【课件】华为HRBP与阿里政委体系

印象阿里--政委体系王建和阿里巴巴九年陈阿里文化布道官成长引力创始人阿里巴巴的中国特色：政委体系政委体系的核心价值毛泽东在总结井冈山斗争经验时深刻指出：“红军之所以艰难奋战而不溃散，支部建在连队上是一个重要原因。

”政委体系是贯彻从上到下到底想要什么的非常核心的组织保证。

阿里政委体系，正是吸收了“把支部建在连队上”的战略思想。

“三湾改编”与支部建在连上所有研究毛泽东成功秘诀的人，都会提到“支部建在连上”。

如特里尔《毛泽东传》：“毛泽东坚持在每个班设党小组，每个连队设党支部，每个营设党委。

这样，党便由一个抽象的概念转化成了一个每日都在的实体，党便来到了夜晚营地的篝火边，来到了每一个战士的身旁。

”“支部建在连上”实际上包含两层含义：一是将信仰组织依附于行政组织之上，形成上有党的前敌委员会，中间有团、营党委，基层有连队党支部，班有党员，排有小组，完整的一套领导体系、一种复式结构；二是改变信仰组织的设置方式，把党的机构建在基层，从组织上解决了党如何管理部队，如何直接影响士兵群众等重大问题。

阿里政委出现在必然性阿里政委架构政委与人力资源的差异感知、诊断、推动贴近业务，从组织需求出发关注个体与组织主动影响注重文化与味道马云说：以后我们公司的HR不能叫HR，他不是人力资源，他叫政委，他负责文化，负责大家是否开心，负责大家心里是否有隔膜，主要是负责这些。

我眼中的政委：身陪伴、心感知小棉袄--关心、关怀知心姐姐--知人心、懂人性布道者--文化的践行者、传承者我眼中的政委：镜子闻味官搭场子、促业务良师益友：教学相长布道者--文化的坚守者与捍卫者我眼中的政委：格局、视野布道者--文化的践行者、传播者、传承者阿里政委六个画像基于企业需求的解读15战略为阳，组织为阴阴阳调和，相生相息因人成事，借事修人围绕业务、组织、人才、文化的综合修炼那什么是懂业务呢？政委真正懂业务，不是只懂业务的“语言”，而是要有业务的思维。

业务流程和产品知识只是知识，只是在看“内部”，这不是业务思维。

豆库全书揭秘阿里政委体系HRBP 管理HRBP在阿里巴巴的应用与实践在世界500强的企业，CHO和CFO往往是CEO的左右手，但为了应对世界经济的快速发展，企业也会改变当下的管理架构，单一的部门体系已经不能满足企业管理的要求，此时，往往会产生出许多新型的管理模式，人力资源部HRBP（HR Business Partner，人力资源合作伙伴）就是其中一种。

HRBP在公司里面，需要更多的时间和业务经理泡在一起，参与各种业务会议，甚至去参加一些和客户的会议。

不能坐在办公室里面纸上谈兵！这个是新型HR的工作模式，也是基本的。

而当今的许多公司，HRBP所面临的困难是，业务部的同事更多时候是需要能创造业绩的员工，而不是管理和配合他们的员工，他们认为，HR的工作就是招聘、薪酬体制和培训。

值得一提的是，导致HRBP水土不服的原因，有一部分是部门经理犯下的错误：1）业务经理不懂得授权。

许多的业务经理都是业务骨干晋升上来的，实战经验确实丰富，凡是亲笔恭维，用经验式的方法去管理下属，导致了HR的无法适从；2）通常以业绩为前提，逼迫式的管理。

业务经理通常认为业绩就是审核一位员工能力的重要标准，通常会布置较重的工作任务，缺乏了统筹全局的能力；3）没有接受领导力的培训。

大多数的业务经理更看重的是技能的培训而不是领导力的培训，导致了与HR在管理员工的方式相冲突。

究竟业务部门需要HR做什么呢？这里介绍的只是HRBP也业务部门工作结合，如果HR要与其它部门转型，到底具体需要怎样做呢？下面将为您介绍一个HRBP的转型模型，3D共享服务模型。

3D模型就是经过转型后的人力资源管理模式，HR由HRBP（HR Business Partner，人力资源合作伙伴），COE（Center of Expert，领域专家中心），SSC（Shared Service Center，共享服务中心）三部分组成，简称3D模型。

其中HRBP扮演的Discovery——即挖掘业务部门需求的角色，其他COE和SSC职能是：Design（设计），Deliver（交付）请看下图。

华为HRBP和阿里政委，他们的晋升要求到底有什么不同？（附晋升标准）了解每位HRBP对晋升都有不同程度的渴求，因为晋升代表组织更大程度的认可，也是HRBP追求使命和专业精深的驱动力。

尤其是持续高绩效的HRBP，晋升的欲望就更为强烈，并且他会想当然地以为自己已经符合上一层级的要求。

阿里内部存在一个有意思的说法，不要总是盯着晋升，如果一路奔着晋升而去，那么十之八九晋升不了。

一个人需要有“要性”和“成就导向”，阿里担心功利性会导致动作变形，因此倡导做好自己的事，让晋升水到渠成。

01 华为的任职要求华为存在任职资格、岗位职级、个人职级。

岗位职级由组织进行评估，个人职级由组织集体评议。

个人若想获得职级的晋升，需要充分发挥主观能动性，提前获得对应的任职资格级别。

华为HRBP的角色定位是V-CROSS模型，要求HRBP业务单元紧密合作，作为战略合作伙伴承载业务战略，进行关键问题识别与分析，协同周边HR资源，提供业务解题的HR解决方案。

华为HRBP的任职资格采用的是专委会答辩制。

员工在进行答辩陈述和评委互动后，由评委进行封闭合议，然后向员工提供反馈。

现场反馈仅包含优势和改进点，答辩结果需要上级专委会审核确认。

封闭合议时，每位评委轮流给出独立的评价，并阐述支持与否决的理由；评议小组结合HRBP主管的意见协商是否支持晋升。

每位评委都有一票否决的权力。

华为HRBP的任职标准框架经历了由原来关注过程和行为到现在关注结果的转变，既评估员工承担当前级别岗位的责任结果，也评估员工承担上一层级岗位责任的能力准备度，如图1所示。

图1：华为HRBP任职标准框架下面以华为HRBP任职资格四级为例来看其标准和关键点。

在框架设计之初，四级可支撑人岗到19级，后来宽对应扩展到20+级。

其对应要求如图2所示。

华为HRBP的任职资格最高是五级。

图2：任职资格四级举例02 阿里的晋升要求阿里不采用任职资格，甚至也没有岗位职级，只有个人职级。

晋升也采用向专委会述职答辩的形式。