联合利华—中国渠道战略

一、联合利华的营销策略1、本土化战略(1.1)善用本地品牌攻打本地市场联合利华在华的12个牌子几乎都是同类产品的佼佼者。

力士与夏士莲在洗发水和沐浴类产品中位居前列；中华牙膏是牙膏市场的老字号；奥妙洗衣粉在去年降价30%后，迅速成为城市洗衣粉市场的领导者；立顿红茶的市场占有率超过80%；“和路雪”在冰激凌市场的地位无人可替。

为什么属于一家公司的牌子可以保持如此惊人的市场占有率和知名度？这与联合利华的品牌运作密切相关。

“很少有跨国公司像联合利华这样并不一味推广自有品牌，而是善于收购本地品牌并提升为国际品牌。

”联合利华(中国)有限公司发展联络总监曾锡文介绍说，目前，联合利华在全球有400多个品牌，其中大部分是收购来并推广到世界各地，比如，旁氏原是一个美国品牌，联合利华将其买下并发展为一个护肤品名牌，推广到中国；而“夏士莲”原是在东南亚推广的一个英国牌子，联合利华也将其引入中国。

在中国，联合利华仍旧坚持收购本地品牌的策略。

在推广传统的优势产品“力士香皂”等个人清洁护理品之外，又将中国牙膏第一品牌“中华”收入旗下。

在收购上海当地的一个食品类名牌“老蔡酱油”后，联合利华表现出对中国食品名牌的极大兴趣，1999年有两次引人注目的收购行动：一是收购北京食品名牌“京华茶叶”，二是利用旗下占有世界15%市场份额的冰激凌品牌“和路雪”收购另一冰激凌名牌“蔓登琳”。

“本地品牌与消费者有感情维系，联合利华收购本地品牌的目的决不是削弱其对自有品牌的影响，令其搁置乃至最后消灭，而是要把它提升到联合利华全球品牌运作的整体策略中去，成为一个国际品牌。

”曾锡文举例指出：对于京华茶叶，联合利华将提升其在绿茶和花茶市场的知名度，并将其推广到国际市场，与原有的力顿红茶形成互补优势。

为此联合利华在华专门收购了茶园并与湖南有关高校合作开设了茶叶班，并参考公司在澳大利亚的茶叶包装，为京华茶叶改头换面，树立国际茶叶名品形象。

(2.2)加速本地化，筹划A股上市虽然联合利华在华销售额仅占其在全球销售额的2%，但联合利华对中国市场极为看好。

联合利华的分销渠道摘要：联合利华快速消费品企业的佼佼者，特此研究其分销渠道。

通过对联合利华在中国的发展历程，最初进入的渠道策略以及为了适应现代通路，解决传统分销渠道存在的弊端而进行渠道变革。

本文从三阶段介绍了其渠道变革的过程，包括渠道整合，重造日化产品现代分销渠道和联合利华“三棱镜式渠道信息平台”—渠道一体化以及供求关系转型—从恶性的竞争到合作联盟，实现通路关系互动化。

从而使管理者及时掌握信息，市场的反应迅速；销售信息和库存数据的汇报周期快速反馈；资金占用率低、收益高；统一的分销商标准来管理业务。

关键词：联合利华；中国市场；分销渠道；一、联合利华公司联合利华(Unilever)，世界上最为著名的消费品牌公司，其作为在全球财富500强名列前茅的跨国公司，全年总销售额超过520亿美元，位居世界三大顶级食品和饮料公司之列。

是世界第一大冰淇淋、冷冻食品、茶和香皂制造商，世界第二位的牙膏和肥皂制造商，以及世界第三位的护发产品生产商。

在全球拥有近290,000位员工，他们的辛勤工作创造了卓越的品牌，使消费者对我们的信任日益增长。

从奥妙、阳光、和路雪、立顿和家乐牌鸡精，到四季宝、好乐门、力士、夏士莲和CK香水，联合利华拥有众多消费品牌来满足全世界人们的日常需求。

二、在中国的发展历程1923年，联合利华就在上海建立了第一家企业，生产并销售阳光牌和力士牌香皂，很快该企业就成为当时远东最大的香皂生产商。

1986年，改革开放使联合利华重新进入中国，并在上海成立了第一家合资公司--上海利华有限公司。

1999年，联合利华对中国地区原有的合资企业进行重组，形成三大主要业务：家庭及个人护理用品、食品及饮料、冰淇淋。

这次重组使公司在全国的销售力量得以统一，增强了联合利华在中国的投资和发展能力，强调了中国在联合利华全球策略中的重要地位。

联合利华对中国的重视，不仅基于中国拥有13亿人口的大市场，还基于中国拥有一流的科研和生产能力。

宜昌联合利华终端策略1、联合利华（中国）的渠道构成联合利华打破了原有的渠道格局,将大卖场、超市、量贩店等现代通路独立出来,作为直供客户和主要客户,由联合利华直接负责供货。

其余的客户全部归类到传统通路,仍然由分销商负责供货。

与此同时,联合利华分销商体系进行了调整,将分销商数量从原来的600多家精简成现在的400多家。

这些分销商承担的业务量还和原来差不多,但是他们更加稳定且富有竞争力。

综合来看，联合利华的渠道主要分为直供客户Direct Account (DA)、主要客户Key Customer (KC)和传统通路General Trade (GT/DT)三方面。

.1.1直供客户Direct Account (DA)直供客户主要面对大卖场(规模较小的)、量贩店(规模较小的）和大中型超市/百货店供货。

联合利华的产品无需经过经销商直接供给到各大直供客户，省去了许多中间的成本。

直供客户主要分布在我国一二线城市，在宜昌地区的直供客户有雅斯（SPAR）超市、北山超市、武商量贩以及中百仓储四家。

.1.2主要客户Key Customer (KC)主要客户主要是面对大卖场、量贩店和大型超市/百货店供货，联合利华采取的主要方式是与此类客户的总部签订采购合同，统一发货。

需要注意的是联合利华的直供客户（DA）都是主要客户(KC)。

然而，并非所有的主要客户(KC)都是直供客户（DA），在部分地区主要客户（KC）的数量较少，一般当地只有一家，而且当地的经销商的地位较高、分销能力较强主要客户(KC)的产品也是由分销商供应而不是联合利华直供。

.1.3传统通路General Trade (GT/DT)在我国市场经济还不发达的今天，特别是为了将联合利华的产品分销到全国的各个地区，在不太发达的三、四级市场和农村市场主要利用当地经销商的强大覆盖能力进行传统通路的分销。

传统通路主要面对的客户包括分销商覆盖的中小型超市、便利店/小店/杂货店、保健/药店、售货亭和夫妻店、批发市场等。

一、联合利华的营销策略1、本土化战略(1.1)善用本地品牌攻打本地市场联合利华在华的12个牌子几乎都是同类产品的佼佼者。

力士与夏士莲在洗发水和沐浴类产品中位居前列；中华牙膏是牙膏市场的老字号；奥妙洗衣粉在去年降价30%后，迅速成为城市洗衣粉市场的领导者；立顿红茶的市场占有率超过80%；“和路雪”在冰激凌市场的地位无人可替。

为什么属于一家公司的牌子可以保持如此惊人的市场占有率和知名度？这与联合利华的品牌运作密切相关。

“很少有跨国公司像联合利华这样并不一味推广自有品牌，而是善于收购本地品牌并提升为国际品牌。

”联合利华(中国)有限公司发展联络总监曾锡文介绍说，目前，联合利华在全球有400多个品牌，其中大部分是收购来并推广到世界各地，比如，旁氏原是一个美国品牌，联合利华将其买下并发展为一个护肤品名牌，推广到中国；而“夏士莲”原是在东南亚推广的一个英国牌子，联合利华也将其引入中国。

在中国，联合利华仍旧坚持收购本地品牌的策略。

在推广传统的优势产品“力士香皂”等个人清洁护理品之外，又将中国牙膏第一品牌“中华”收入旗下。

在收购上海当地的一个食品类名牌“老蔡酱油”后，联合利华表现出对中国食品名牌的极大兴趣，1999年有两次引人注目的收购行动：一是收购北京食品名牌“京华茶叶”，二是利用旗下占有世界15%市场份额的冰激凌品牌“和路雪”收购另一冰激凌名牌“蔓登琳”。

“本地品牌与消费者有感情维系，联合利华收购本地品牌的目的决不是削弱其对自有品牌的影响，令其搁置乃至最后消灭，而是要把它提升到联合利华全球品牌运作的整体策略中去，成为一个国际品牌。

”曾锡文举例指出：对于京华茶叶，联合利华将提升其在绿茶和花茶市场的知名度，并将其推广到国际市场，与原有的力顿红茶形成互补优势。

为此联合利华在华专门收购了茶园并与湖南有关高校合作开设了茶叶班，并参考公司在澳大利亚的茶叶包装，为京华茶叶改头换面，树立国际茶叶名品形象。

(2.2)加速本地化，筹划A股上市虽然联合利华在华销售额仅占其在全球销售额的2%，但联合利华对中国市场极为看好。

联合利华在中国的营销组合策略摘要：联合利华作为全球性的跨国大公司，在走中国本土化道路的过程中可谓费尽心机，推出一系列的营销组合。

“有家，就有联合利华”的产品理念，将中国本土品牌提升为国际品牌的不止探索，使得它形成了三大主要业务。

在竞争日益激烈的消费品市场中，除了大规模的促销、广告策略外，公共关系的营销却被很多公司所忽视。

而联合利华却正是很好的将三者结合，在保留原来品牌的坚实内涵的同时，更赋予品牌创新现代专业的附加值。

关键词：营销组合、产品理念、促销广告策略、公共关系营销。

(一)联合利华（中国）简介联合利华在中国的历史可追溯至80年前，利华兄弟在上海黄浦江畔建立了中国肥皂有限公司。

如今，公司已在中国投入了10亿美元。

今天，联合利华在中国的业务主要分为三块：家庭及个人护理用品。

联合利华股份有限公司，本部在上海，联合利华拥有股权77%，上海轻工控股（集团）公司控股23%。

生产个人护理产品，品牌有中华、洁诺、夏士莲、力士、旁氏、多芬、凡士林和金纺；合肥利华洗涤剂有限公司，联合利华独资企业，生产和销售洗涤剂、家庭清洁用品，如奥妙、芳草和阳光。

冰淇淋。

和路雪（中国）有限公司，联合利华独资企业，本部在北京，并在北京、广州和江苏太仓设有工厂，生产梦龙、百乐宝、可丽波、可爱多等和路雪冰淇淋。

食品。

联合利华百仕福（中国）食品有限公司，联合利华独资企业，本部在上海，生产家乐牌鸡精、酱油、速食汤料、好乐门调味酱、立顿黄牌精选红茶、老蔡酱油和京华茉莉花茶等。

从1986年到2001年，联合利华在中国的投资共计约10亿美元，引进了100多项先进的专利技术，直接雇佣了大约4，000多名中国员工，间接提供了14,000个就业机会，生产20多种品牌的产品，涵盖了人们日常生活的各个方面。

这些品牌分别为家庭及个人护理类的：中华、旁氏、力士、夏士莲、奥妙、多芬、洁诺、金纺和芳草；食品类的：立顿黄牌精选红茶、老蔡酱油和京华茉莉花茶；冰淇淋类的：和路雪和蔓登琳。

联合利华在华的中国之路随着竞争者的不断发展，作为世界知名的跨国公司，联合利华面对在中国市场份额被美国的宝洁公司所瓜分，销售下降，利润率降低股票的收益率下降等问题。

面对客观环境的变化，联合利华通过对市场的研究分析以及根据中国的现实国情走出了重要的一步，从而夺回了其在市场上的地位。

实施了如下具体战略：一、联合利华品牌战略联合利华有着丰富、成熟的多品牌管理经验。

从全球角度看，它是采取了集中品牌战略，压缩品牌数量，并保证一线品牌的增长率；从当地战略看，它力求在发展全球品牌的同时，保护和发展本土品牌。

总体上，使公司拥有的品牌处于动态最优状态，这有力地说明联合利华满足当地消费者需求的决心。

（一）集中品牌战略集中战略主要体现在行业、产品类别和品牌三个方面。

联合利华认为，衡量公司是否健康发展的标准有两个：一个是一线品牌的增长率；一个是它们在所有业务中所占的比例。

到2004年，一线品牌应该占到全部业务的90％～95％，年增长率必须达到5％～6％。

目前，它们的业务占有率是80％。

（二）全球品牌与当地品牌并举战略联合利华在全球的400多个品牌，大部分是通过收购并推广到世界各地的。

联合利华成功之处就在于善于深深扎根于当地市场，掌握地区文化的第一手资料，根据当地本土情况来发展当地品牌，国际品牌与民族品牌携手共进，使国际品牌策略和民族品牌策略得到最大化的合力效应。

（三）品牌创新战略“品牌要发展就要不断地创新”，这是联合利华推广品牌的一个重要原则。

联合利华知道，只有开发出更加适合消费者的产品，才能够更好的占领市场。

因此，联合利华将品牌的发展分为三个阶段：第一个阶段是要保证品牌生存所要具备的基本生存能力，如需要有产品的配方和广告以及分销和营销的改良；第二个阶段是品牌要有新的形式，品牌要不断以新的形式创造新的价值，如过去的洗衣粉和洗衣液，现在公司发明了一种洗衣药片，洗衣药片放在洗衣机中具有洗衣粉和液体的功能，品牌正是要通过其他形式创造价值；第三个阶段是要让品牌有突破，如联合利华目前推出的速食汤，它是一种投币购买食物，类似于从投币购买机购买可口可乐。

联合利华在华的本土策略探讨摘要联合利华公司成立于1930年，于20世纪八十年代开始正式在中国成立了联合利华上海有限公司。

之后便将公司旗下的诸多品牌与产品带入中国市场，从而开始了全面进军中国市场之旅。

联合利华自正式进入中国市场之后就一直在中国日化产品市场占据着重要的地位，究竟是怎样的中国发展道路，究竟是怎样的市场营销策略使其一直处于领军地位呢？随着宝洁公司在中国发展的日益壮大，以及本土企业的兴起，联合利华在中国市场的地位也发生了微妙的变化，在中国市场的发展也出现了一些问题。

究竟是什么导致了这些问题，而且针对这些问题，要做出怎样的策略调整才能使联合利华走出困境呢？关键词：联合利华、营销策略、中国、消费THE MARKING STRATEGIES OF UNILEVER IN CHINAABSTRACTThe Unilever company found at 1930, and opened Unilever SHANGHAI in 20 century .After that many products , which are belonging to Unilever started to be saledin China ,these two things are a mark of that Unilever company began to open a new market in China .In fact ,after Unilever company went into the market of China ,the sales of their products have been remained to be number one for a long time .How could the company did this ? Let us figure it out together . With thedevelopment of P&G and some other Chinese companies ,the position of Unilever in Chinese market has changed ,and some problem have came out in the development of Unilever .What is the main reason of these problems ? How can Unilever solve these problems?Key words:Unilever, marketing strategies,China,consumption目录1联合利华在华的市场定位 (4)1.1.SWOT分析 (4)1.2联合利华在华的市场细分与市场定位策略 (4)1.3本土化的产品策略 (6)1.3.2产品定价策略 (6)2因地制宜的促销策略 (7)2.1广告促销 (7)2.1.1明星代言 (7)2.1.2赞助活动 (8)2.1.3广告植入 (8)2.1.4杂志广告 (9)2.2捆绑销售 (9)3本土化的品牌策略 (10)3.1.前期收购扩大市场份额 (10)3.2对自身品牌进行本土化改造 (11)3.3.技术创新提高品牌竞争力 (12)3.4.多品牌战略 (13)4.联合利华在华的发展现状与问题分析 (14)4.1发展现状 (14)4.2持续的品牌收购使其被视为民族品牌杀手 (14)4.3联合利华在华的产品策略所带来的困扰 (15)4.4从与宝洁的促销策略对比中发现问题 (16)5联合利华走出中国困境的建议 (16)5.1提高品牌定位的准确性 (16)5.2放慢对民族品牌收购的步伐 (17)5.3针对不同的产品制定相应的产品促销策略 (17)5.4加强对互联网的利用度 (17)6．总结 (18)参考文献 (19)谢辞 (20)绪言：联合利华公司成立于1930年，是一个有着悠久历史的国际性的大公司。

合肥师范学院2012届本科生毕业论文（设计）本科生毕业论文（设计）题目：联合利华企业发展战略分析及启示系 部 经济与管理学院 学科门类 经济学 专 业 国际经济与贸易 学 号 0806211069 姓 名 王坤 指导教师 陈蓉2012年5月20日装订线联合利华企业发展战略分析及启示摘要1929年，英国Lever公司与荷兰Margarine Unie公司组建了Unilever (联合利华) 集团。

经过八十三年的发展，如今，联合利华公司已经成为了世界上最大的日用消费品公司之一。

联合利华始终把成为中国化的跨国公司作为其努力的目标，并取得了显著的进展，它的产品种类涵盖了我们日常生活的各个方面。

分析联合利华在中国的战略选择和运用，对于解答联合利华何以赢在中国至关重要，因此联合利华（中国）战略的分析具有深远意义，它可以给我国企业很多启示。

本文基于联合利华在中国本地化经营取得显著成就的背景，通过研究联合利华在中国的一些经典案例，分析其在中国市场战略选择和运用的合理性，并针对其不足之处提出相应对策。

对联合利华（中国）战略的分析，可以明了它在中国市场成功所在：成功的本土化经营、科学的品牌管理、独到的营销策略等等，也加深了对联合利华差异化战略实施不足的认识。

这些结论的得出意义重大，联合利华的成功经验和失败教训很值得我国企业总结和借鉴，可以为我国本土企业的经营壮大提供重要启示。

关键词：联合利华战略分析启示ABSTRACTUnilever group is established by the Dutch Margarine Unie company and British Lever Brothers company in 1929.After 83 years of development，it becomes one of the largest consumer products manufacturers in the world nowadays. Unilever to return to China, always set being a Chinese multinational company as its target, and have achieved remarkable progress; his product category covers many aspects of our daily life. Studying its unique Chinese strategy is of great importance for answering what makes Unilever achieve greatly in China, so Unilever in China's strategy pattern is of far-reaching significance. This article is based on the background that Unilever has already achieved so much in china，to study China's strategy pattern of Unilever, probe into its China's development strategy and the rationality of its strategy choice. More importantly, the studying of Unilever’s strategy in china provides important reference for our local enterprise business to develop.Keywords: Unilever Strategy analysis Reference目录前言 (1)一、背景分析 (2)（一）企业发展战略基本概述 (2)（二）联合利华在中国的发展背景 (2)二、联合利华发展战略分析 (4)（一）营销战略分析 (4)（二）品牌战略分析 (7)（三）本土化战略分析 (8)三、联合利华发展战略对中国企业的启示 (10)（一）国际化发展 (10)（二）加强品牌管理 (10)（三）承担社会责任 (11)（四）加强市场营销管理 (11)总结 (14)参考文献 (15)前言我国加入WTO后，国际市场国内化、国内市场国际化的潮流势不可挡。

联合利华在中国的销售策略联合利华是全球领先的消费品公司之一，其在中国市场的销售策略备受瞩目。

为了在中国这个庞大且竞争激烈的市场中取得成功，联合利华采取了一系列的策略，以确保其产品能够得到广泛的认可和消费。

首先，联合利华在中国市场开展了广泛的市场调研和消费者洞察。

了解中国消费者的需求和偏好对于开展有效的销售策略至关重要。

基于深入的市场调研，联合利华能够更好地了解中国消费者对于个人护理、家庭清洁、食品以及健康与美容产品等的需求，从而为其产品开发和品牌推广提供有力的依据。

其次，联合利华注重了解中国消费者的生活方式和文化背景。

中国拥有独特的文化和消费习惯，因此，联合利华根据中国的国情以及不同地区的特点来制定具体的销售策略。

例如，在一线城市，联合利华注重高端产品和品牌形象的塑造，以满足消费者对品质和品牌忠诚度的需求；而在二三线城市和农村地区，联合利华则通过提供价格实惠、性价比高的产品来吸引更多的消费者。

此外，联合利华还积极与中国的电商平台进行合作。

随着互联网的快速发展，电商渠道已成为中国消费者的主要购物方式之一。

联合利华将产品投放到电商平台上，并与电商平台合作进行促销活动和营销推广，以扩大产品的曝光度和销售量。

同时，联合利华也通过电商平台的数据分析来获取有关消费者购买习惯和需求的信息，从而进行更精准的市场定位和品类拓展。

另外，联合利华还重视与中国零售商的合作。

通过与中国的超市、便利店和连锁店等零售商建立合作关系，联合利华能够将其产品快速推向市场，并得到更广泛的渠道覆盖。

联合利华与零售商合作还可以提升产品在销售点的可见度和陈列空间，吸引更多消费者购买。

综上所述，联合利华在中国市场的销售策略注重市场调研、消费者洞察以及了解中国消费者的生活方式和文化背景。

通过与电商平台和零售商的合作，联合利华能够将产品快速推向市场，并利用各种渠道来满足消费者的需求。

这些策略的成功实施，使得联合利华在中国市场取得了长足的发展，并在中国消费品市场中占据了一定的市场份额。

宝洁与联合利华渠道战略比较传统渠道日落西山,单店产出不断减少，而商超等现代主流销售渠道的重要性却越来越突出，引发销售急剧向终端寡头集中,导致高效终端资源稀缺,这似乎意味着一个流通终端说话的时代的到来，对对日化企业来说，销售渠道变革,刻不容缓。

作为日化行业的两大巨头，宝洁和联合利华的一举一动都为引起同行业竞争者的密切关注和效仿，比较宝洁和联合利华的渠道战略必定会得到一定的启发性。

一、颠覆零售业的现代通路近年来杂货店、售货亭等传统通路尽显疲态，而超市、大卖场、便利店等“现代通路"零售网点的数量过去几年来一直在爆炸式地增长，这使中国零售市场的面貌发生了翻天覆地的变化。

2002年现代通路的网点又有了35%的增长，门店总数达到了25000个.消费者的购物习惯也随之发生了很大的变化，AC尼尔森在北京公布的《2001年度中国购物习惯报告》显示：由于现代通路能够满足消费者“一站购物"的需求,因此越来越受中国家庭消费决策人青睐，成为购买日常用品的主要场所.报告显示，有87%的消费者曾在大卖场购买食品，而60％曾购买日用品;其次是超市，曾在那里购买食品的人有85%，购买非食品的有46%.上海商情信息中心的调查数据也显示：上海80%的消费者每周光顾现代通路，每个家庭每月消费快速消费品(食品、日用品和个人护肤品）的金额中有超过70%的金额是在现代通路进行的。

在一线日化产品市场，现代通路的重要性更加突出，AC尼尔森调查数据显示：2003年，各种个人护理品类产品的销售额有50％以上都是来源于现代通路，沐浴露、护发素两类产品的来自现代通路的销售额占总销售额的比例更是分别高达84。

6％和74％（见图1）。

二、通路整合，重造日化产品现代分销渠道在进行渠道变革之前，宝洁和联合利华都是借助分销商完成全国的网络覆盖的,分销商承担了所有零售终端的供货。

现代通路的运作却常常需要越过分销商与制造商直接做生意,；另一方面,大量的分销商存在,他们的覆盖区域狭小甚至重叠，常常发生窜货,分销商自身的发展战略短识,生意规模较小导致其难以承担为现代通路提供销售服务的功能。

联合利华的中国战略--------------------------------------------------------------------------------001年11月中国正式加入WTO，本土企业在新的市场营销环境下，最重要的任务是学习——适应——创新。

跨国公司在20世纪主导世界经济，在21世纪将主宰世界经济。

从十几年前宝洁(P&G)等最早进入中国市场到今日跨国公司全面进入,跨国公司已在中国市场做了大量的跨国行销活动，其市场战略、营销策略为本土企业学习如何适应WTO后国际市场竞争提供了生动的、近距离的、鲜活的启发。

“中国是联合利华以后进展战略中最重要的地区，它的重要性使其成为惟一在联合利华全球策略中被明确提到名称的国家。

”“在持续高速进展的经济大潮中，联合利华和其合作伙伴将以更为强有力的姿态拓展其业务，以期在中国那个竞争激烈的宽敞市场中永久立于不败之地。

”“中国会成为联合利华全球增长的重要发动机，一颗20世纪20年代播下的种子开出了21世纪的花。

”上述这些言论，出自全球闻名消费品企业联合利华总裁之口，我们分明可看出并确信它的“中国战略”。

早在1923年，联合利华的前身利华兄弟公司就在上海建筑了肥皂厂，于1986年重返中国后，先后建立起14家合资企业，正销售旁氏、力士、夏士莲、奥妙、洁诺、金纺、立顿、和路雪、蔓登琳等近20个品牌。

事实上，联合利华在重返中国后的初期道路并非平坦。

那么现在呢？联合利华显然已度过了“磨合期”，找到了中国战略的执行策略。

尽管联合利华在华销售额仅占其在全球销售额的2%，但它对中国市场极为看好，其在中国的目标是到2003年使现有业绩再翻一番。

一、联合利华中国业务概况1999年，联合利华对中国地区原有的14家合资企业进行资产重组，形成了三大要紧业务：家庭及个人护理用品，食品及饮料，冰淇淋。

同时，果断退出一些非主营业务领域，以重点突出主业。

这次重组增强了联合利华在中国的投资和进展能力，强调了中国在联合利华全球策略中的重要地位，不仅使联合利华在中国产品的分类生产更加明晰、销售得以统一、品牌推广更有针对性，而且减少了内部各公司间的内耗，幸免了无序竞争，提高了竞争效率。