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挣值法挣值法计算挣值法是项目管理中常用的一种方法，用于衡量项目的实际进展和资源投入的价值。
它通过比较实际完成的工作量与投入的成本，来评估项目在给定时间内实际创造的价值。
本文将详细介绍挣值法的计算方法及其应用。
一、挣值法的基本概念及原理挣值法是一种基于工作量和成本的计划和进度控制技术，它可以帮助项目经理评估项目的进展情况，并及时做出相应的调整。
挣值法的核心概念是“挣值”，即项目实际创造的价值或者产出的工作量。
根据挣值法的计算方法，可以得到以下几个关键指标：1.已完成工作的挣值（EV）：表示截至目前为止，项目实际完成的工作量的估算价值；2.实际成本（AC）：表示截至目前为止，项目实际投入的成本；3.计划工作的挣值（PV）：表示截至目前为止，根据工作计划应该完成的工作的估算价值；4.财务状态指数（CPI）：表示实际创造的挣值占实际成本的比例，CPI=EV/AC；5.进度状态指数（SPI）：表示实际创造的挣值占计划挣值的比例，SPI=EV/PV。
二、挣值法的计算方法为了计算挣值法所需的上述指标，需要按照以下步骤进行：1.定义工作包及相关量化指标：将整个项目划分为若干个工作包，为每个工作包确定相应的挣值指标；2.确定工作包的计划总值：根据每个工作包的计划工作量和相应的价值，计算工作包的计划总值；3.确定工作包的实际总值：根据每个工作包实际完成的工作量和相应的价值，计算工作包的实际总值；4.计算项目的计划工作挣值：累加所有工作包的计划总值，得到项目的计划工作挣值；5.计算项目的实际工作挣值：累加所有工作包的实际总值，得到项目的实际工作挣值；6.计算项目的实际成本：累加所有工作包的实际成本，得到项目的实际成本；7.计算财务状态指数：根据实际工作挣值和实际成本的关系，计算项目的财务状态指数；8.计算进度状态指数：根据实际工作挣值和计划工作挣值的关系，计算项目的进度状态指数。
三、挣值法的应用挣值法是一种广泛应用于项目管理的方法，它可以帮助项目经理了解项目的实际进度和成本情况，及时发现潜在的问题并采取相应的措施。
建造师备考心得：挣值法快速记忆挣值法一、三个费用值：1、计划完成工作预算费用BCWS =计划工程量×预算单价2、已完成工作预算费用BCWP（挣值）=已完工程量×预算单价3、已完成工作实际费用ACWP 二、四个评价指标：费用节支超支 1 费用偏差CV=BCWP－ACWP ＞0 ＜0 2 费用绩效指数CPI=BCWP/ACWP ＞1 ＜1 进度提前拖延 1 进度偏差SV=BCWP－BCWS ＞0 ＜0 2 进度绩效指数SPI=BCWP/BCWS ＞1 ＜1挣值法一、三个费用值：1、计划完成工作预算费用BCWS =计划工程量×预算单价2、已完成工作预算费用BCWP（挣值）=已完工程量×预算单价3、已完成工作实际费用ACWP 二、四个评价指标：费用节支超支 1 费用偏差CV=BCWP－ACWP ＞0 ＜0 2 费用绩效指数CPI=BCWP/ACWP ＞1 ＜1 进度提前拖延 1 进度偏差SV=BCWP－BCWS ＞0 ＜0 2 进度绩效指数SPI=BCWP/BCWS ＞1 ＜1挣值法一、三个费用值：1、计划完成工作预算费用BCWS =计划工程量×预算单价2、已完成工作预算费用BCWP（挣值）=已完工程量×预算单价3、已完成工作实际费用ACWP 二、四个评价指标：费用节支超支 1 费用偏差CV=BCWP－ACWP ＞0 ＜0 2 费用绩效指数CPI=BCWP/ACWP ＞1 ＜1 进度提前拖延 1 进度偏差SV=BCWP－BCWS ＞0 ＜0 2 进度绩效指数SPI=BCWP/BCWS ＞1 ＜12011年一级建造师考试备考心得1.考生在答选择题型时，填涂有哪些技巧？答：标准化考试考生最易出现的问题是填涂不规范，以致在机器阅卷中产生误差。
填涂技巧是首先把铅笔选择好，最好选择2B铅芯的铅笔；然后把铅笔削好，铅笔不能削尖削细，而应相对粗些，应把铅笔尖削磨成马蹄状或者直接把铅笔削成方形，这样一个答案信息点最多只涂两笔就可以涂好，既快又标准。
简述挣值法的原理及应用什么是挣值法？挣值法（Earned Value Method）是一种项目管理中常用的成本控制和预测方法，通过比较实际成本、计划成本和挣值，评估项目的绩效和进度。
挣值法通过计算挣值绩效指标，帮助项目团队确定项目的实际进度和成本状况，以及项目可能遇到的风险和问题。
挣值法的原理挣值法的核心原理是将项目的进度和成本转化为一系列指标，用于衡量项目的完成情况。
主要的挣值法指标包括：1.PV（计划价值）：表示项目预计完成工作的预算费用。
2.EV（挣值）：表示已经完成的工作的预算费用。
3.AC（实际成本）：表示实际发生的工作的实际费用。
4.CV（成本偏差）：表示实际成本与挣值之间的差异。
5.SV（进度偏差）：表示实际完成工作与计划完成工作之间的差异。
通过计算以上指标，项目团队可以获得更准确的项目绩效信息，及时发现问题并采取相应措施。
挣值法可以帮助项目团队预测项目的完成时间、成本和质量。
挣值法的应用挣值法广泛应用于各类项目管理中，特别是在工程、建设和信息技术项目中。
以下是挣值法在项目管理中的主要应用场景：1.进度控制：通过计算和比较PV、EV和SV，项目团队可以及时了解项目的进度状况，判断项目是否按计划进行，是否需要进行进度调整。
2.成本控制：通过计算和比较PV、EV和AC，项目团队可以评估实际成本和计划成本之间的差异，了解项目的成本状况，并及时采取控制措施。
3.风险管理：挣值法可以提供项目的实际进度和成本信息，帮助项目团队及时发现风险和问题，并采取相应的风险应对措施。
4.预测和决策：挣值法通过计算相关指标，可以帮助项目团队预测项目的完成时间、成本和质量，帮助管理层做出相关决策。
5.绩效评价：挣值法可以提供项目的绩效评估信息，帮助项目团队和管理层评估项目的整体表现，并进行相应的调整和改进。
挣值法的优势和局限性挣值法作为一种常用的项目管理方法，具有以下优势：•提供准确的项目绩效指标，帮助项目团队评估项目的进度和成本状况。
一、挣值理论应用于施工成本控制的基本程序首先建立跟踪报告制度。
项目的跟踪控制进行，主要依靠在比较基准建立以后，其主要原理就是实际数据与标准进行比较，判断项目实际完成情况。
而建立跟踪报告制度的目的，就是能够使施工企业全面地系统地收集项目实施过程中的各种数据，数据传递、采集主要采取报表形式实现。
其次建立比较基准，其主要通过建立初始网络计划，赋予各工序成本和资源，优化和调整网络计划，以确定时间参数、工期、成本与资源的分配计划，并依此数据作为与实际完成情况进行对比的基础。
最后进行挣得值的后评价分析。
对施工企业工程采取成本动态集成管理中，应用挣得值理论主要分为两个部分，一个是对将来发展的预测，再一个就是对现状的评估。
挣值理论用于施工工程项目成本控制的一般操作步骤如下：1.进行项目工作分解，明确项目任务（WBS）利用工作分解结构图，将项目按照其内在实施过程的顺序或结构逐层进行分解而形成的结构示意图，根据签订的合同内容，进行工作任务的分工和项目范围的确定，一般分解到确定的、相对独立的工作单元。
项目工作分解层次由粗到细，从上至下。
2.落实责任分工，确定项目组织分解结构（OBS）建立成本管理责任制，形成以班组、个人、工种为载体，纵向到底，责任到人，横向到边的控制体系，同时建立以项目经理为核心的项目成本控制体系。
3.进度计划编制根据合同工期，根据整个项目进度计划分解成周进度计划或月进度计划，利用网络时标图或横道图编制整个项目进度计划。
4.进行费用计算按建筑安装工程进度计划及费用组成进行分解，根据签订合同价格，确定目标成本，为施工阶段的成本控制提供基础。
5.建立挣得值 BCWS 基准曲线以月为单位，逐月累加，按月进度计划将分解的预算值逐月分配，作出挣得值 BCWS 基准曲线。
6.批准与审查确认挣得值 BCWS 基准曲线、项目进度计划及建筑安装工程费用，质量上是否符合国家规范或企业标准，项目部以此为依据，经项目经理签字批准及有关部门审查，作为项目进度、质量、成本实施的目标。
挣值法三个基本参数的概念及计算公式挣值法被广泛应用于项目管理领域，它通过一套简单且实用的计算公式来评估项目的进度和成本绩效。
在挣值法中，有三个基本参数需要理解和掌握，它们分别是计划价值（PV）、实际成本（AC）和挣值（EV）。
在本文中，我们将逐一介绍这三个参数的概念和计算公式，并探讨它们在项目管理中的作用和意义。
我们来了解一下计划价值（PV）的概念。
计划价值是指在项目计划中每个工作包或任务的预期价值。
它通过将每个工作包或任务的预算成本按照时间分布进行分配来计算。
计划价值可以理解为在特定时间点上，项目计划中每个工作包或任务所应该完成的预期价值。
计划价值通常用于确定项目进度，并与实际进度进行比较，以评估项目的进展情况。
计划价值的计算公式如下：PV = BAC × PC其中，PV表示计划价值，BAC表示总预算成本，PC表示工作包或任务的完成百分比。
这个公式可以帮助我们计算出每个工作包或任务的计划价值，从而了解项目计划在特定时间点上的预期完成情况。
接下来，我们来介绍一下实际成本（AC）的概念。
实际成本是指在项目执行过程中所实际发生的费用。
它包括直接成本和间接成本，以及其他与项目执行相关的费用。
实际成本可以帮助我们了解项目执行过程中的实际费用情况，并与预算成本进行比较，以评估项目的成本绩效。
实际成本的计算公式如下：AC = sum(ACi)其中，AC表示实际成本，ACi表示每个工作包或任务的实际成本。
这个公式可以帮助我们将每个工作包或任务的实际成本相加，从而得到整个项目的实际成本。
我们来介绍一下挣值（EV）的概念。
挣值是指在特定时间点上，项目实际完成的工作包或任务的预期价值。
它通过将每个工作包或任务的计划价值按照完成百分比进行调整来计算。
挣值可以帮助我们了解项目实际完成情况，并与计划完成情况进行比较，以评估项目的绩效。
挣值的计算公式如下：EV = BAC × PC其中，EV表示挣值，BAC表示总预算成本，PC表示工作包或任务的完成百分比。
挣值法挣值法也叫赢得值法一、挣值（赢得值）法的三个费用：BCWP、BCWS、ACWP1、已完工作预算费用（BCWP）：已完工程量×预算单价2、计划工作预算费用（BCWS）：计划工程量×预算单价3、已完工作实际费用（ACWP）：已完工程量×实际单价二、挣值法的两个偏差1、费用偏差CV（Corst Variance）CV＝已完工作预算费用－已完工作实际费用＝BCWP－ACWP预算单价－实际单价当CV<0时：成本超支当CV>0时：成本节约2、进度偏差SV（Schedule Variance）SV＝已完工作预算费用－计划工作预算费用＝BCWP－BCWS已完工程量－计划工程量当SV>0时：进度提前当SV<0时：进度拖延三、挣值法的两个绩效1、费用绩效指标CPICPI＝已完工作预算费用/已完工作实际费用＝BCWP/ACWP已完工程量×预算单价/已完工程量×实际单价＝预算单价/实际单价当CPI>1时：成本节约当CPI<1时：成本超支2、进度绩效指标SPISPI＝已完工作预算费用/计划工作预算费用＝BCWP/ BCWS已完工程量×预算单价/计划工程量×预算单价＝已完工程量/计划工程量当SPI >1时：进度提前当SPI <1时：进度拖延四、案例分析1、某项目经理部在对某施工项目进行成本管理过程中，对各月的费用进行了统计，有关情况见下表：问题：1. 求出12个月的挣得值；2. 求出12个月的CV和SV；3. 求出12个月的CPI、SPI并分析成本和进度情况。
解：1. 计算结果如下表2. 12个月的ACWP为2750万元，BCWS为4150万元。
费用偏差：CV= BCWP－ACWP=3332－2750=582万元，CV为正，说明费用节支；进度偏差：SV= BCWP－BCWS =3332－4150= －818万元，SV为负，说明进度延误。
1 挣值法简介挣得值分析法（简称挣值法）是在工程项目实施中使用较多的，对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法。
挣值法将进度转化为货币或人月，核心是将项目在任一时间的计划指标，完成状况和资源耗费进行综合度量。
下面简要介绍挣值分析的基本原理以及如何计算挣值分析的关键指标值。
1.1 挣值分析原理挣值分析是在对范围、进度和成本进行综合测量的基础上评价项目绩效的一种方法，涉及 3 个关键值：计划值（PV）：在规定的时间内在各项工作（WBS）上将要花费的获得批准的成本估算部分；实际成本（AC）：在规定时间内完成各项工作（WBS）所花费的实际成本（直接和间接成本的总额）；挣值（EV）：实际完成各项工作（WBS）的价值。
这三个值的使用可以提供衡量工作绩效好坏的尺度。
常用的尺度有：成本偏差（CV）=EV-AC。
当 CV<0 时表示执行效果不佳，即实际消费费用超过预算值即超支。
反之当 CV>0 时表示实际消耗费用低于预算值，表示有节余或效率高。
若 CV=0,表示项目按计划执行。
进度偏差（SV）=EV-PV。
当 SV>0 表示进度提前，SV 为负值表示进度延误。
若 SV=0，表明进度按计划执行。
CV 和SV 这两个值，可以转化为生产效率指标，反映成本与进度计划绩效：成本绩效指数（CPI）=EV/AC。
当CPI＞1 表示低于预算，CPI＜1 表示超出预算，CPI＝1 表示实际费用与预算费用吻合。
若 CPI=1,表明项目费用按计划进行。
进度绩效指数（SPI）=EV/PV。
当SPI＞1 表示进度提前，SPI＜1 表示进度延误，SPI＝1 表示实际进度等于计划进度。
CPI 被广泛用于预测完工时的项目成本。
SPI 有时与CPI 一起被用于预测项目完工估算。
完工估算（完成全部工作所需的成本）的计算公式如下：完工估算（EAC）=项目预算/CPI （不考虑进度因素）完工估算（EAC）=项目预算/(CPI*SPI)（考虑进度因素）一般来说，项目均需要考虑进度因素，因而计算EAC 时通常使用的是第二条公式。
挣值法三个基本参数一、引言挣值法（Earned Value Method）是项目管理中常用的一种指标体系，用于评估项目的进度和成本控制情况。
它通过对项目计划、实际完成情况以及实际花费的比较，来提供对项目绩效的度量和分析。
挣值法的三个基本参数是挣值（Earned Value），实际成本（Actual Cost），和预算成本（Budgeted Cost）。
二、挣值（Earned Value）挣值是指项目在特定时间点上的实际完成工作的价值。
它是通过将已完成工作的预算价值与已经实际完成工作的实际花费进行比较而得出的。
挣值的计算可以按照工作分包、工作包或任务来进行。
挣值的计算公式如下：挣值 = 完工工作的预算价值 / 任务总工作量× 实际完成工作量三、实际成本（Actual Cost）实际成本是指项目在特定时间点上已经花费的实际成本。
它是通过将已经实际完成工作的实际花费进行累计而得出的。
实际成本除了包括直接成本，还包括间接成本和一些固定成本。
实际成本的计算公式如下：实际成本 = 完工工作的预算价值× 实际完成工作量 / 任务总工作量四、预算成本（Budgeted Cost）预算成本是指项目在特定时间点上应该花费的成本。
它是根据项目计划中的工作量和资源分配来确定的。
预算成本是项目管理者对项目进行预测和规划的依据，也是成本控制的重要依据之一。
预算成本的计算公式如下：预算成本 = 完工工作的预算价值× 实际完成工作量 / 任务总工作量五、挣值法的应用挣值法主要用于项目绩效的度量和分析，包括进度绩效和成本绩效的测量。
通过对比挣值、实际成本和预算成本三个参数，可以得出以下几个重要的项目评估指标：1. 计划价值（Planned Value）计划价值是指在特定时间点上应该完成的工作的预算价值之和。
它可以通过对比挣值和实际成本来评估项目的进度控制情况。
计划价值的计算公式如下：计划价值 = 完工工作的预算价值× 计划完成工作量 / 任务总工作量2. 制约效率指数（Cost Performance Index）制约效率指数是指项目在特定时间点上获得的价值与花费的比率。
1、计划完成工作预算费用BCWS =计划工程量×预算单价
2、已完成工作预算费用BCWP（挣值）=已完工程量×预算单价
3、已完成工作实际费用ACWP =已完工程量×实际单价
1、指标：BCWS表示计划的任务对应的预算成本；ACWP表示实际完成的任务对应的实际成本；BCWP表示实际完成的任务对应的预算成本，就是挣值（EV）。
2、成本差异：CV=BCWP-ACWP，就是实际完成的任务，比较预算成本和实际成本之差。
3、进度差异：SV=BCWP-BCWS，就是预算成本，比较实际完成的任务和计划中应完成的任务。
4、成本绩效指数：CPI=BCWP/ACWP，就是已完成工作预算成本/已完成工作实际成本。
5、进度绩效指数SPI=BCWP/BCWS，就是已完工程预算成本/计划完成工作预算成本。
二、四个评价指标：
费用节支超支
费用偏差CV=
BCWP－ACW
>0 <0
P
费用绩效指数
>1 <1
CPI=BCWP/A
CWP
进度提前拖延
进度偏差SV=
BCWP－BCW
>0 <0
S
进度绩效指数
SPI=BCWP/B
>1 <1
CWS。
挣值法的原理及应用1. 引言挣值法（Earned Value Method），也被称为EV法，是一种用于项目管理中的成本控制方法。
它通过对项目工作量、成本和进度的测量，帮助项目团队分析和控制项目的进展情况和成本效益。
本文将介绍挣值法的原理，以及其在项目管理中的应用。
2. 挣值法的原理挣值法的原理基于以下三个关键概念：计划价值（Planned Value，PV）、实际成本（Actual Cost，AC）和挣值（Earned Value，EV）。
2.1 计划价值（PV）计划价值是指在特定时间范围内，根据项目计划而应该完成的工作（或成本）。
它是根据项目计划表中定义的任务及其预估的工作量和成本来计算的。
2.2 实际成本（AC）实际成本是指在特定时间范围内，实际上已经用于完成特定工作（或成本）的费用。
实际成本可以是人工成本、材料成本、设备成本等。
2.3 挣值（EV）挣值是指在特定时间范围内，实际上已经完成的工作（或成本）的价值。
挣值是根据工作（或成本）的完成比例来计算的。
3. 挣值法的应用挣值法可以用于项目的各个方面，包括成本、进度和绩效分析。
以下是挣值法在项目管理中的具体应用。
3.1 成本控制挣值法可以帮助项目团队对项目的成本进行控制和分析。
通过比较实际成本（AC）和挣值（EV），可以确定项目的成本绩效。
如果挣值大于实际成本，表示项目进展良好；如果挣值小于实际成本，表示项目进展不如预期。
此外，通过计算SV（成本偏差）和CV（成本绩效指数），可以进一步评估项目的成本绩效。
3.2 进度分析挣值法还可以用于项目的进度分析。
通过比较挣值（EV）和计划价值（PV），可以确定项目的进度绩效。
如果挣值大于计划价值，表示项目进度超前；如果挣值小于计划价值，表示项目进度滞后。
此外，通过计算SV（进度偏差）和SPI（进度绩效指数），可以进一步评估项目的进度绩效。
3.3 绩效评估挣值法可以帮助项目团队对项目的绩效进行评估。
通过计算VAC（完工预算偏差）、CPI（成本绩效指数）和SPI（进度绩效指数），可以了解项目的整体绩效情况。
挣值法的3个基本参数挣值法（Earned Value Management，EVM）是一种项目管理方法，它通过比较实际完成情况和计划完成情况，来评估项目的进展和成本效益。
挣值法的核心思想是将项目的成本、进度和质量三个方面进行综合考虑，以便更好地控制项目的风险和成果。
在挣值法中，有三个基本参数需要了解：预算、实际成本和挣值。
一、预算（Budget）预算是指在项目计划阶段确定的总体经费或资源分配计划。
它是一个重要的参考标准，用于衡量项目的成本效益。
在挣值法中，预算通常被称为计划价值（Planned Value，PV），它表示在当前时间点上应该已经完成的工作量所对应的预算金额。
例如，在一个工程项目中，总共需要完成1000个工作单位，并且每个工作单位需要花费100元。
那么，在第50天时，根据计划进度应该已经完成500个工作单位。
因此，在第50天时的PV就是50000元。
二、实际成本（Actual Cost）实际成本是指在特定时间段内为完成某项任务而实际支出的费用或资源消耗情况。
它包括所有与任务相关的直接和间接成本，如人工成本、材料成本、设备租赁费用等。
在挣值法中，实际成本通常被称为实际费用（Actual Cost，AC），它表示在当前时间点上已经实际支出的金额。
例如，在一个工程项目中，已经完成了500个工作单位，并且每个工作单位需要花费100元。
在第50天时，根据实际情况已经花费了55000元。
因此，在第50天时的AC就是55000元。
三、挣值（Earned Value）挣值是指在特定时间段内实际完成的任务所对应的价值或预算金额。
它反映了项目当前进展情况和成果质量，并可以用于预测项目完成时间和成本。
在挣值法中，挣值通常被称为挣得价值（Earned Value，EV），它表示在当前时间点上已经完成的工作量所对应的预算金额。
例如，在一个工程项目中，总共需要完成1000个工作单位，并且每个工作单位需要花费100元。
挣值法基本原理范文挣值法（Earned Value Management，简称EVM）基本原理是一种综合分析项目进展和成本控制的方法。
它通过将计划任务的工作量与实际完成的工作量进行比较，确定项目的挣值额（Earned Value，简称EV），进而计算出项目成本和进度的绩效指标。
挣值法的基本原理可以通过以下几个步骤来说明：1.确定计划任务和工作包：首先，项目经理需要确定项目执行的计划任务和工作包。
计划任务通常是指在项目计划中列出的具体工作项，而工作包则是将相关任务组合起来的一个小项目。
2.确定挣值量度：在每个计划任务或工作包中，需要确定相应的挣值量度。
通常使用以下三个量度来评估项目的进展：- 计划值（Planned Value，简称PV）：指根据项目计划和时间表，确定在特定时间点上应当完成的工作的预算成本。
- 实际成本（Actual Cost，简称AC）：指在特定时间点上实际花费的成本。
- 挣值额（Earned Value，简称EV）：指在特定时间点上已经完成并被验收的工作的预算成本。
3.计算挣值指标：根据挣值量度，可以计算出以下几个挣值指标，用以评估项目的绩效：-进度绩效指标：- 时间性能指数（Schedule Performance Index，简称SPI）：SPI=EV/PV，用于评估项目进度的效率。
- 进度偏差（Schedule Variance，简称SV）：SV=EV-PV，用于评估实际完成的工作是否与计划进度一致。
-成本绩效指标：- 成本绩效指数（Cost Performance Index，简称CPI）：CPI=EV/AC，用于评估项目成本的效率。
- 成本偏差（Cost Variance，简称CV）：CV=EV-AC，用于评估实际成本是否与预算成本一致。
4.分析挣值指标：通过分析挣值指标，可以对项目的绩效进行评估，并及时采取措施进行调整和改进。
一般情况下，当SPI和CPI大于1时，表示项目的进度和成本都在控制之内；当SPI和CPI小于1时，表示项目的进度和成本存在问题，需要进行调整。
挣值法（Earned Value Management,EVM）又称为赢得值法或偏差分析法。
挣得值分析法是在工程项目实施中使用较多的一种方法，是对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法。
1967年美国国防部（d0d）开发了挣值法并成功地将其应用于国防工程中。
并逐步获得广泛应用。
挣值法的核心是将项目在任一时间的计划指标，完成状况和资源耗费综合度量。
将进度转化为货币，或人工时，工程量如：钢材吨数，水泥立方米，管道米数或文件页数。
挣值法的价值在于将项目的进度和费用综合度量，从而能准确描述项目的进展状态。
挣值法的另一个重要优点是可以预测项目可能发生的工期滞后量和费用超支量，从而及时采取纠正措施，为项目管理和控制提供了有效手段。
挣得值方法的基本参数计划工作量的预算费用(BCWS)，即(BudgetedCostforWorkScheduled)。
BCWS是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算费用。
计算公式为：BCWS=计划工作量×预算定额。
BCWS主要是反映进度计划应当完成的工作量(用费用表示)。
已完成工作量的实际费用(ACWP)，即(ActualCostforWorkPerformed)。
ACWP是指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的费用。
ACWP主要是反映项目执行的实际消耗指标。
BCWS是与时间相联系的，当考虑资金累计曲线时，是在项目预算s曲线上的某一点的值。
当考虑某一项作业或某一时间段时，例如某一月份，bcws是该作业或该月份包含作业的预算费用。
已完成工作量的实际费用（ACWP——ActualCostforWorkPerformed），有的资料也称AC （实际值）。
ACWP是指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的工时（或费用）。
ACWP 主要反映项目执行的实际消耗指标。
已完工作量的预算成本(BCWP)，即(BudgetedCostforWorkPerformed)。
摘要】项目成本管理控制的主要要素是质量、进度和成本。
本文介绍了一种有效的项目成本管理方法——挣值分析法。
挣值分析法是项目成本管理中的一种测量工作绩效的常用方法。
文章介绍了挣值的概念，挣值分析法原理以及挣值分析法在项目成本管理中的应用。
【关键词】项目成本管理;成本;进度;挣值分析法 项目成本管理是在整个项目的实施过程中，为确保项目在批准的成本预算内尽可能好地完成而对所需的各个过程进行的一种科学的管理活动。
项目成本管理要求在满足质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用、通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能降低成本费用。
在项目成本管理中，成本、进度控制是管理的主要目标，过去人们往往只是对它们分别进行管理，相互之间缺乏紧密的联系，这就带来了很多的问题。
例如当项目进行到一定阶段时，累计花费成本与累计计划预算成本相当，但实际已完成的实物工程量(进度)并没有达到预计计划量，到了项目预算已经超出而还有剩余工程量要完成时，要完成项目就必须增加更多的成本费用，此时才对项目进行成本控制使项目在预算成本内完成就已经太晚了。
这就说明累计实际成本与累计预算成本比较只能说明一个侧面，并不能真实的反映出项目的成本控制状况。
从上面这些例子可以看出，项目的工程成本与进度之间的联系非常紧密。
如果单纯的使用项目时间进度的计划值和实际值进行比较，或者单纯的使用项目成本的预算值和实际值进行比较，都不能保证全面反映项目成本管理本身的绩效，而必须要看项目实际完成工作的效果。
项目成本支出、资金消耗量的大小与项目进度的快慢、提前或滞后有直接的关系。
一般来说，项目累计成本支出是与项目进度成正比的，但是单纯地观察项目成本消耗的大小并不能对项目的成本趋势、进度状态做出完全准确及有效的估计，项目进度超前或滞后或者项目成本超支或节余都会影响项目成本支出的大小。
因此要想真正有效地控制项目成本，就必须连续地监督项目的资金消耗量并与项目工程进度进行对比分析控制。
这就需要一种成本/进度综合控制的指标和方法来对其进行分析控制。
挣值分析法(EarnedValued，简称“EV”)，是一种能全面衡量项目进度状态、成本趋势的科学方法，其基本要素是用货币量代替实物量来测量项目的进度，它不以项目投入资金的多少来反映项目的进展，而是以投入资金已经转化为项目成果的量来衡量，是一种完整和有效的项目监控方法。
利用挣值分析法对项目成本进行管理和控制的基本原理是根据预先制订的项目成本计划和控制基准，在项目工程实施后，定期进行比较分析，然后调整相应的工作计划并反馈到实施计划中去。
有效地进行项目成本、进度管理的关键是监控项目实际成本及工程进度的状况，及时、定期地与控制基准相比照，并结合其它可能改变的因素，及时采取必要的纠正措施，修正或更新项目计划，预测出在项目完成时工程成本是否会超出预算、工程进度是会提前或落后。
这种监控必须贯穿于项目实施的整个过程之中。
在项目实施过程中的某一时间点，仅仅监控计划成本支出与实际成本消耗量是无法判断出项目成本是否有超支或有节余的，因为项目成本消耗量大的原因可能是进度超前，也可能是因为成本超出预算;反之亦然。
因此，挣值分析法主要通过下面三种基本值的分析比较对项目的成本、进度状态进行有效的监控。
挣值分析法主要用三个基本值来表示项目的实施状态，并以此预测项目可能的完工时间和完工时的可能费用，三个基本值是：
①已安排工作的预算费用BCWS(Budgeted Cost of Work Scheduled)，即根据批准认可的进度计划和预算到某一时点应当完成的工作所需投入资金的累计值，它等于计划工程量与预算单价的乘积之和。
该值是衡量工程进度和工程费用的一个标尺或基准; ②已完成工作的预算费用BCWP(Budgeted Cost of Work Per formed)，即根据批准认可的预算，到某一时点已经完成的工作所需要投入资金的累计值，它等于已完工程量与预算单价的乘积之和。
它反映满足质量标准的工程实际进度和工作绩效，体现了投资额到工程成果的转化; ③完成工作实际费用
ACWP(Actual Cost of Work Performed)，即某一时点已完成的工作所实际花费的总金额，它等于已完工程量与实际支付单价(合同价)的乘积之和。
通过三个基本值的对比，可以对项目的实际进展情况作出明确的测定和衡量，有利于对项目进行监控，也可以清楚地反映出项目管理和项目技术水平的高低。
挣值分析法从上述三个基本值还可以导出二个差异值指标和二个指数指标，并依此来衡量项目成本、进度的绩效和状况： 1、挣值分析法——两个差异值指标
①费用偏差(CV)：可以看出已经完成的工作是超过预算还是低于预算。
CV=BCWP-ACWP ②进度偏差(SV)：可以看出项目当前进度是提前还是滞后。
SV=BCWP-BCWS
2、挣值分析法——两个指数指标①费用绩效指数(CPI)：可以看出每开支一个货币单位所带来的价值。
CPI=BCWP/ACWP
②进度绩效指数(SPI)：SPI=BCWP/BCWS 挣值分析法通过三个基本值的对比和二个差异值指标及二个指数指标的计算分析，可以对项目工程的实际进展情况做出明确的测定和衡量，有利于对项目工程进行有效控制，也可以清楚地反映出项目工程管理和工程技术水平的高低。
因此，使用挣值分析法进行成本/进度综合控制，必须定期监控以上参数。
也就是说，在项目开始之前，先必须为在整个项目工期内如何和何时使用资金作出预算和计划，项目开始后，必须监督项目实际成本和工作绩效以确保项目成本、进度都在控制范围之内。
具体步骤如下： (1)制定项目成本预算和计划
在对项目进行成本管理时，首先要对项目制订详细的成本预算，要把成本预算分解到每个分项工程上，要尽量分解到详细的实物工作量层次，为各个分项工程建立起一个总预算成本。
制定项目成本预算的第二步是将每一总预算成本分配到各个分项工程的整个工期中去，每期的成本计划依据各个分项工程的各分项工作量进度计划来确定。
当每一分项工程所需完成的工程量分配到工期的每个区间(这个区间可定义为工程管理和控制的报表时段)，就能确定出工程在何时需用多少预算。
这一数字通过截止到某期的过去每期预算成本累加，即得出累计计划预算成本BCWS，它反映了到某期为止按计划进度完成的工程预算值，我们将其作为项目成本/进度绩效的基准。
(2)收集项目实际成本
项目执行过程中，通常会通过合同委托各分项工程或工作包的工作给相关工程承包商。
根据合同工程量及价格清单就会形成承付工程款。
承包商在完成相应的分项工程或工作包的实物工程量以后，我们要按合同进度进行支付工程款。
在项目每期对已发生成本进行汇总，即累计已完工程量与台同单价之积，就形成了累计实际成本ACWS。
(3)计算项目已完成工作的预算费用BCWP
如前所述，仅仅监控以上两个参数并不能准确地监控项目的实际状况，有时甚至会导致得出错误的结论和决策。
因此，BCWP值是整个项目期间必须确定的重要参数。
我们对项目每期已完工程量与预算单价之积进行累计，即可确定BCWP值。
(4)分析项目的成本/进度绩效
如前所述，利用以上三个基本参数指标计算出项目的二个差异值指标及二个指数指标，即可比较分析项目的成本/进度绩效和状况。
两个差异值指标和两个指数指标在实际项目成本管理中的含义：
①费用偏差CV小于0表示项目超支，若在几个不同的时点都检查出出现此问题，则说明项目执行效果不好;费用偏差CV大于0表示项目节支，若在几个不同的时点都为正数，则说明项目执行效果良好。
②进度偏差SV小于0表示项目进度延误，进度偏差SV大于0表示项目进度提前。
③费用绩效指数CPI小于1表示超支，即实际费用高于预算费用，费用绩效指数CPI大于1表示节支，即实际费用低于预算费用。
④进度绩效指数SPI小于1表示项目进度延误，即项目实际进度比计划进度拖后;进度绩效指数SPI大于1表示项目进度提前，即项目实际进度比计划进度快。
以上对比分析可对整个项目进行，也可针对某一独立的分项项目或工作包进行。
(5)对项目进行成本/进度控制
对项目进行有效的成本/进度控制的关键是经常及时地分析成本/进度绩效，尽早地发现项目的成本/进度的差异或低效率，以便在情况变坏之前就能够采取纠正措施。
项目的成本/进度综合控制一般包括如下内容：
①分析项目成本/进度绩效以确定有需要采取纠正措施的分项工程或工作包; ②决定采取何种纠正措施; ③修订项目计划，包括工程工期和成本预算，综合筹划控制措施。
总的来说，要做好项目成本/进度的综合控制，应该十分关注CPI或CV的趋势，当CPI小于1或逐渐变小、CV为负数且绝对值越来越大时，就应该及时制定纠正措施并加以实施。
同时应该将注意力集中在那些出现负成本差异的分项工程上，根据CPI或CV值确定对各分项工程采取纠正措施的优先权，也就是说，CPI最小或CV负值最大的分项工程应该给予采取纠正措施的最高优先权。
项目的总体进度控制也是使用相同原理和方法。
总体而言，挣值分析法是项目成本管理的一种有效方法。
通过对BCWP、BCWS、ACWP、CV、SV、CPI、SPI等基本指标和参数的及时监控分析，我们就能比较准确地掌握项目的成本、进度的状况和趋势，进而采取纠正措施使项目成本控制在事先制定的基准范围以内。
有效的项目成本控制的关键是只要一发现成本、进度差异和低效率就积极地着手解决它，而不是希望随着项目的进行一切都会变好，问题越早提出，对整个项目的影响和冲击就越小。
