第6章项目收尾阶段

项目管理与风险管理评估手册第一章项目管理概述 (3)1.1 项目管理的定义与目标 (3)1.1.1 项目管理的定义 (3)1.1.2 项目管理的目标 (3)1.2 项目管理的基本原则 (3)1.2.1 项目目标明确 (3)1.2.2 全过程管理 (3)1.2.3 系统性思考 (4)1.2.4 持续改进 (4)1.3 项目管理的关键要素 (4)1.3.1 项目范围 (4)1.3.2 项目时间 (4)1.3.3 项目成本 (4)1.3.4 项目质量 (4)1.3.5 项目风险 (4)1.3.6 项目团队 (4)第二章项目启动 (4)2.1 项目立项与审批流程 (4)2.1.1 初步调研 (5)2.1.2 编制项目建议书 (5)2.1.3 项目评估 (5)2.1.4 项目审批 (5)2.2 项目可行性分析 (5)2.2.1 技术可行性分析 (5)2.2.2 经济可行性分析 (5)2.2.3 社会可行性分析 (5)2.3 项目团队组建 (5)2.3.1 确定项目团队规模 (6)2.3.2 选择团队成员 (6)2.3.3 设立项目团队组织结构 (6)2.3.4 建立团队沟通机制 (6)2.3.5 培训与激励团队成员 (6)第四章项目执行 (6)4.1 项目计划实施 (6)4.2 项目资源管理 (6)4.3 项目质量管理 (7)4.4 项目沟通与协作 (7)第五章项目监控 (7)5.1 项目进度监控 (7)5.2 项目成本监控 (8)5.3 项目风险监控 (8)第六章项目收尾 (9)6.1 项目成果验收 (9)6.1.1 验收准备 (9)6.1.2 验收流程 (9)6.1.3 验收标准 (10)6.2 项目总结与评价 (10)6.2.1 项目总结 (10)6.2.2 项目评价 (10)6.3 项目经验教训总结 (10)6.3.1 项目成功经验 (10)6.3.2 项目失败教训 (11)第七章风险管理概述 (11)7.1 风险管理的定义与目标 (11)7.2 风险管理的基本原则 (11)7.3 风险管理的关键要素 (12)第八章风险识别 (12)8.1 风险识别的方法与工具 (12)8.1.1 专家访谈法 (12)8.1.2 脑力激荡法 (12)8.1.3 SWOT分析法 (13)8.1.4 检查清单法 (13)8.1.5 故事板法 (13)8.2 风险识别的流程与步骤 (13)8.2.1 确定风险识别的目标和范围 (13)8.2.2 收集相关信息 (13)8.2.3 应用风险识别方法与工具 (13)8.2.4 风险识别结果汇总 (13)8.2.5 风险评估 (13)8.3 风险识别的注意事项 (13)8.3.1 充分发挥团队协作作用 (13)8.3.2 保持开放心态 (13)8.3.3 关注细节 (14)8.3.4 定期更新风险清单 (14)8.3.5 加强沟通与协调 (14)第九章风险评估 (14)9.1 风险评估的方法与工具 (14)9.2 风险评估的流程与步骤 (14)9.3 风险评估的注意事项 (15)第十章风险应对 (15)10.1 风险应对策略 (15)10.2 风险应对计划的制定与实施 (16)10.3 风险应对效果的评估与调整 (16)第十一章风险监控 (17)11.2 风险监控的流程与步骤 (17)11.3 风险监控的注意事项 (18)第十二章项目管理与风险管理的整合 (18)12.1 项目管理与风险管理的关联性 (18)12.2 项目管理与风险管理的协同作用 (18)12.3 项目管理与风险管理的整合策略与实践 (19)第一章项目管理概述项目管理的概念和实践在当今社会已经变得日益重要，它涵盖了从项目策划到执行的各个阶段，旨在保证项目能够高效、顺利地完成。

系统集成项目管理师真题及答案解析：第6章项目整体管理13年上试题25目章程在项目管理中起着非常重要的作用，以下对项目章程的描述中（25）是错误的。

A、项目章程应该由项目团队之外的人发布B、项目章程使项目与执行组织的日常运营联系起来C、项目章程不包括干系人的需求和期望D、项目章程包括论证项目的业务方案分析：项目章程是正式批准一个项目的文档，或者是批准现行项目是否进入下一阶段的文档。

项目章程应当由项目组织以外的项目发起人发布，若项目为本组织开发也可以由投资人发布。

发布人其在组织内的级别应该能批准项目，并有相应的为项目提供所需资金的权力。

项目章程为项目经理使用组织资源进行项目活动提供了授权。

建立项目章程将使项目与执行组织的日常运营联系起来。

项目章程应当包括以下直接列入的内容或援引自其它文件的内容：1)基于项目干系人的需求和期望提出的要求。

2)项目必须满足的业务要求或产品需求。

3)项目的目的或项目立项的理由。

4)委派的项目经理及项目经理的权限级别。

5)概要的里程碑进度计划。

6)项目干系人的影响。

7)职能组织及其参与。

8)组织的、环境的和外部的假设。

9)组织的、环境的和外部的约束。

10)论证项目的业务方案，包括投资回报率。

11)概要预算。

参考答案：C试题27配置管理作为项目综合变更管理的重要支持，为项目综合变更管理提供了标准化的、有效率的变更管理平台，配置管理系统在项目变更中的作用不包括（27）。

A、建立一种前后一致的变更管理方法B、定义变更控制委员会的角色和责任C、提供改进项目的机会D、提供了统一的变更发布方案分析：配置管理系统在项目范围的应用，包括变更控制过程，实现下列目标。

（1）建立一种方法，前后一贯地识别与提出对基准的变更请求，并且评估这些变更的价值和有效性。

（2）通过考虑每一变更的影响，提供项目改进的机会。

（3）向项目管理团队提供方法，以前后一致的方式把批准和拒绝的所有变更告知项目干系人。

（4）整体变更控制过程里面的一些配置管理活动如下。

工程咨询项目管理手册第1章项目管理基础 (4)1.1 项目定义与目标 (4)1.1.1 项目定义 (4)1.1.2 项目目标 (4)1.2 项目管理组织结构 (4)1.2.1 项目团队组织结构 (4)1.2.2 项目管理职能分工 (4)1.3 项目管理流程与阶段 (4)1.3.1 项目启动阶段 (4)1.3.2 项目规划阶段 (5)1.3.3 项目执行阶段 (5)1.3.4 项目监控阶段 (5)1.3.5 项目收尾阶段 (5)第2章项目立项与策划 (5)2.1 项目可行性研究 (5)2.1.1 研究背景 (5)2.1.2 市场分析 (5)2.1.3 技术可行性分析 (5)2.1.4 经济效益分析 (5)2.1.5 环境影响分析 (6)2.1.6 社会影响分析 (6)2.2 项目立项程序 (6)2.2.1 项目建议书 (6)2.2.2 项目立项审批 (6)2.2.3 立项报告 (6)2.2.4 项目立项公告 (6)2.3 项目策划与预算 (6)2.3.1 项目目标 (6)2.3.2 项目范围 (6)2.3.3 项目组织架构 (6)2.3.4 项目进度计划 (6)2.3.5 项目预算 (6)2.3.6 风险管理 (7)2.3.7 项目评估与监控 (7)第3章项目团队与资源管理 (7)3.1 项目团队组织与职责 (7)3.1.1 团队组织结构 (7)3.1.2 职责分配 (7)3.1.3 团队协作 (7)3.2 项目人员配置与培训 (7)3.2.1 人员配置 (7)3.3 项目资源分配与协调 (7)3.3.1 资源分配 (8)3.3.2 资源协调 (8)3.3.3 资源优化 (8)第4章项目进度管理 (8)4.1 项目进度计划编制 (8)4.1.1 制定项目进度计划的原则 (8)4.1.2 项目进度计划编制步骤 (8)4.1.3 项目进度计划的工具与方法 (8)4.2 进度控制与调整 (9)4.2.1 项目进度监控 (9)4.2.2 项目进度调整 (9)4.2.3 项目进度控制与调整的工具与方法 (9)4.3 项目进度风险管理 (9)4.3.1 项目进度风险识别 (9)4.3.2 项目进度风险评估 (10)4.3.3 项目进度风险控制 (10)第5章质量管理与质量控制 (10)5.1 质量管理体系建立 (10)5.1.1 质量方针与目标 (10)5.1.2 质量组织结构 (10)5.1.3 质量管理流程 (10)5.1.4 质量管理制度 (10)5.2 项目质量控制策略 (11)5.2.1 质量控制原则 (11)5.2.2 质量控制方法 (11)5.2.3 质量控制工具 (11)5.2.4 质量控制措施 (11)5.3 质量审计与改进 (11)5.3.1 质量审计 (11)5.3.2 质量改进 (11)5.3.3 质量改进成果分享 (11)5.3.4 持续关注客户需求 (11)第6章项目成本管理 (11)6.1 成本估算与预算编制 (11)6.1.1 成本估算概述 (11)6.1.2 成本估算方法 (12)6.1.3 预算编制 (12)6.2 成本控制与分析 (12)6.2.1 成本控制概述 (12)6.2.2 成本控制方法 (12)6.2.3 成本控制措施 (12)6.3 项目资金管理 (12)6.3.2 资金筹集 (13)6.3.3 资金使用 (13)6.3.4 资金监督 (13)第7章项目风险管理 (13)7.1 风险识别与评估 (13)7.1.1 风险识别 (13)7.1.2 风险评估 (13)7.2 风险应对策略 (14)7.2.1 风险规避 (14)7.2.2 风险减轻 (14)7.2.3 风险转移 (14)7.3 项目保险与担保 (14)7.3.1 保险 (14)7.3.2 担保 (14)第8章项目沟通与信息管理 (15)8.1 项目沟通计划与实施 (15)8.1.1 沟通计划编制 (15)8.1.2 沟通计划实施 (15)8.2 信息收集与处理 (15)8.2.1 信息收集 (15)8.2.2 信息处理 (15)8.3 项目报告与文档管理 (15)8.3.1 项目报告 (15)8.3.2 文档管理 (15)8.3.3 项目信息管理系统 (15)第9章项目合同管理 (16)9.1 合同签订与履行 (16)9.1.1 合同签订准备 (16)9.1.2 合同签署 (16)9.1.3 合同履行 (16)9.2 合同变更与解除 (16)9.2.1 合同变更 (16)9.2.2 合同解除 (16)9.3 合同纠纷处理 (17)9.3.1 纠纷预防 (17)9.3.2 纠纷处理 (17)9.3.3 纠纷总结 (17)第10章项目收尾与评价 (17)10.1 项目验收与移交 (17)10.1.1 验收准备 (17)10.1.2 验收流程 (17)10.1.3 移交手续 (17)10.2 项目绩效评价与总结 (17)10.2.2 绩效评价指标 (17)10.2.3 项目总结 (18)10.3 项目后评价与改进建议 (18)10.3.1 项目后评价 (18)10.3.2 改进建议 (18)10.3.3 知识分享与传递 (18)第1章项目管理基础1.1 项目定义与目标1.1.1 项目定义项目是指为实现特定目标，在一定时间内，通过一系列相互关联的任务，合理利用资源，按照既定计划开展的一次性活动。

工程项目收尾管理规定 Prepared on 22 November 2020工程项目收尾管理办法第一章总则第一条为加强和规范公司工程项目的收尾管理（工程项目收尾管理包含收尾阶段、保修阶段和保修期结束后阶段的管理），防范完工项目组织机构长期存在给企业带来的潜在风险，优化项目后期人员结构，减少竣工项目管理成本支出，维护公司信誉和整理利益，全面兑现工程承包合同，特制订本办法。

第二条工程项目收尾阶段是指工程项目初验或开通交付日至项目满足终结条件并经公司批准项目移交、撤销的时段。

第三条工程项目保修阶段是指工程项目按照合同和业主要求，进入保修之日起,至工程项目保修期满（且工程质量保证金全部返还）的过程。

第四条本办法适用于公司所有工程项目。

第二章组织机构及职责第五条公司成立以总经理为组长，分管领导为副组长，公司项目管理部、人力资源部、财务部、市场营销部、施工技术部、物设部、安全质量监察部、综合办公室、党群工作部等各有关部门负责人及相关人员为组员的收尾项目管理工作领导小组。

项目部应成立与之对应的项目收尾工作领导小组并开展工作。

项目管理部根据工程项目进展及交验情况，负责及时收集项目交验、进入收尾阶段的项目名单。

第六条项目进入收尾阶段，项目部应制定收尾工程责任分工，明确竣工资料、竣工结算、变更索赔、财务核算等工作的直接负责人并制定落实措施，报公司各对口部门进行审核。

第七条收尾阶段公司各部门负责对工程项目收尾阶段的工作进行对口指导和管理。

第八条公司有关职能部门，要按工程项目承包合同和业主、接管使用单位的要求，督促项目部尽快满足终结条件。

第九条公司各相关部门确认项目满足终结条件并填写《竣工项目移交、撤销审核表》后，交公司项目管理部汇总，由公司项目管理部提请总经理办公会议确定项目终结，审议通过后交由公司人力资源部负责申报集团公司进行移交、撤销工作。

工程项目由收尾阶段转入保修阶段。

进入保修阶段的项目，仍应明确保修阶段的项目主责人（原则上安排原项目经理或原项目主要负责人）。

项目阶段划分引言概述：在项目管理中，项目阶段划分是一项关键任务。

通过合理划分项目阶段，可以匡助项目团队更好地组织和管理项目，确保项目按时、按质地完成。

本文将详细介绍项目阶段划分的重要性，并按照一、二、三、四、五的顺序，分别阐述五个关键部份。

一、项目规划阶段：1.1 确定项目目标和范围：在项目规划阶段，项目团队需要明确项目的目标和范围，明确项目的预期成果和交付物。

1.2 制定项目计划：项目计划是项目成功的基石，项目团队需要制定详细的时间表、资源分配、风险管理等计划，确保项目按计划进行。

1.3 确定项目团队和角色：在项目规划阶段，项目团队需要确定项目的关键角色和责任分工，确保项目成员能够明确自己的职责和任务。

二、需求分析阶段：2.1 采集和分析需求：项目团队需要与项目利益相关者沟通，采集和分析项目需求，确保项目能够满足利益相关者的期望。

2.2 确定优先级和约束条件：在需求分析阶段，项目团队需要与利益相关者商议，确定项目需求的优先级和约束条件，匡助项目团队在后续阶段做出决策。

2.3 编写需求文档：需求文档是需求分析阶段的重要成果，项目团队需要编写清晰、详细的需求文档，确保项目团队和利益相关者对项目需求有一致的理解。

三、设计和开辟阶段：3.1 进行系统设计：在设计和开辟阶段，项目团队需要进行系统设计，包括架构设计、数据库设计等，确保项目能够满足需求并具备可扩展性。

3.2 进行编码和测试：在设计和开辟阶段，项目团队需要进行编码和测试工作，确保项目的功能和质量。

3.3 进行集成和部署：在设计和开辟阶段结束时，项目团队需要进行系统集成和部署，确保项目能够正常运行并交付给用户使用。

四、验收和交付阶段：4.1 进行系统验收：在验收和交付阶段，项目团队需要与利益相关者一起进行系统验收，确保项目满足预期要求。

4.2 进行用户培训：在验收和交付阶段，项目团队需要进行用户培训，确保用户能够熟练使用项目交付的系统或者产品。

《项目管理概论》核心知识点汇总第一章项目与项目管理一、客观题核心考点1. 我国的项目管理起源于 20 世纪 60 年代初。

2. 项目的基本特征包括：（1）一次性是项目与日常运作的最大区别。

项目有明确的开始时间和结束时间，项目在此之前从来没有发生过，而且将来也不会在同样的条件下再发生，而日常运作是无休止或重复的活动。

（2）独特性。

每个项目都有自己的特点，每个项目都不同于其他的项目。

（3）目标的明确性。

（4）组织的临时性和开放性（5）后果的不可挽回性3.从人的角度来看，项目干系人是影响项目成功的最重要因素。

4.项目生命周期的特征：（1）项目资源的投入具有波动性；（2）项目风险程度逐渐变小；（3）项目干系人对项目的控制力逐渐变弱。

二、主观题核心考点（一）名词解释题核心考点1.项目生命周期：把项目实现过程中先后衔接的各个阶段的集合称为项目生命周期。

第二章项目组织与项目团队一、客观题核心考点1. 矩阵型组织结构具有灵活性的特点，能够对客户和公司的要求做出较快的响应；矩阵型组织结构中，项目经理负责管理整个项目，可以从职能部门抽调所需的人员，充分调动项目的资源。

2.项目经理的权力表现在一下几个方面：（1）项目经理具有选择项目团队成员的最终决定权；（2）在项目的执行过程中，项目经理对比较重要的决策有着直接的决定权；（3）项目经理具有项目资源具体使用和分配的权力。

3.项目经理的首要任务是制定计划。

4.知识是项目经理素质的基础；项目经理的品格素质包括性格品质和道德品质5.对项目经理进行选择时，第一步是通过项目的有关文件，来了解项目的特点；最后一步是根据综合得分，择优选择项目经理。

二、主观题核心考点（一）名词解释题核心考点1.项目团队：项目团队即指为实现项目的目标由共同合作的若干成员组成的正式组织。

2.项目团队绩效，即项目团队的工作效率以及取得的成果，它是决定项目成败的一个至关重要的因素。

影响项目团队绩效的因素：团队精神；项目经理；团队目标的明确性；信息沟通；激励机制；团队的规章制度；团队成员职责的明确性；约束机制。

工程项目收尾管理规定 Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998工程项目收尾管理办法第一章总则第一条为加强和规范公司工程项目的收尾管理（工程项目收尾管理包含收尾阶段、保修阶段和保修期结束后阶段的管理），防范完工项目组织机构长期存在给企业带来的潜在风险，优化项目后期人员结构，减少竣工项目管理成本支出，维护公司信誉和整理利益，全面兑现工程承包合同，特制订本办法。

第二条工程项目收尾阶段是指工程项目初验或开通交付日至项目满足终结条件并经公司批准项目移交、撤销的时段。

第三条工程项目保修阶段是指工程项目按照合同和业主要求，进入保修之日起,至工程项目保修期满（且工程质量保证金全部返还）的过程。

第四条本办法适用于公司所有工程项目。

第二章组织机构及职责第五条公司成立以总经理为组长，分管领导为副组长，公司项目管理部、人力资源部、财务部、市场营销部、施工技术部、物设部、安全质量监察部、综合办公室、党群工作部等各有关部门负责人及相关人员为组员的收尾项目管理工作领导小组。

项目部应成立与之对应的项目收尾工作领导小组并开展工作。

项目管理部根据工程项目进展及交验情况，负责及时收集项目交验、进入收尾阶段的项目名单。

第六条项目进入收尾阶段，项目部应制定收尾工程责任分工，明确竣工资料、竣工结算、变更索赔、财务核算等工作的直接负责人并制定落实措施，报公司各对口部门进行审核。

第七条收尾阶段公司各部门负责对工程项目收尾阶段的工作进行对口指导和管理。

第八条公司有关职能部门，要按工程项目承包合同和业主、接管使用单位的要求，督促项目部尽快满足终结条件。

第九条公司各相关部门确认项目满足终结条件并填写《竣工项目移交、撤销审核表》后，交公司项目管理部汇总，由公司项目管理部提请总经理办公会议确定项目终结，审议通过后交由公司人力资源部负责申报集团公司进行移交、撤销工作。

工程项目由收尾阶段转入保修阶段。

进入保修阶段的项目，仍应明确保修阶段的项目主责人（原则上安排原项目经理或原项目主要负责人）。