质量目标和绩效测量关于产品质量目标和绩效测量我谈谈一些想法，供参考。
1、产品是组织用来满足顾客需求和期望的中介。
当然，产品的选择和质量目标的确定必须和组织的长远目标一致的。
组织通过产品中所具有的质量特性来满足顾客的需求和期望的。
譬如，飞机可以载客或者载货实现运输功能。
空调具有调节室内温度的功能，让人感到舒适。
如果一家公司是做塑料瓶子的。
瓶子具有存放东西的功能。
a）功能要用性能来描述的。
譬如，飞机的飞行速度、耗油率等，空调要用功率、进出口温度差等性能来描述。
那么，生产瓶子的公司，首先，要了解顾客对塑料瓶子的要求是什么？同时，一定要了解法律法规对瓶子有什么要求。
这些要求应当从瓶子本身到瓶子用来存放什么东西有关的其他各个方面的需求和期望。
包括清洁卫生、运输、交货周期等各个方面的要求。
具体的应当满足ISO9001标准第7.2条有关要求。
b）这样做，把顾客的要求转化为对产品中特性的质量要求。
这些特性都和产品有直接的关系的。
2、当我们确定产品的质量目标的时候，首先就要确定产品临界质量特性。
如果这些质量特性不满足顾客要求，顾客就会不满意的那些质量特性。
3、利用QFD质量功能展开的工具把产品的临界质量特性从横向和纵向进行分解。
a）前面讲的质量特性是广义的质量特性。
质量特性中除了功能之外，还有其他的各种特性，譬如服务（礼貌等）特性、时间（及时性、耐久性等）特性、可靠性、可用（要想用时就能拿来用）等各种特性。
这些特性对顾客满意都有可能会有影响。
这样就能把和产品有关的各种质量要求横向展开。
让各个有关职能部门确定自己的质量目标。
达到使顾客满意的目的。
b）产品过程的结果。
前面谈的产品临界质量特性是通过过程形成的。
同样的钢材、铝材、塑料……。
我们可以设计成飞机、轮船、汽车……。
关键就在设计、制造等过程。
我们在设计制造的时候，需要确保产品的质量，于是就对过程的各个因素（人、机、料、法、环、测）提出了质量要求。
这样，又从纵向为各个职能提出了与产品质量有关的各种要求。
譬如，采购材料的质量要求，产品专用工装工具的质量要求等。
4、质量目标除了产品质量目标之外，还包括过程的质量目标、体系的质量目标。
a）过程的质量目标。
因为产品是过程的结果。
为了确保产品的质量，通常根据产品的临界质量特性确定临界的过程质量特性（有的时候叫过程参数）。
譬如，某零件要热处理。
那么，要控制好热处理温度、时间等参数。
如果这些参数没有控制好，产品质量就没有保证。
通常根据产品质量目标会引导得出如何来制定过程的质量目标。
有的时候，过程的质量可以通过产品质量来测量。
譬如，用过程能力指数来表示。
这样也就可以确定过程的质量目标。
b）体系的质量目标。
由于体系是由过程组成的。
同样道理，我们可以根据产品的质量目标和过程的质量目标来确定体系的质量目标。
譬如，对人员的技能、培训有关的目标，设备的维护目标、新工艺新技术采用的目标等。
这样，也就导致组织考虑建立体系绩效的控制目标。
进一步理解以上内容，请参考《质量三要素和三层次质量》/viewthread.php?tid=8122&page=2#pid85 0745、平衡记分卡。
在国外比较成熟采用的就是这种测量指标体系。
它由如下四方面目标来组成的：a）顾客满意目标。
通常从外面，也就是从顾客感知的角度来测量体系的绩效。
制造业常用PPM、顾客满意度、准时交付率等测量。
b）财务目标。
从组织内部测量。
除了使顾客满意之外，还要让自己的老板、员工、社会、供方等各个利益相关方的满意，必须财务方面有所收益。
与质量有关的就是测量降低劣质成本、提高库存周转率和缩短交付周期等。
这方面的关键是，一定要把各种工作的落脚点放到降低成本上来。
c）内部营运的目标。
除了前面的产品质量、过程质量有关的各种目标。
主要指质量管理体系内部运行的绩效。
包括持续改进的目标、过程的直通率、过程能力指数、设备能力指数等各种目标。
这方面的关键是要测量过程本身而不是测量过程的结果。
因为，如果测量结果，发现问题已经晚了，没有办法补救了。
测量过程和体系的参数，发现问题，产品还可能满足要求，起到了预防的作用。
d）体系核心能力的目标。
从长远考虑，如何提高组织的核心竞争力所考虑的目标。
主要包括员工培训、技能提高方面的目标。
详细请见：/viewthread.php?tid=12299&highlight=6、目标的转化。
为了控制目标的达成，公司必须把公司的目标转化为各个职能的目标，再确定控制用的指标，通过日常对指标的控制来确保目标的达成。
在展开过程中要注意目标要满足SMART的要求。
a）S—具体的，特定的。
可以操作和实行的；b）M—可以测量的。
定量和定性都可以的；c）A—经过有关各个方面协调一致的。
不是从上到下强制的，也不是从下而上保守的；d）R—通过评审认为是先进而又是踏实可实现的；e）T—明确时间范围的要达到的。
7、以上只是帮助理解和建立目标用，不应当把它作为标准要求，更不能根据这些要求来开不符合报告。
首先谢谢王老师的文章但是很多的时候,在实际工作当中会遇到一些问题我个人一直认为,质量目标的建立及达成是全公司的事情,而不是质量部门一个部门的事情,但是在我们公司不是这样,质量目标的建立,宣导,统计,追踪,总结的工作都只是我们质量部门一个部门的事情,而且在我们公司,质量部门是没有任何权威性我们公司的生产型工厂,仅仅相当于是老板事业的附属品,而且在工厂内部的所有的职能部门,除了质量部门的主管以外,其他部门的主管都是老板的直系或者旁系的亲属,而且对老板来说,这个生产工厂是可有可无的.以前在生产工厂这里一直都是一片混乱,好象这就是家族式企业的通病.在我们公司,质量部门的主管没有一个人做到半年以上的,因为第一没有权限,第二是绝对的救火及承担责任部门.第三是工厂里面最不受重视的部门去年年底,我们这里来了一个新的主管,能力很强,从他来了以后,这里已经发生了很多的改变,1.制度的完善,2.流程的改善,3.部门人员向心力的提升,4.客户关系的处理,5.部门人员威望的提升.这几方面都有很大的改善,但是好象说他也做不了多长时间了,马上就要另谋高就了,因为按照他的话来说,他可以改变的是一个表面,但他却改变不了本质及工厂原先的文化.本来在这个新主管来的时候,我们好象也都看到了一点希望,但是还没有多长时间,他也要走了,我们质量部门的人员都感到很迷茫.老板和我说,在他走了以后由我暂时先代理一下部门的工作,我更茫然,我了解自己,暂时还撑不了这块,而且,如果我做了主管的话,可能会走的更快,茫然啊1、当今的社会要求每个有上进心的人努力学习，不断进步。
学习好比逆水行舟，不进则退。
作为个人，应当认识到这一点。
2、个人和周遭的环境的关系，大多数人只能适应环境，改变环境的能力是有限的。
只能在自己的管辖范围内发挥自己的作用，努力把自己的工作做好，做得比一般的别人好，就得到欣慰了。
3、不管在什么环境下，通过自己的努力，总能学习得到一些东西，不断的锻炼和提高自己。
当您处在一个基础好的大公司，您能学习得到很多东西；当您处在一个基础差的小公司，可能给您锻炼，发挥自己长处的机会比大公司要多一些。
一切取决于自己的愿景和从实际出发是行动。
还有正确的学习方法。
相信您一定会有进步的。
4、我欣赏中国古代有一句话，良禽择木而栖，良臣择主而仕。
1、关于质量目标，标准5.4.1条有规定，注意四方面。
缺少一个不行：a）各个有关职能和层次要有质量目标。
所谓“有关”是从质量管理体系的功能要求来考虑。
包括人员、设备、采购、设计、制造、销售、售后服务、IT、运输、……。
标准没有要求所有职能都要有质量目标。
那无关的职能层次没有要求。
为什么没有要求，因为他们职能和您们提供产品的质量没有直接关系。
譬如。
公司里的保育院、财务部门。
如果您的体系服务的产品中涉及到财务，譬如为顾客提供融资服务、那么，财务也是有关职能了。
如果您们贯彻全面质量管理，把所有的职能都确定自己的质量目标，那也不是违反标准要求。
如果规定了，审核员可以查也可以不查。
一般是不会查的。
因为审核员从顾客角度来关注您们体系的。
b）质量目标必须是可以测量的。
可以定量的，譬如，过程的Cpk 多少。
定性的也可以。
譬如，年内取得认证，试制成新产品……。
c）目标必须和方针、组织的宗旨一致。
譬如，您们生产、销售电子产品的，目标不能是做电子产品生意，买进卖出的目标。
d）质量体系目标中要有产品的质量目标。
因为体系是为了产品服务的工具。
产品没有质量目标，顾客是不会满意的。
不言而喻，目标在规定时期内应当能达到的。
TS专门为此加注：质量目标应当反映顾客的期望，而且在规定时间之内是可以达成的。
如果不能达到，那是方向、方针、宗旨。
不要叫目标。
当然，人家叫了，也不要开他们不符合项。
2、为了控制和实现目标，必须确定指标。
指示用的标志叫指标。
用指标来衡量目标的达成情况，发展趋势。
譬如，a）定性目标年内通过认证。
那么，指标就是审核提出的所有的不符合项都必须在年内关闭掉，这样，审核员才能推荐发证。
或者，年内要见到证书。
这两个指标是不同的。
差证书是否见到；b）定量指标如，顾客满意度测量指标要达到85分以上。
或者，产品质量用一次不合格率，顾客返回率，投诉次数、所有关键过程的过程能力指数Cpk都要超过1.33。
50%的关键过程的过程能力指数Cpk都要超过1.67等。
这些都是可以测量的指标。
指标值要和宗旨一致。
用积极方面来确定指标。
如直通率、顾客满意率、回头率、市场排行序列等。
通过每日、每月的指标控制来确保目标的达成。
3、目标分解到指标可以从流程（加减）和系统（因果）来分解。
有的目标可以按照加减方法直接分解的。
譬如，成本控制的目标就是这个；产品重量指标也是。
有的，按照因果关系来分解。
譬如，成本目标可以分解成采购引起损失成本、设计不当引起损失、制造不当、设备维护不当、营销不当……。
可以通过处理不合格品的工时数量、返工工时数量等来控制成本。
目标必须通过指标分解到基层岗位。
标准5.4.1中的层次就是这个意思。
当然，岗位没有确定指标，也不能一概而论认为不符合标准。
要具体分析。
因为，有的岗位可以直接利用公司的目标做为自己工作的目标。
但是，要知道自己岗位所作的贡献有多大（6.2.2.d）。
4、通过抓过程的考核来实现目标。
抓过程中的关键指标。
最好，一个关键指标能带动几个目标的达成。
譬如，质量直通率可以带动质量、成本、周期目标的达成。
有的关键在设备，抓好设备维护指标来确保产品质量，有的抓好人员的培训指标来带动服务质量的提高。
甚至可以和员工的安全、健康等指标联系起来，确保质量目标的完成。
为了抓好管理，有的单位把过程分解成作业，有条件作为标准作业，把这样的作业作为管理的最小、最基层的元素。
给作业定质量指标、成本指标、周期指标等。
