信息系统项目管理10大管理思维导图

信息系统项⽬管理10⼤管理⼀、整体管理1. 制定项⽬章程： 制定发布项⽬章程这个⽂档，正式的批准这个项⽬启动，为项⽬经理授权。

（项⽬发起⼈发布了项⽬章程这个⽂件，项⽬启动，项⽬经理被授权）2. 制定项⽬管理计划：和⼤家⼀起编织⼀个项⽬管理的计划，为以后项⽬的执⾏奠定了基础。

（计划编写的原则、⼯具、步骤等内容，结合项⽬列举下项⽬管理计划包括的内容）3. 指导和管理项⽬执⾏：有了项⽬管理的计划，并不意味着可以不管了，我们需要按照项⽬管理计划指导和管理项⽬的执⾏。

（根据计划做了什么安排，怎么安排等）4. 监督和控制项⽬⼯作：在执⾏的过程中，⼀定要注意不断的监控，进⾏对⽐分析，做好项⽬的纠偏控制等⼯作，确保项⽬正常进⾏。

（如何设置控制点，如何进⾏监控，捕获项⽬的信息。

某个时候，发现项⽬状态有了什么问题，分析是什么原因造成的，是如何解决的）5. 实施整体变更控制：变更是不可避免的，当发⽣了变更的时候，我们必须要严格的按照变更控制流程进⾏项⽬的变更管理。

（如何进⾏变更控制，变更控制流程：1、变更申请；2、变更的影响分析；3、CCB批准或拒绝；4、变更实施；5、变更的验证与发布）6. 结束项⽬或阶段：项⽬通过了验收，交付了产品、履⾏了相关合同条款，除此之外，我们还要召开项⽬的总结会，进⾏项⽬的总结和项⽬的评估审计等⼯作。

（具体的项⽬的验收情况及验收会、项⽬总结会的作⽤、内容和项⽬评估审计等相关⼯作，最后更新了组织过程资产等）⼆、范围管理1. 规划范围管理：编写⼀个范围管理的计划（组织相关⼈员进⾏了范围管理计划的编制⼯作，在进⾏编制前做了什么准备，通过什么⽅法进⾏了编制，编制后的计划包含什么内容等）【输⼊：项⽬管理计划、项⽬章程；⼯具和技术：专家判断、会议；输出：范围管理计划、需求管理计划】2. 收集需求：就是记录并管理⼲系⼈的需求和需求的过程（有哪些类型的需求、输⼊、输出、⼯具和技术，这个过程的重要性、有什么问题、怎么解决、需求⽂件、建⽴需求跟踪矩阵等）【输⼊：范围管理计划、需求管理计划；⼯具和技术：访谈、头脑风暴法、名义⼩组技术、德尔菲技术、问卷调查；输出：需求⽂件、需求跟踪矩阵】3. 定义范围：对项⽬和产品进⾏详细的描述，并写到详细的范围说明书中，形成详细的范围说明书（举例进⾏描述，本项⽬的某个功能原来是怎么定义的，现在我们是如何进⾏详细的表⽰的）【输⼊：项⽬管理计划、项⽬章程、需求⽂件；⼯具和技术：专家判断、产品分析；输出：项⽬范围说明书】4. 创建⼯作分解结构：将项⽬的可交付物和项⽬管理的⼯作进⾏分解，分解为更⼩的、更易于管理的⼯作单元（为什么要分解，是按照树型还是列表性，是将什么作为第⼀层，分解的5个步骤是什么？【1、识别和分析可交付成功及相关⼯作；2、确定WBS的结构和编排⽅法；3、⾃上⽽下逐层细化分解；4、为WBS组件制定和分配标识编码；5、核实可交付成果分解的程度是恰当的】遵循的原则是什么）【输⼊：项⽬范围说明书、需求⽂件；⼯具和技术：分解、专家判断；输出：范围基准】5. 确认范围：阶段性的接受项⽬的可交付物，对不可以接受的说明理由，重新整个（通过了什么⽅式进⾏了范围确认的⼯资，哪些进⾏了接受，哪些不可以接受，是什么原因，会怎么整改）【输⼊：确认的可交付成果；⼯具和技术：检查、群体决策技术；输出：验收的可交付成果、变更请求】6. 控制范围：要管理好变更，做好范围控制管理⼯作，避免出现“范围蔓延”的状况（范围控制的重要性，然后举例如何进⾏变更控制，如何防⽌范围蔓延的）【输⼊：项⽬管理计划、需求⽂件、需求跟踪矩阵、⼯作绩效数据；⼯具和技术：偏差分析；输出：变更请求、项⽬管理计划更新】三、进度管理1. 规划进度管理：就是写⼀个叫做进度管理计划的⽂档（组织相关⼈员进⾏了进度管理计划的编制⼯作，在进⾏编制前做了什么准备，通过什么⽅式进⾏了编制，编制后的计划包含什么内容，计划的重要性等等）【输⼊：项⽬管理计划、项⽬章程；⼯具和技术：专家判断、会议；输出：进度管理计划】2. 定义活动：看看这个项⽬⾥⾯到底有多少活动需要完成，识别出来并记录下来（活动定义和WBS的关系，举例结合本项⽬有哪些活动？）【输⼊：进度管理计划、范围基准；⼯具和技术：分解、专家判断；输出：活动清单、活动属性、⾥程碑清单】3. 排列活动顺序：明确各活动之间的顺序等相互的依赖关系，并记录下来（具体的举例描述下活动的逻辑关系，⽐如在本项⽬中活动A和活动B的关系等等，通过此，更新了活动属性清单等内容）【输⼊：活动清单、活动属性、⾥程碑清单；⼯具和技术：确定依赖关系、前导图法、箭线图法；输出：项⽬进度⽹络图】4. 估算活动资源：估算下每个活动到底需要多少材料、⼈员、设备等等资源（结合项⽬进⾏举例，在本项⽬中某某活动需要什么资源，需要多少资源，什么时候需要等等。

一、整体管理过程（P209）过程有效形成整体。

项目章程包括的内容（略P211）二、项目范围管理（P242）范围变更的原因（P268）三、项目进度管理（P273）项目进度管理的技术和工具（P292）：工作量和工期（1.Delphi、2类比估算法、3.参数估算法、4.储备分析）项目成本失控的原因：1.对工程项目认识不足。

2.组织制度不健全。

3.方法问题。

4.技术的制约。

5.需求管理不当。

项目成本控制包括：。

对造成成本基准变更的因素施加影响。

。

确保所有变更请求都得到及时处理。

当变更实际发生时，管理这些变更。

确保成本支出不超过批准的资金限额，既不超出按时段、按WBS 组件、按活动分配的限额，也不超出项目总限额。

。

监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差 。

对照资金支出，监督工作绩效。

防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更 。

向有关干系人报告所有经批准的变更及其相关成本 。

设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内相关术语（P313）：1.应急储备和管理储备的区别 2.产品的全生命周期成本 3.成本的类型 4.成本基准 1.技术分析（回收期、投资汇报率、内部报酬率、现金流贴现、净现值）2.专辑判断3.会议4.类比估算5.参数估算6.自下而上估算7.三点估算8.储备分析 9.质量成本（COQ ） 10.项目管理软件 11.卖方投标分析 12.群体决策技术1.成本汇总2.储备分析3.历史关系4.资金限制平衡 ▲5.挣值管理6.预测7.完工尚需绩效指标（TCPI ）8.绩效审查9.项目管理软件六、项目人力资源管理（P353）项目人力资源管理工具（P368）1.虚拟团队2.集中办公3.人际关系技能4.权力 5.冲突管理 解决方法7.马斯洛需求层次理论（1.生理2.安全3.社会交往4.受尊重5.自我实现） 6.激励理论 8.赫茨伯格双因素理论 （1.保健因素 2.激励因素）9.X 理论和Y 理论（X 理论：消极理论；Y 理论：积极理论）10.期望理论（1.目标效价2.期望值，激发力量=目标效价X 期望值）（P369）沟通渠道数十、项目采购管理（P444）项目管理师十大管理包含的过程正反进程质、人沟干风采各管理过程包括的过程为：66743/4346411/ 11。

控制管理里都有变更请求、项目管理计划更新、绩效整体管理变更流程：1、变更申请；2、变更的影响分析；3、CCB批准或拒绝；4、变更实施；5、验证与发布。

项目范围管理1、概要叙述你所参与管理过的信息系统项目（项目的背景、目标、规模、发起单位、项目内容、组织结构、项目周期、交付成果等），并说明你在其中承担的工作。

2、结合项目实际。

论述你对项目范围管理的人事。

可以包括不限于以下几个方面。

（1）项目范围对项目的意义。

（2）项目范围管理的主要过程、工具和技术。

（3）引起项目范围变更的因素。

（4）如何做好项目范围控制，防止项目范围蔓延。

3、请结合论文中所提到的信息系统项目，介绍你是如何进行范围管理的，包括具体做法和经验教训。

项目进度管理成本管理成本分析技术：类比估算、参数估算、自下而上估算、三点估算、储备分析、质量成本、群体决策技术成本管理技术：成本汇总（自下向上）、历史关系（参数估算或类比估算）、资金限制平衡、挣值管理质量管理需要掌握的质量工具：因果图（找到产生问题的所有原因）、流程图（在什么阶段做什么步骤）、帕累托图（找出产生问题的少部分原因）、控制图人力资源管理配置管理包括6个主要活动：制订配置管理计划、配置标识、配置控制、配置状态报告、配置审计、发布管理和交付。

基线配置项可能包括所有的设计文档和源程序等；非基线配置项可能包括项目的各类报告等。

沟通管理干系人管理风险管理风险识别（掌握）：它是全员、全过程、反复进行的。

采购管理供应商战略合作伙伴关系构建的流程：分析市场竞争环境、合作伙伴的主因素分析、建立合作伙伴关系的标准、评价和选择合作伙伴以及建立和实施合作伙伴关系等。

（关注顺序）项目采购管理的主要过程包括编制采购计划、实施采购、控制采购、结束采购。

采购档案保存期限：永久、长期（30年）、短期（10年）。

审查、产品评审、走查、巡查、审计
3、进度管理工具与技术
1、活动定义⎪⎪⎪⎪ 分解模板滚动波式计划专家判断规划组成部分
2、活动排序⎪⎪⎪⎪ 前导图法（单代号）
箭线图法（双代号）计划网络模板确定依赖关系提前与滞后
3、活动资源估算⎪⎪⎪⎪ 专家判断多方案分析出版的估算数据项目管理软件自下而上估算
4、活动历时估算⎪⎪⎪⎪ 专家判断
类比估算参数估算三点估算后备分析
5、制定进度表⎪⎪⎪⎪⎪⎪⎪⎪
进度网络分析关键路径法进度压缩假设情景分析资源平衡关键链法项目管理软件应用日历提前与滞后进度模型 6、进度控制⎪⎪⎪⎪⎪⎪⎪⎪ 进度报告
进度变更控制系统绩效衡量项目管理软件
偏差分析进度比较横道图
资源平衡进度压缩假设情景分析制定进度的工具
口诀：
疯魔滚家规，刀剑往来支， 家估多软虾，家比数点背；
网管缩颈平，连阮莉之母， 高空小软片，横平颈缩功
8、风险管理
9、采购管理。

高项笔记17：整体管理项目管理的三从四得：三从：从过程想结果、从结果知输入、从输入选工具四得：一得文件计划、二得成果信息、三得变更请求、四得因素资产整体管理的7个子过程：1.制定项目章程2.制定项目范围说明书（初步）3.制定项目管理计划4.指导和管理项目执行5.监督和控制项目工作6.整体变更控制7.项目收尾第一个过程：制定项目章程项目章程是正式批准一个项目的文档。

项目章程要么由项目组织意外的发起人或者资助人发布，要么由组织内某个级别的管理层发布，以便为该项目提供所需的资金。

项目章程对项目经理进行了授权，一遍他可以使用组织资源执行项目，我们应该尽可能在项目的早期确定并任命项目经理。

通常在开始项目计划前就任命项目经理，但如果在制定项目章程的过程中任命就更好了。

（认真读几遍；项目经理可以编写项目章程，但不是发起人。

）项目章程描述：（背）1.项目需求2.项目必须实现的商业需求、项目概述或产品需求3.项目的目的或论证结果4.项目干系人的需求和期望5.制定项目经理及授权级别6.概要的里程碑计划7.项目干系人的影响8.职能组织9.组织的、环境的和外部的假设10.组织的、环境的和外部的约束11.论证项目的业务方案，包括投资回报率12.概要预算制定项目章程的输入：1.合同2.工作说明书：（SOW），是对项目索要提供的产品或服务的描述。

对内部项目而言，项目发起者或自助人基于业务需求、产品或服务的需求提出工作说明书。

对外部项目而言，工作说明书可以作为投标文档的一部分从客户那里得到或者作为合同的一部分得到。

工作说明书需要说明：业务需求；产品范围描述；战略计划（了解）3.环境和组织因素：（了解理解）组织或公司文化和结构政府或行业标准基础设施现有人力资源人力资源管理公司的工作授权系统市场条件项目干系人对风险的容忍度商业数据库项目管理信息系统4.组织过程资产：组织的标准过程标准指导方针、工作指南、建议评估标准和绩效测量准则模板为满足项目的特定需求，对组织标准过程集进行裁剪的准则和指南补充：整体管理计划和各子计划属于输入。

控制管理里都有变更请求、项目管理计划更新、绩效整体管理1、概要叙述你所参与管理过的信息系统项目（项目的背景、目标、规模、发起单位、项目内容、组织结构、项目周期、交付成果等）， 并说明你在其中承担的工作。

2 、结合项目实际。

论述你对项目范围管理的人事。

可以包括不限于以下几个方面。

（1）项目范围对项目的意义。

（2）项目范围管理的主要过程、工具和技术。

（ 3）引起项目范围变更的因素。

（4）如何做好项目范围控制，防止 项目范围蔓延。

3 、请结合论文中所提到的信息系统项目，介绍你是如何进行范围管理的，包括具体做法和经验教训。

名称 输入工具输出规划进度管理 项目管理计划、 项目章程、组织过程资产、事业环境因素定义活动、范围基准、组 素织过程资产、事业环境因活动清单、活动属性、里程碑清单排列活动顺序 、活动清单、活动属性、里程碑清单 、事业环境因素 确定依赖关系、前导图法、箭线图法、提前量与 滞后量项目进度网络图、 项目文件更新估算活动资源 、活动清单、活 动属性 、 本估算、资源日历、风险活动资源需求、资源分解结构、 项目文件 更新登记册 、活动成 业环境因素、组织过程资产创建 WBS 需求文 分解、专家判断范围基准、 项目文件更新确认范围 控制范围件、事业环境因素、组织过程资产 项目管理计划、 需求文件 、需求跟踪矩阵 、确认的可交付成果、工作绩效数据 检查（审查、产品评审、审计、走查、巡检）、 项目管理计划、 需求文件 、需求跟踪矩阵 工作绩效数据、组织过程资产偏差分析验收的可交付成果、变更请求、工作绩效 信息、 项目文件更新工作绩效信息、变更请求、项目管理计划 更新、 项目文件更新 、组织过程资产更项目范围说明书、成本管理技术：成本汇总（自下向上）、历史关系（参数估算或类比估算）、资金限制平衡、挣值管理质量管理配置管理包括 6 个主要活动：制订配置管理计划、配置标识、配置控制、配置状态报告、配置审计、发布管理和交付。