密相连。
同时，销售领导者要善于激发团队成员的自我驱动力，让他们奋发向前，追求更高的目标。
三、建立高效的沟通机制沟通是管理中非常重要的一环。
销售领导者需要与团队成员建立起高效的沟通机制，确保信息的传递和反馈畅通无阻。
通过定期开展团队会议、个人谈话，销售领导者可以更好地了解销售人员的需求和问题，及时解决困扰他们的难题。
在沟通中，销售领导者应该注重倾听，尊重每个团队成员的意见，并且给予肯定和激励。
四、鼓励团队合作团队合作是推动销售团队成功的重要因素。
销售领导者应该激发团队成员之间的合作意识，营造积极向上的团队氛围。
通过制定合理的团队目标、开展团队活动和培训，销售领导者可以培养团队成员之间的互信和合作意识。
同时，销售领导者要及时识别和解决团队内部的冲突，促进团队的和谐发展。
五、激励和奖励激励和奖励是管理销售团队的重要手段。
销售领导者应该根据团队成员的表现进行合理激励，激发他们的积极性和竞争意识。
激励方式可以包括经济奖励、晋升机会和个人荣誉等，但要注意激励手段的公平性和透明度。
此外，销售领导者还要善于发现和利用每个团队成员的潜力，为他们提供适当的培训和发展机会，实现个体和团队的共同成长。
六、持续学习与改进销售领导者的学习与改进是管理的关键。
市场环境在不断变化，销售领导者需要不断更新自己的知识和技能，与时俱进。
通过参加行业会议、读书学习、与同行交流等方式，销售领导者可以拓宽自己的视野，并将新的管理理念和技巧应用到实践中。
营销老总生存46定律销量定律定律1:营销老总绝不可以只根据统计报表看销量,只有净销量才是真正的销量.短期的销量上升并不一定总是好事,销量上升或许隐藏着企业危机.开票量(交款开票)和出库量(客户提货)就是真正的销量吗?产品从厂家出库后,既可能库存于经销商、终端的仓库里，也可能陈列于经销商的货架上。
而只有消费者购买的销量才是真正的销量，才是从商品到货币的“惊险一跳”。
由于销售政策的频繁运用，根据财务数据确认的销量或许只是假象，大量商品被“囤居”于渠道，形成“存销量”，即库存于渠道的销量。
毛销量＝净销量+存销量。
营销老总应该关注的是净销量，却总是被毛销量蒙住自己的眼睛。
定律2：销量首先是想出来的，然后才是做出来的。
要想做出销量，首先必须想明白两个道理：第一：未来的销量增长空间在哪里？如此才知道到什么地方去寻找销量；第二：哪些工作能够产生销量，特别是能够产生持续的销量。
如果没有想清楚上述两个道理，就一头扎进市场做销售，即使有点销量也是瞎猫碰到死耗子。
不是第个人都足哆幸运地每次都碰到死耗子。
定律3：对销量持续增长有贡献的工作，比销量本身更重要。
没有销量，营销老总的位置就坐不稳。
但是，如果每天都想着完成当月销量，总有一天会坐不稳。
有的工作能产生长期销量，如市场基本面的改善；有的只能产生短期销量，如渠道促销。
做好前者，短期的销量就不再是一件难事。
定律4：营销管理应该是“短期看工作，长期看销量”。
销量与营销工作之间存在严重的“时间滞后”关系，当朋销量大并不意味着当月工作做得好，因为增加销量的最简单办法就是“争取公司资源支持”和“压货”。
单凭销量或过程评价业务员都是极端做法，正确的做法应该是“短期看工作，长期看销量”。
业务员的工作大致分为两类：一类是为市场“长治久安”创造条件的工作；一类是当月出销量“粉饰太平”的工作。
二者缺一不可；没有当月销量，日子混不下去；没有“长治久安”，总有混不下去的一天。
业务员对某月销量“拔苗助长”，必然花更多的时间去“掩饰”，必将陷入更大的困境。
定律：成功企业的营销一定是简单的，而其管理则是复杂的。
营销总要与经销商、消费者见面，不能太复杂，要让普通人很容易明白。
有多明白？任何营销方式只要付诸实施就没有秘密了。
宝洁、可口可乐这些成功企业的营销模式早已经被研究透了。
但谁能学得了？
为什么研究透了也学不了？因为支撑这些企业运作的管理体系就是去“卧底”也仍然学不会。
其每个部门、每个人都被模块化了，都只是局部，只能看到冰山一角。
学不了管理体系，也就无法模仿他们的营销方式。
定律：中国营销最大的成本是由于管理和监督不到位所产生的资源浪费。
中国人不缺智慧，不缺点子，不缺营销策略，最缺的是管理，尤以营销管理为甚。
由于监督不到位，中国业务员的工作效率极其低下，费用被大量浪费，市场秩序极度混乱。
因此，保证企业政策的有效贯彻执行比发挥业务员的个人积极性更重要。
听话但能力差一点的业务员比能力强但不听话的业务员对企业更有价值。
在中国，遥控基本相当于没有控制。
中国的营销管理必须解决变遥控为现场控制的难题。
这需要管理现场从总部推进到市场前沿，把生产管理的方法应用到营销管理中。
定律：营销管理的精髓是“该说的要说到，说到的要做到，做到的要见到”。
“该说的要说到”，是指营销管理必须制度化、规范化、程序化，对营销管理的对象、管理内容、管理程序都必须以文件和制度的形式予以规范，避免随意性，实行法治而不是人治。
“说到的要做到”，指的是但凡制度化的内容都必须不折不扣地执行。
企业管理最可怕的不是没有制度，而是制度没有权威性。
有制度而不能有效执行，比没有制度对企业管理的危害更大。
“做到的要见到”，是指凡是已经发生的营销行为都必须留下记录，没有记录就等于没有发生。
定律：实行收支两条线，把销售分支机构作为费用中心管理是确保营销管理不失控的基本措施。
在财务监控体系还不完善、营销人的整体职业素养还不高的条件下，把销售分支作为利润中心管理的结果通常是灾难性的。
不少企业已经以惨痛的代价为此作了注解。
在中国目前的条件下，一定要对销售分支机构实行收支两条线，严禁坐收坐支、资金独立循环的现象发生。
定律：营销管理的过程重于结果。
营销管理重在过程，控制了过程就控制了结果。
结果只能由过程产生，什么样的过程产生什么样的结果。
营销管理中最可怕的现象是“暗箱操作”和“过程管理不透明”，并因此导致过程管理失控，最终表现为结果失控。
对营销人员的过程管理最基本的要求是控制到“每人每天的每件事”；对经销商的过程管理则要求管理到“每件产品以什么价格流向哪个市场”。
定律：老总总是最后知道坏消息。
营销问题只要反映到老总那里，那一定很严重了，因为老总总是最后知道坏消息。
一线人员通常是最早知道坏消息的人，他们总是倾向于自己解决，然后向老板“邀功”。
而部下自行解决问题的过程可能正是坏消息恶化的过程。
有句古话，纸是包不住火的。
但部下总是心存侥幸，只有等到纸真的已经包不住火的时候，才会让问题暴露。
对于身居高位的老板来说，坏消息必须“过五关，斩六将”才能传到他耳朵里；对于好大喜功的老板来说，坏消息可能永远也传不到他耳朵里。
部下们平时可能有诸多矛盾，但在向老板掩盖问题时，却能达成惊人的一致。
一些企业的老板刚出办公室，那些外派大员就已经从秘书们的电话中知道了老板的动向，赶紧调动一切力量准备应对老板的视察。
届时，“大奔”迎接，几十人簇拥着老板“视察”市场，简直就像政府大员视察工作。
此时市场工作已经退居次要地位，让老板满意是第一位的。
这样的视察同样不可能发现问题，只会掩盖问题。
在层级化的管理体系中，层层汇报可能意味着层层掩盖问题，至少会对坏消息进行适合自己需要的“修正”。
有的营销老总干脆在营销大会上说，所有营销人员都不得绕过我直接向老板汇报。
当某个人“垄断”了老板的信息源时，企业就永远没有坏消息，只有灾难。
微软的一位老总曾经说过，在微软管理上有层级，但信息的传递没有层级。
坏消息只要到达信息平台，几乎所有层级的管理者都能同时知道。
娃哈哈的宗庆后每年有200多天泡在市场上，这种微服私访的调研打消了基层经理掩盖坏消息的一切念头。
何况娃哈哈还设立了“市场督察”这样一个独特的岗位，让老板从多种渠道获得信息，避免了信息的“垄断”。
优秀企业总是避免业务员跑单帮或包干，而是采取专业分工合作的方式，这样不仅有利于人员的专业化，更有利于暴露问题。
很多老板视部门内部和部门之间的问题或矛盾为不正常现象，其实，掩盖问题或矛盾才是更不正常的现象。
暴露至少为解决矛盾提供了指引，而掩盖通常只会导致矛盾的恶化。
重视过程管理更能防微杜渐。
结果管理通常只能达到“亡羊补牢”的效果。
海尔的“三E管理”要求管到每个人（Everyone）每一天（Everyday）的每件事（Everything），这更是一个让坏消息无法藏身的体制。
定律：营销老总离终端有多远，就离成功有多远。
由于老总远离终端，以致老总与基层营销人员经常无法用“同一种语言”沟通。
有人称这种现象为“老总在天上说鸟语，部下在地下做猪事”。
市场重心下沉，渠道扁平化，老总似乎离终端更近了，而现实可能恰恰相反。
在渠道扁平化的同时，企业内部的管理层次却增加了。
以前营销系统只有1～2个管理层次，现在却普遍有3～4个管理层次。
营销管理层次越多，老总离终端的距离越远。
企业营销系统再次扮演着老总与终端“绝缘体”的角色。
终端的现实经过营销管理层的层层“修正”，到了老总那里早已面目全非，这就是营销的“扁平化陷阱”。
定律：营销成功通常源于策略的成功，营销失败通常源于管理的失败。
在企业创业的初级阶段，专业抵不过聪明。
因此，创业成功者通常并非受过良好
专业熏陶的人，而是悟性很好的人。
创业企业达到一定规模后，创业者通常要聘请专业人士做职业经理人。
因为企业达到一定规模后，聪明抵不过专业。
营销的初级阶段需要的是技巧与谋略，靠的是聪明与悟性；营销的高级阶段需要的是管理，靠的是专业。
热衷于策划的企业通常是初级阶段的企业。
策划也许能改变现状，但无法改变命运。
一个创意、一个点子、一项营销策略可能足以支撑企业脱颖而出，但是，要巩固营销成果，则需要高效的营销管理。
管理能力决定企业的终极规模。
规模扩大一倍，管理复杂程度增加两倍。
能管多少人，就能做多大的企业。
很多企业不是不能做大，而是不敢做大。
缺乏管理能力，规模暂时做大了也还得滑下来。
定律：管理者永远不可能在短期内改变一群人。
买几尺布做西装很容易，把中山装改成西装很难；
改变一个人很难，改变一群人更难；
改变一支打败仗的队伍很难，改变一支打胜仗的队伍更难；
改变人的思想很难，改变人的行为更难。
决定人们行为的不是理念、思想、知识，而是习惯。
“知易行难”之所以是一个永恒的难题就是这个道理。
改变一群人就如同把一群右撇子改成左撇子一样难。
“一朝天子一朝臣。
”说这句话时人们通常带点贬义，其实通常也是无奈之举。
当戚继光任福州总兵时，他没有费力去改造明朝军队，而是重新建立了一支“戚家军”。
当管理者无法改造一支队伍时，最好的办法就是重组一支队伍。
