万达模式选择分类

万达商业模式为什么万达广场能在短短的9年内遍布中国？为什么每个万达广场都能形成城市新中心？为什么万达广场开工之前就能完成复杂的主力店招商？为什么万达广场能实现满铺开业并且基本没有培育期？为什么进入万达广场的商家都能赚钱？万达集团是中国商业地产的龙头企业，万达广场也成为中国商业地产的第一品牌。

万达广场在造就城市繁荣的同时，也向世人展现了代表未来方向、最具生命力和竞争力的商业模式，定义、代表、诠释着中国商业中心。

（一）零风险的“订单商业地产”模式商业地产开发程序复杂，对于企业的融资、产品定位、开发和运营管理能力都是严峻考验，一招不慎，则可能满盘皆输。

而且商业地产是以租金为现金流来源的长期不动产投资，不能靠卖商铺来平衡现金流，所以万达广场都采取只租不售的经营方式，开发难度不是住宅可以比拟的。

在这么困难的情况下，万达广场能做到又好又快的发展，奥秘就在于万达首创的“订单商业地产”模式，它使万达广场在设计之初就确定了大部分主力店及联合发展伙伴，最大限度保证租金收益的实现。

“订单商业地产”有五个秘诀：一是联合发展。

万达集团和众多国际国内一流的主力店商家签订联合发展协议，约定好双方的权利和义务。

与万达签约的主力店商家中包括多家紧密型合作伙伴，双方约定无论万达到什么地方开发万达广场，这些合作伙伴都要跟随开店，确保了万达广场大部分可租赁商业面积的效益。

二是技术对接。

在万达广场的设计阶段，万达集团和各主力店商家就有专人负责进行技术层面的对接，保证主力店商家的需求在开工前就能得到确定，避免商家进场后的改建，减少浪费。

三是平均租金。

万达和各主力店商家约定，全国城市分为两档，北京上海一档、其余城市一档，分别给出一个平均租金，不再就单个项目租金水平进行谈判，保证发展速度和租金收益。

四是先租后建。

由于万达广场在开工前，大部分商业面积都已确定租户，购物中心只要开业，马上就能收到租金，而且绝大部分商业面积都是能产生租金的有效租赁面积。

万达地产商业项目招商模式万达地产商业项目的招商模式一、订单模式主要针对主力店，在商业项目做商业设计之前，也就是商业项目立项之时。

已经与主力店达成合作共识，在建筑设计、商业规划上根据主力店的特点和要求进行订单式建造。

万达合作主力店包括：1、大卖场以沃尔玛、家乐福为主。

2、百货店有万千百货一、订单模式主要针对主力店，在商业项目做商业设计之前，也就是商业项目立项之时。

已经与主力店达成合作共识，在建筑设计、商业规划上根据主力店的特点和要求进行订单式建造。

万达合作主力店包括：1、大卖场以沃尔玛、家乐福为主。

2、百货店有万千百货、巴黎春天、新世界百货、百盛等，自从万达组建百货公司后，08年开始，万达的百货主力店基本上都是万千百货。

3、万达影城、大玩家电玩（神采飞扬）、大歌星KTV是万达娱乐系统的三大主力店。

4、其他诸如特力屋、百安居、一兆韦德健身、运动100等主力店，万达会根据项目不同，进行灵活性选择。

5、近期开业的万达广场多有大型中式酒楼作为主力店，如同庆楼、海港城等。

订单模式在万达招商之初已经为万达解决了80%以上的出租面积，这也是万达前期发展的制胜法宝。

发展趋势由初期的单一主力店，发展到现如今的多主力店组合。

二、战略合作伙伴模式熟悉万达的都应该知道，万达商业地产项目最核心的部分是万达广场内部室内步行街。

步行街招商至开业周期一般6-8个月，正是由于强大的战略合作伙伴体系才能实现这样迅速的招商速度。

战略合作伙伴包括：百胜餐饮、麦当劳、一茶一坐、棒约翰、小天鹅等等。

从步行街招商开始，万达招商人员会将项目信息优先提供给战略合作商家，进行选择。

从近一两年的发展趋势来看，C&A、H&M、ZARA、优衣库、无印良品、NEXT 等次主力店，即将成为万达的重要合作伙伴。

三、本地招商模式有了主力店、战略合作伙伴的强势加盟，万达招商大局已定，本地招商丰富万达广场业态，引进一些当地的知名品牌，从而增强整个万达广场的活力。

万达商业管理模式 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】万达商管运作模式：组织结构|薪酬考核|管理职责集团将所有业务领域统一划分为项目前期、中期、后期三个阶段，分别由相应专业部门进行管理。

一、万达集团总体架构万达采用高度集权化的管控模式，除部分工程管理和销售实施放在区域公司，其他大部分职能由集团总部牢牢把控。

万达集团的组织架构按照业务的发展流程，将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分。

一个总裁负责前期的拿地、规划设计、招商；一个总裁只管施工，达到快速统一的工厂化速度；一个总裁负责商业管理、院线、百货的管理。

二、组织架构?三、万达招商运营中心架构?四、万达商管项目经营管理万达商管之项目经营管理，包括项目经营分析（现金流分析）、项目经营决策文件、项目经营管理责任书、项目奖金考核、项目年度考核、奖金分配方案6大方面，其中细化内容包括每一事项的时间要求、责任部门、上报内容、流程要求与执行提示等。

1、时间要求新项目：项目摘牌后30天内老项目：每季度首月10日前进行修订，每半年会审一次责任部门股份公司计划部牵头组织、营销部、财务部、成本控制部配合；项目公司财务部负责部门、其他部门配合。

上报内容：项目现金流分析表、开发计划表（包括关键节点、面积指标、成本收益）、销售计划及回款分解表、工程成本明细表。

流程要求计划部（发出指令）——项目公司（编制计划表—根据计划表形成销售计划表、工程成本明细表、现金流表）——项目公司财务部汇总——计划部——计划部组织营销部、财务部、成本控制部联合会审——反馈意见并项目公司对口部门修改——修改并汇总至项目公司财务部——最终定稿——OA上报股份公司——计划部组织财务部、营销部、成本控制部汇总——形成<各项目开盘前及经营期内资金平衡分析表》——汇报2、项目经营决策文件?项目经营期项目总体经营期：计划开始时间：原则上为开工前6个月，如摘牌或股权转让完成至开工的时间不到半年，则以摘牌或股权转让完成时间为准，如摘牌或股权转让完成至开工的时间超过6个月，则以开工前6个月为经营期开始时间。

万达商业管理运营模式目录•简介•商业管理模式–管理层组织架构–经营策略–资源管理–市场定位•运营模式–品牌营销–运营管理–客户服务•结束语简介万达集团是中国最大的商业地产开发和运营企业之一，拥有雄厚的资本实力和丰富的市场经验。

万达商业管理运营模式是一套高效的管理和运营策略，旨在实现商业地产的高品质、高回报和可持续发展。

商业管理模式管理层组织架构万达商业的管理层组织架构非常清晰和高效。

公司设有总部管理团队和分支机构管理团队，并且每个团队都有明确的职责和权限。

总部管理团队负责制定整体的战略和发展规划，而分支机构管理团队负责具体的项目运营和管理。

经营策略万达商业的经营策略基于市场需求和消费者行为的深入研究，通过不断的市场调研和数据分析，制定出具体的发展方向和战略目标。

万达商业注重创新和差异化，不断引入新的商业模式和经营理念，以满足不同消费者的需求。

资源管理资源管理是万达商业管理运营模式的重要组成部分。

公司通过建立高效的内部资源配置和外部合作机制，实现资源的最优利用。

万达商业通过整合各种资源，如场地、人力、资金等，确保项目的顺利运营和高效管理。

市场定位市场定位是万达商业的核心竞争力之一。

公司通过细分市场和准确定位目标客户群体，制定出精准的营销和推广策略。

万达商业注重品牌建设和品牌价值的传播，通过提供优质的产品和服务，树立起了良好的品牌形象和企业信誉。

运营模式品牌营销万达商业以品牌营销为核心，通过品牌传播和市场推广来吸引目标客户群体。

公司注重在全国范围内建立起统一的品牌形象和品牌文化，以增加品牌认知度和用户黏性。

此外，万达商业在各种媒体平台上开展广告和宣传活动，提升品牌在消费者心中的地位。

运营管理万达商业注重严格的运营管理，以确保项目的高效运行和顾客满意度的提升。

公司对每个项目都有详细的运营手册和运营流程，确保所有岗位的员工能够按照规定的标准和流程进行工作。

此外，万达商业还注重员工培训和激励，以提高员工的工作积极性和服务质量。

万达轻资产管理模式
首先，万达轻资产管理模式注重灵活的资产配置。

它通过租赁、合作、托管等方式，减少直接投资，降低了资产负担，提高了资金
利用效率。

这种灵活的资产配置方式使得万达可以更加灵活地应对
市场变化，降低了经营风险。

其次，万达轻资产管理模式强调提高资产周转率。

通过引入更
多的合作伙伴，将商业地产的使用权和经营权分离，实现资产的多
元化利用，提高了资产周转率，从而提高了经营效益。

此外，万达轻资产管理模式还注重创新经营模式。

它不断探索
新的商业模式，包括引入新的商业业态、推出创新的消费体验、开
发新的商业服务等，以满足消费者不断变化的需求，提升商业地产
的竞争力和吸引力。

总的来说，万达轻资产管理模式是一种以灵活的资产配置、提
高资产周转率和创新经营模式为核心的管理理念。

通过这种模式，
万达集团可以更好地应对市场变化，降低经营风险，提高商业地产
的经营效益。

商业综合体业态布局与动线规划要点摘要：对于规模庞大、业态众多的商业综合体来说，业态布局和动线规划非常复杂。

本文先对商业业态进行了归类分析，进而阐述了业态布局的一般性原则及四个要点：合理分区、增强互动、引导客流和顺应流程。

动线规划不仅能够引导商业综合体内外人流、车流、物流的有序流动，更是提升商业品质和价值的关键手段，这主要依赖合理的客流动线规划。

本文通过解析大量案例，提出了“有机疏解”和“分类引导”等客流动线规划的一般规律，并归纳出方位感、均好性、连续性、舒适性和尺度感等客流动线设计的要点。

最后，本文展望了商业综合体规划设计的未来趋势。

商业建筑是与人们生活最为密切的公共建筑之一，按规模形态层级可分为商铺及商铺集合形成的带状商业街、单体百货楼或专业商场、购物中心、商业综合体、城市综合体。

《中国购物中心发展及预测报告2009－2011》中将购物中心定义为“单体形态的Shopping Center或Shopping Mall，即以零售、餐饮、娱乐、休闲、服务为完整功能的综合性商业设施”。

其实在欧美商业发展较早的国家，购物中心是指以零售为主要业态的大型商业项目，是专卖店、百货店、超市等的集合，可能配备一点餐饮，但只是辅助性功能。

而近年来，特别是在亚洲新兴市场，出现了很多包含零售、餐饮、娱乐、休闲健身、教育文化等多种业态在内的大型商业项目，零售占比往往只有1/3左右，我们将其称为商业综合体，以便与购物中心加以区分。

如果一栋大型建筑除商业以外，还带有办公、公寓、酒店、住宅等物业类型，我们称为城市综合体，但其商业部分是功能和流线最为复杂的部分。

近年来，我国商业项目建设量迅速膨胀，很多开发商纷纷转型商业地产，动辄十万平方米量级的项目开建，体量庞大，功能复杂，投资巨大，风险极高。

我们常常看到有些商业人气旺盛，经营火爆，而有的则冷冷清清，生意惨淡，甚至在一个商圈紧邻的两个项目，经营效果都差别巨大。

业内有句话叫“隔街死”，形容马路两边商业经营状况的差异，还有一句话叫“一步差三成”，点透了商铺的位置虽然只差一点儿，但营业额却差距很大的现实。

万达广场模式,第四代产品是“城市综合体”,核心是订单地产自从确定了商业模式,万达总部几年前搬进北京,以便对接政府、媒体、商家、金融、人才资源;事实证明,这条路走对了; 城市综合体是万达多年经营商业地产的基础上,持续发展并逐步完善的核心产品,主要汇集大型商业中心、高级酒店、写字楼、公寓、住宅和公共空间等多种建筑功能、业态的大型综合性建筑群;城市综合体通过将不同的业态融为一体,有机的整合了商业、商务及居住等多种城市商业功能,在业态间形成了良好的互动作用;在规划设计中,重视建筑功能分区实现综合体中不同业态的划分与互动,其中,以全新理念打造的商业室内步行街,使商业中心内的各主力店和中小店铺有机相联,引导商业中心顾客合理流动,满足消费者休闲、购物、娱乐为一体的“一站式消费”需求,成为商业中心的灵魂与纽带,树立了良好的品牌形象;城市综合体的六大效益和为城市贡献：一、成为城市新地标二、完善城市区域功能三、带动产业结构升级、四、产生大量就业岗位五、为地方政府增加税收六、拉动区域消费需求依托全国惟一的商业规划研究院、全国性的商业地产建设团队等的支持,万达的“订单式商业地产”商业模式已基本成熟,其开发项目已经呈现出“工业化”特征,不是一个个建设,而是一批批复制,保证了万达每拿到一个项目,便可实现快速启动;拥有大量优质商业资源是万达的又一利器,万达广场的商业大部分为只租不售,拥有1000多家签订合作协议的商家,其中有50个左右是大的主力业态,60-70个为次主力业态,这些商家都是“跟着万达走”,万达广场到哪里,他们就开到哪里,这种经营模式被称之为“订单地产”;万达订单地产的概念,主要是四个方面：联合协议、共同参与、平均租金、先租后建;其中联合协议是万达的主要特色,先寻找有意向签约合作的客户,再根据客户所需拿地、规划、修建是万达的开发模式;订单商业地产在国外是很流行的商业模式,在拿地之前将主力店确定好可以避免在商场修建之后若出现硬伤,从而导致招租困难;为什么万达要有自营的万千百货、万达院线、大歌星呢在中国,订单式模式并不容易发展,主要原因则是中国的市场很容易出现波动,主力店在还未搬进开业之前,商家都可能反悔但不会进行赔偿,因此很多租客比较抗拒这种模式;事实上,万达从“订单式商业地产”获得的一个好处是资金链的稳定,一是先谈妥主力店,等商场开业的时候,至少有50%以上的店面是已经租出,那么租金收益能够确保,万达向来是满铺开业,租金更是有保障；另一方面,万达将与战略合作伙伴签订的门面协议向银行抵押,还可获得一笔银行贷款,从而支撑开发所需;这种融资方式,是万达主要的资金渠道;订单商业模式下的核心竞争力但对于普通百姓来说,对万达的了解和对万达的铭记却有两个不同的阶段;1994年,大连万达成立了中国第一家职业足球俱乐部——万达足球俱乐部,六年里夺下四个冠军,万达就此一举成名;2000年,万达集团急流勇退,彻底离开了足球圈,把全部精力投入到主业住宅、商业地产开发;至今,其率先开创的“订单商业地产”模式,让万达集团以新的“身份”再次家喻户晓;尽管商业地产可以为企业带来丰厚及长远的利润回报,使企业长久稳序发展,但它毕竟是一根难啃的骨头;在进军商业地产的几年里,万达一直在“试错”中前行创新,但时至今日,万达集团已经是一个在17个城市拥有数百万平方米的商业地产开发商,今天,人们习惯称王健林为中国“商业地产和订单地产教父”;从2004年开始,万达开始转为商业地产只租不售的策略;目前,万达已和沃尔玛、家乐福、百安居、百盛、新世界、国美、苏宁、第一食品、巴黎春天等30多家顶尖企业签订了战略结盟协议,其中有12家是世界500强企业,万达商业广场开发到哪里,这些企业的连锁品牌就进驻到哪里;早在1999年,万达就同沃尔玛的几个高层探讨合作事宜;经过一年多的磨合,2000年双方在长春合作了一个长春沃尔玛项目,获得了很大成功;有了长春万达购物广场的成功经验,万达推广到其他城市,并跟沃尔玛、美国百胜,还有国际家私连锁公司三家企业达成了长期合作;随后,在2001年,万达专门成立商业地产开发管理有限公司,在国内首家提出了商业地产,也就是订单商业地产的概念;接下来的2002年被称为是万达的“订单商业地产年”,“订单商业地产”概念的抛出与实践让王健林在业界有了更多的话语权;这是一种新的商业地产模式：先找沃尔玛等商家签租赁合同,然后再盖商场,以降低商业风险;这就是“订单商业地产”;在订单商业地产的基础上,万达正从第一代“沃尔玛＋万达”的订单地产,走到现在万达广场第三代“城市综合体”模式;到如今,从万达广场到万达电影院线,从万千百货到万达索菲特大饭店,王健林打造了集写字楼、文化娱乐产业、大型购物中心、高星级酒店、公寓于一体的“城市综合体”,协同发展的,则是万达自己的设计规划院、酒店管理公司,以及沃尔玛、百盛百货、美国百胜餐饮集团等共同设计“订单”的跨国巨头;我们知道,商业地产建成容易、管理难,而且万达又是在跨区域做Mall,跨区经营是对房地产企业的一次“大考”,考验的不仅仅是人才和资金,更重要的是企业的管理制度和文化事实上,在万达集团商业突围的“指导性意义”中,越来越多的发展商已经开始涉足商业地产,这似乎为万达带来了更多的竞争者;而相对于其他竞争者,万达最大的优势还是在于营运;王健林说, “我们已经运作了十年,积累了1000多个商业客户,这是其他开发商无法比拟的优势所在;这种营运管理的能力就是万达的核心竞争优势,而这种核心竞争优势是很难克隆的;”在万达,已经研发出规范化的管理模块、信息系统和电子监控系统,能够对商业动线的人流走向进行翔实分析,“这就是竞争力;”业内人士分析,重要的不是看你现在盈利了多少,而是看万达的商业模式和所有房地产不一样,而且这种企业的估值能看到更好的长远利益;万达在中国大连万达集团创立于1988年,已形成商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货四大支柱产业;万达集团目前在全国50多个城市投资项目,已在全国开业27座万达广场、8家五星级酒店、400块电影银幕、11家连锁百货店,是中国商业地产行业领先的龙头企业;万达集团计划到2012年企业资产超过1500亿元,年销售额1000亿元,年纳税80亿元,成为世界级的企业集团从进入一个城市便占据“龙眼”位置到为一座城市再造一个新都市中心,万达创立商业地产的10年来,开发模式从第一代走到第三代,过程中经历了无数的磨难和艰辛,但也取得了巨大的成功……在总结这段惊心动魄的经历时,王健林董事长将这个过程称为一次“涅磐”,一次脱胎换骨、一次破茧成蝶、一次浴火重生的“凤凰涅磐”因为万达在商业地产领域的不断创新、一直领先,无数合作者都先后选择了万达,并在合作过程中坚定了这种合作关系,获取了巨大的成功;很多商家随万达而迅速形成连锁品牌,很多世界500强的企业也因万达的屡战屡胜而成为万达的拥护者,万达到哪里,他们就跟到哪里……凤凰涅盘：三代万达广场的成长历程第一代单店模式以销售平衡现金流,单打独斗形不成合力;2001年,万达广场第一代开始出现;位于核心商圈、总面积5万平方米左右、地上地下共五层的新商业体纷纷出现在各个城市的中心;此时的万达广场采用分割出售“产权式商铺”的方式平衡现金流,给了无数投资者进入商业地产的机会,因此大受追捧;经营初期,由于商铺经营权的分散以及管理职能的滞后,主力店以外的各个小商铺只能单打独斗,整体形象混乱,人流分散混乱,经营并不理想;由此,万达广场第一代——单店模式遇到了发展初期不可避免的挫折;万达很快做出了调整,提出了第二代开发模式——纯商业组合店;第二代组合店模式业态布局尚欠火候,未形成人流的有效流动万达广场第二代开发模式比第一代有了长足的进步,项目规模上较之第一代有了两至三倍的增加,引进百货、电玩、餐饮、建材等多种业态和更多品牌店,最终形成一种纯商业组合店联合发展的模式;但在经营中发现,主力店吸引来的大量人流并没有流向小业主的商铺,而被白白浪费,经营者们过高的期望值并没有如期实现;事实上,第二代万达广场仍然没有把握住商业地产的精髓：商业地产是经营出来的,而不是卖商铺卖出来的万达第三代城市综合体开始创造新都市中心在总结了第一代万达广场和第二代万达广场的成功和失败经验后,万达进入了第三代万达广场的开发;在万达第三代商业模式下,万达广场包罗万象,无所不能,一个巨大的综合体里有商业中心、五星级酒店、写字楼、公寓、住宅、酒楼、国际电影城、电玩城、健身中心等多种非零售业态,真正做到了购物、娱乐、休闲的多功能组合；同时,第三代万达广场中出现了王健林称之为“第三代万达广场之灵魂”的室内步行街;几大主力店不再各守一方,而是围绕这条室内步行街布局,步行街的每一层都通往各主力店,通过建筑平面立体的互动实现所有门店共享巨大人流;如果说第一代、第二代万达广场还需要借助市中心来发展的话,集成了各种城市职能的第三代万达广场已经开始创造市中心;万达广场到哪里,就把繁华带到哪里;创造传奇商业模式领跑中国万达选址从“选”商圈到“造”商圈涉足商业地产之初,万达项目多选择城市的核心商圈,借助成熟商圈已经形成的商业氛围为万达广场造势,以保证中小业主的投资收益;但早期万达商业广场以带租约销售模式,大多将商铺分割出售给中小投资者,靠销售平衡现金流;但由于产权多元化、经营分散化、商业模式单一和主力店与小商铺之间的无连续性,以及经济环境和投资者心理的不成熟,万达广场也因此经历了一些挫折,商户过高的投资回报期望没能实现;在万达商业模式向第二代过渡的过程中,虽然项目面积加大,业态也增加,但因为各门店之间的互动没能有效建立,项目的潜力并没有真正发挥出来;当万达的第三代商业模式出现,“城市综合体”已经不是空间狭窄的传统商圈所能容纳;由此,万达的选址体系发生了重大变化,大体量的建筑群、业态丰富的综合体开始出现在各城市的非中心地带;万达集团将选址体系的重心完全转向了空间开阔的城市非中心甚至郊区地带,而万达所要做的正是启动这些区域,通过万达商业模式的成功带动整个区域甚至整个城市的发展;万达选友顶级品牌联袂,成就国际万达万达之所以能够成功,与其对于自身成为“国际万达”的标准有着密不可分的关系;对于选友,“国际万达”的辞典里有这样一条标准,那就是：合作伙伴是国际级;至今,以这样的标准选择合作伙伴,万达已经拥有8家不同业态的主力店作为“紧密型合作伙伴”,30多家国际和国内的知名公司作为“战略合作伙伴”和一大批中小店铺连锁企业伙伴;此外,为了保证合作伙伴能赚钱,万达在发展项目时也会充分听取各主力店的意见和建议,在城市和地段的选择上兼顾合作伙伴的利益,达成双方的利益最大化;8年前的万达从做订单式开发开始,随着市场需求和中国经济环境的变化而逐渐向专业的商业地产运营商迈进,有了品牌战略合作商家、有了详细的前期策划、规划方面的经验,万达进行商业开发的准确性才能不断提高,甚至已经可以保证场场旺铺;规划先行万达广场成功的核心竞争力在万达对商业伙伴的合作过程中,万达广场的规划先行策略起到了举足轻重的作用,万达商业规划研究院是中国首家专业从事城市综合体及大型商业综合体开发、设计、研究的商业规划、建筑研究机构,由来自建筑设计领域及开发领域的众多精英人才组成;万达商业规划研究院不但是万达商业地产链条中的核心环节,还是中国专业从事城市综合体、大型商业中心和五星级酒店规划、设计的机构,研究院汇集了全国商业中心、五星级酒店设计各专业的一流人才,更是万达商业地产核心竞争力的重要组成部分;在每一座万达广场招商开始后,规划研究院就会迅速开始为这些签约主力店入场做好充分的准备,规划至每一个商铺、设计至每一个细节,尽量避免商家进场后进行改建,减少浪费,同时也是对入场商户负责;选择万达追随创造商业奇迹的领军者在每一个城市综合体,入场项目能不能实现真正的旺铺经营,一方面源自建造者的前期规划和后期管理,更重要的也在于入场品牌能不能更好的对消费者形成“吸金效应”,在万达广场,仔细观察你会发现,一些中小主力店随着万达的连锁开发而出现在每一个城市的万达广场里,也正因此,很多商家随万达而迅速形成连锁品牌,很多世界500强的企业也因万达的屡战屡胜而成为万达的拥护者,万达到哪里,他们就跟到哪里……。

O2O的万达模式：大会员大数据谈零售企业转型O2O的四种模式，分别是苏宁模式、银泰模式、万达模式和王府井模式。

今天，老冀先谈谈万达模式。

众所周知，万达是中国最大的商业地产公司，万达老板王健林是中国首富，过去几年一直都是顺风顺水。

不过，老冀觉得，万达即将面临“成长的烦恼”：随着中国人口红利的消失，房地产行业的增长将会放缓。

因此，我们看到最近几年万达开始发力文化产业，不仅在各地的万达广场中大规模兴建万达影院，还以26亿美元收购了美国第二大影院院线AMC。

此外，万达还准备建设一大批文化主题广场。

老冀认为，万达之所以这么做，都是为了在房地产之外再造一个未来的支柱产业。

在此之前，万达集团已经涉足零售业，成立了万达百货，但是做得并不好。

万达的年会报告披露，2013年万达百货的收入是154.9亿元，只完成了计划的91%，这还是下调之后的计划。

目前，万达百货仍持续亏损。

目前，万达集团旗下有商业地产、酒店、文化旅游和百货四大产业，商业地产仍然占大头，是典型的“收租模式”：万达在城市核心地带找好一块地，盖好房子然后找商家来租，万达每年收租金。

这种“收租模式”不接触最终消费者，也不怎么关心商家的经营状况，反正这家走了再找另一家就是了。

而万达未来重点发展的几大产业的商业模式则与商业地产有着很大的不同，无论是酒店、主题公园、电影院线还是百货，其实都需要持续经营消费者。

可是，怎样才能将这几块新业务串起来，形成合力呢？互联网也许是个很好的工具。

老冀认为，这也许才是王健林执意要做电商的理由，至于说是因为跟马云打赌才做的，恐怕更多的是个烟雾弹。

万达电商从2012年5月开始组建，万达也亮出了土豪本色，花了200万年薪招总经理，100万年薪招高管。

据说，几乎所有知名的电商高管都被万达的猎头骚扰过一遍，以至于没接到万达电话的，都不好意思说自己是搞电商的。

2012年12月，曾担任谷歌总部电子商务技术部经理、阿里巴巴国际交易技术资深总监的龚义涛就任那个年薪200万的万达电商总经理。

万达商管运作模式：组织结构|薪酬考核|管理职责万达集团将所有业务领域统一划分为项目前期、中期、后期三个阶段，分别由相应专业部门进行管理。

一、万达集团总体架构万达采用高度集权化的管控模式，除部分工程管理和销售实施放在区域公司，其他大部分职能由集团总部牢牢把控。

万达集团的组织架构按照业务的发展流程，将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分。

一个总裁负责前期的拿地、规划设计、招商；一个总裁只管施工，达到快速统一的工厂化速度；一个总裁负责商业管理、院线、百货的管理。

二、万达商管组织架构三、万达招商运营中心架构四、万达商管项目经营管理万达商管之项目经营管理，包括项目经营分析（现金流分析）、项目经营决策文件、项目经营管理责任书、项目奖金考核、项目年度考核、奖金分配方案6大方面，其中细化内容包括每一事项的时间要求、责任部门、上报内容、流程要求与执行提示等。

1、时间要求新项目：项目摘牌后30天内老项目：每季度首月10日前进行修订，每半年会审一次责任部门股份公司计划部牵头组织、营销部、财务部、成本控制部配合；项目公司财务部负责部门、其他部门配合。

上报内容：项目现金流分析表、开发计划表（包括关键节点、面积指标、成本收益）、销售计划及回款分解表、工程成本明细表。

流程要求计划部（发出指令）——项目公司（编制计划表—根据计划表形成销售计划表、工程成本明细表、现金流表）——项目公司财务部汇总——计划部——计划部组织营销部、财务部、成本控制部联合会审——反馈意见并项目公司对口部门修改——修改并汇总至项目公司财务部——最终定稿——OA上报股份公司——计划部组织财务部、营销部、成本控制部汇总——形成<各项目开盘前及经营期内资金平衡分析表》——汇报2、项目经营决策文件2.1项目经营期.25469 637D 捽 38333 95BD 閽36101 8D05 贅 >36547 8EC3 軃2.1.1时间要求：签订决策文件20天前2.1.2审核部门：项目簪理中心计划部2.1.3上报内容：项目总体经营期（用于财务税费测算）和项目分期经营期（用于项目奖金测算）项目总体经营期：计划开始时间：原则上为开工前6个月，如摘牌或股权转让完成至开工的时间不到半年，则以摘牌或股权转让完成时间为准，如摘牌或股权转让完成至开工的时间超过6个月，则以开工前6个月为经营期开始时间。

万达集团大连万达集团创始于1988年，已发展成为以商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货为四大支柱产业的大型企业集团。

现有员工近20000人。

万达集团在全国五十余个城市投资项目，资产1000亿元，年销售额600亿元，年纳税50亿元，已在全国开业27个万达广场，8家五星级酒店，400块电影银幕，持有的收租物业面积约700万平方米。

万达集团的目标是到2012年，年销售收入超过1000亿元，净利润超过60亿元，商业地产开业80个万达广场、五星、六星级酒店超过45家、文化产业拥有1000块银幕、连锁百货超过65家，持有的收租物业面积超过1200万平方米，成为中国一流的企业集团。

大连万达集团的历史，是中国民营企业改革发展进程的缩影，是各阶段创业者艰辛奋斗、开拓进取的见证。

万达集团在实践中形成了“共创财富、公益社会”的企业使命和“人的价值高于物的价值，企业价值高于个人价值，社会价值高于企业价值”的企业核心价值观，历年来慈善捐助累计超过15亿元。

万达集团视人为核心资本，倡导和谐简单的人际关系，关爱员工是万达集团企业文化的重要组成部分。

商业地产是万达集团第一支柱产业。

集团在全国首创了订单商业地产的全新商业模式，经过多年发展，万达商业地产已从第一代的单店、第二代的组合店，发展到目前的第三代城市综合体，成为中国商业地产行业绝对领先的龙头企业。

石家庄万达广场项目正式启动发布时间：2008-12-30 9:34:00 人气：31 摘录：我要加盟网29日下午，万达集团在石家庄地产交易市场摘得位于裕华区建华大街及民心河两侧净面积约40公顷的[2008]031号地块。

此举标志着尖岭村城中村改造暨“石家庄万达广场”项目正式启动。

万达集团是国内著名的商业和地产运营商。

石家庄是该集团进驻的全国第29个大城市，“石家庄万达广场”是该集团开发的第35个城市商业广场。

作为省会“三年大变样”重点招商项目，“石家庄万达广场”总规划建筑面积163万平方米，总投资约70亿元，将建成集大型百货、连锁超市、购物区街、高级写字楼、五星级酒店、影城和公寓住宅为一体的城市商业广场。