融创华中区域集中交付管理办法试运行

第一章总则第一条为规范非住宅项目退出工作，防范管理风险，保持物业服务活动的秩序，确保退出工作依法有序平稳过渡，使项目退出合法、合规、合情、合理，促进圆满完成物业管理的退出，维护集团品牌的美誉度。

第二章适用范围第二条本管理办法适用于融创服务集团所有在管非住宅项目，含自有、外接、收并购及合资公司项目。

第三章定义第三条退出是指由于某种原因结束（中止）物业服务委托合同或前期物业服务合同，解除委托关系，退出该项目物业服务的过程。

（一）主动退出是指从利润、风险、品牌影响等因素考虑，判断项目不具备继续接管的条件，主动提出提前解除合同或到期不再续约。

（二）被动退出是指委托方提前解除合同或到期不再续约。

第四条委托方是指与集团、大区签订《前期物业服务合同》、《物业服务合同》、《物业专项服务合同》、《顾问合同》的协议单位，包含但不限于：关联方、政府机构、事业单位、商业公司、外资企业、业委会、个人等。

第四章职责体系第五条非住宅运营发展中心(一) 负责退出制度的建立、实施、维护与改进，并进行培训、指导及监督。

(二) 负责联动集团市拓、经营、工程等中心对退出项目进行方案评估，对被动退出项目进行现场评估。

第六条大区非住宅运营管理部(一) 负责本区域内退出制度的宣贯、培训、指导及监督。

(二) 负责本区域内项目退出的统筹、协调工作。

(三) 组织成立专项评审小组，评估、审核退出方案及计划，预控风险。

(四) 负责组织各职能部门配合退出项目提前作好退出准备工作。

(五) 负责项目退出全过程的协调、跟进、监督，上报项目退出工作实施情况及总结。

第七条业务单元、非住宅物业服务中心(一) 负责项目退出申请的提报，编制退出各阶段方案及计划等，并报上级部门审批。

(二) 组织成立项目退出工作小组，负责项目退出的现场组织、实施工作。

(三) 依据本制度节点要求，有效的组织落实，确保项目退出的有序开展。

(四) 定期收集项目退出的实施信息，并及时上报上级部门。

融创集团房地产合同管理制度鉴于甲方是一家专注于房地产开发的企业，为了确保合同的合法性和有效性，甲方特制定本合同管理制度，乙方应严格遵守。

第一条合同的定义1.1本制度所称“合同”，是指甲方与乙方之间订立的，具有法律约束力的文件，包括但不限于销售合同、采购合同、租赁合同等。

第二条合同的签订2.1乙方在签订合同时，应确保合同的内容符合甲方的要求，并严格遵守甲方的合同管理制度。

2.2乙方应确保合同的签订程序合法，包括但不限于取得甲方的授权、进行合同审批等。

2.3乙方应确保合同的内容完整、明确，不存在歧义或模糊不清的条款。

第三条合同的履行乙方应按照合同的约定履行合同义务，确保合同的履行符合甲方的要求。

3.2乙方应按照合同的约定收取合同款项，并及时将合同款项支付给甲方。

3.3乙方应按照合同的约定提供合同货物或服务，并确保合同货物或服务的质量符合甲方的要求。

第四条合同的变更和解除4.1乙方在合同履行过程中，如需变更或解除合同，应提前通知甲方，并取得甲方的书面同意。

4.2 乙方应按照合同的约定承担变更或解除合同的法律责任。

第五条合同的纠纷解决在合同履行过程中，如发生纠纷，乙方应积极与甲方协商解决，并尽量避免采取诉讼方式解决。

5.2如乙方违反合同的约定，导致甲方遭受损失的，乙方应承担相应的法律责任。

第六条合同的保密6.1乙方应对合同的签订和履行过程中的商业秘密和甲方的要求保密，不得泄露给任何第三方。

6.2 乙方应采取一切必要的措施，确保合同信息的安全。

第七条合同的归档7.1乙方应按照甲方的要求，将合同及相关文件归档保存，并确保归档的完整性和准确性。

7.2 乙方应按照甲方的要求，提供合同的查询和复印服务。

第八条合同的培训和指导乙方应参加甲方组织的合同管理培训，提高自身的合同管理能力。

8.2乙方应按照甲方的要求，对下属员工进行合同管理的培训和指导。

第九条合同的监督和检查9.1甲方有权对乙方的合同管理工作进行监督和检查，乙方应积极配合并提供必要的协助。

交付后工程维修管理办法（试行版）第一章总则第二章各部门、管理岗位的职责第三章融创集团的管理要求第四章区域平台对工程维修工作的管理要求第五章项目公司开展工程维修的工作要求第六章客诉、业主索赔处理要求第七章对于集中交付后，空置房的报修管理要求第八章第三方维修单位的使用要求第九章武汉公司维修考核第十章其他管理要求第一章总则第1条为加强融创武汉公司项目交付后的维修服务水平，规范维修操作流程，明确各参与人员的岗位职责，明确对保修单位的管理要求，使维修工作顺利开展，持续提升客户维修满意度。

第2条本办法适用于武汉公司所有项目，在保修期内、保修范围内的工程维修工作。

第3条保修期、保修范围的界定，根据各个属地的建设主管部门的管理要求、向业主提供的“两书”中针对保修期的约定，并按此要求向业主提供保修服务。

第4条不属于保修责任范围的业主工程维修类报事，在交付后2年期内，由项目工程师或维修工程师向业主告知、解释。

第5条已经出保修期的一般工程类维修报事，由物业维修工程师按照物业公司的管理规程，跟业主告知、解释、提供相关服务（具体要求参见物业公司的管理规定）。

第6条对于已经出保修期的重大工程质量问题、设计遗留问题，平台研发设计部、工程管理部、成本管理部应根据公司的决策意见，安排落实相关工作。

第7条项目公司与施工单位签订的承包合同约定的保修期，原则上应与项目公司向业主承诺的保修期一致。

因工作需要，承包合同约定的保修期限低于向业主承诺的期限时，在合同立项、审批过程中，需在呈批文件中明确说明。

第8条平台工程管理部，每个月度应对各交付项目的工程维修工作进展进行数据汇总、分析，完成《维修工作月报》，并发送至区域公司各级领导。

第二章各部门、管理岗位的职责第9条项目公司总经理：组织成立项目客服部，负责本项目交付后的维修管理工作。

项目维修管理第一负责人；牵头组织各个维修单位履行保修义务，协调相关工作；为项目维修管理工作落实提供资源；把控项目对第三方维修单位的使用；对项目重大维修问题处理方案进行审核；第10条平台工程管理部：协助项目公司成立项目客服部；为项目维修工作提供相关支持；对交付后项目的维修管理工作进行监督、检查、考核；交付后满2年的老项目，仍属于地产保修范围内的工作安排；根据区域公司工作安排，交由平台工程管理部负责的项目交付后维修管理工作，兼职履行部分项目公司的职能；第11条平台研发部、成本部、客服部：为项目维修工作提供相关支持。

卓越运营奖入围理由融创追求“至臻、致远”，聚焦高端客户，深度挖掘客户价值。

以明确的战略、灵活的手段，在宏观环境的剧烈波动中游刃有余。

通过卓越的战略定位及管理体系使客户价值得以深入、持续挖掘。

全面一体化的信息系统应用，提高了运营效率、完善了内控管理。

而在此基础上引入的云管理模式，使得“顾客价值深入挖掘”得以持续、有效的执行。

云管理是移动的：移动审批，移动通讯、移动售楼、移动决策导航。

云管理用最具动感的方式实现了数据信息的统一共享，更缩短了与客户的距离。

融创的云管理模式可为房地产行业深化内部管理、实现管理转型的表率。

对其他跨区域经营的集团企业也提供了最佳实践范例。

融创中国基于云管理的卓越运用管理模式取得了很好的效果，等到了业界的高度评价，获得了众多奖项移动互联时代的消费者洞察与客户价值挖掘，是一个全新而富有挑战的课题。

融创中国在高端地产领域形成了独特的运营模式。

在集团化的信息管控平台上，企业以“提高运营效率、加强内控管理、实现知识沉淀和传递”为目标，实现了数据信息统一共享。

通过商业智能分析系统的建设，实现了监控、预警和快速决策；借助云技术的客户社区网络更缩短了与客户的距离，加深了对客户的理解，在激烈竞争中，以率先创造客户价值而赢得先机。

管理模式背景分析管理模式详解融创中国控股有限公司(简称：融创 ) 是一家于香港联交所上市的专业从事住宅及商业地产综合开发企业。

迄今，公司在环渤海、成渝和苏南城市群拥有众多处于不同发展阶段的项目，产品涵盖高端住宅、别墅、商业、写字楼等多种物业类型。

融创专注于高端物业的开发和管理，以“至臻，致远”为品牌方向，持之以恒的为客户专注打造高端精品物业，立志成为对高端品质不懈追求的房地产行业领跑者。

融创的运营模式可表述为：以”至臻、致远“为企业理念，以深度挖掘客户价值为指引，以项目管理为核心流程，以现金流管理为管控工具，以云计算技术为基础的高质、高效、严谨、卓越的运营管理模式。

“至臻、致远”的企业理念与“卓越运营”发展战略模式相契合；融创的高端精品战略、三级管控体系、优秀的管理团队一起打造了卓越运营的体系，表现为出色的经营业绩： 2011年全国房地产行业年销售额排第18位、上市房企百强第17位、经营绩效5强，利润年增长率超过50％；借助金蝶全面一体化的EAS系统以及云管理应用，融创实现了跨区域、集中化、精细化的高效运营。

匠心精工，毫厘之间皆品质吴玲当我们谈论住宅，我们最关注的是什么？随着生活水平不断提高，住宅已不仅仅只用来遮风挡雨，更高的品质才是住宅价值的重要维度之一。

在很多人看来，“大”和“豪”便是高品质住房的代名词，但实际上，品质住宅有着相当全面的衡量标准。

作为美好生活与美好城市的共建者，融创地产则认为，高端精品住宅应以品质为本、美好为要，同时在提升城市形象、完善城市功能、提高幸福指数方面，赋能城市高质量发展。

自2015年8月进驻武汉以来，融创华中区域集团已在鄂湘赣三省11城布局了52大作品。

每一次用心交付的背后，均是围绕产品质量、生活态度、精神追求等多个层面，深度参与城市共建。

融创品质如何成为业界标杆？为何受到客户高度认可？最完善的管理体系、最严苛的过程控制以及逼死强迫症的“魔鬼细节”，为此作出了最好的诠释。

工序开放，眼见为实一直以来，融创华中深谙业主们对家的期盼，在工程品质方面采用开方式管理体系，让业主全面参与工程建设监督，其中“工序开放日”最值得点赞。

与其说是监督，“工序开放日”倒更像是一场又一场教科书级别的大型科普活动。

据融创华中区域集团项管中心工程管理部介绍，通常每个项目至少有3次向业主开放。

不同于售楼处搭建的样板间，融创开放的是真正的实体工地。

封顶后1个月是主体阶段工地开放，业主们被邀请到与他们购买户型相一致的房屋施工现场，观摩毛坯阶段的样板间，触摸真材实料，并由工程师负责系统专业的讲解：为什么选择这样的工序工艺？具体又是怎么做的？主体封顶后6个月是装饰阶段工地开放，此时业主们可以了解到精装产品的研发设计理念，感受精装材料和品质。

最后是交付前1个月的工地开放，这是绝大多数业主与自己未来的家“第一次亲密接触”，此时的户内空间基本全部装饰到位，家的模样不再靠想象，而是可以目睹到的真实。

总而言之，从基层的打造、产品材质的选择，到木面的防护、地板石材的铺装，融创华中在每个重要节点都邀请业主共同见证。

如有必要，还可适当增加工序开放次数，让业主参与度更高，终极目的只有一个：对所有潜在的问题提前答疑解惑，让业主对自己的房子心中有数，收房时才会有大写的“满意”。

融创华中区域风险前介指引（试运行）编制：郑凡审核：徐群批准：目录1. 目的 02. 适用范围 03. 风险前介内容 03.1项目启动会 03.1.1 定义 03.1.2 工作职责 03.1.3 工作流程 (1)3.1.4 输出结果 (1)3.2开工前风险评估会 (1)3.2.1定义 (1)3.2.2工作职责 (1)3.2.3工作流程 (1)3.2.4 输出结果 (2)3.3销售前风险评估会 (2)3.3.1 定义 (2)3.3.2 工作职责 (2)3.3.3 工作流程 (3)3.3.4 输出结果 (4)3.4交付风险一阶段评估会 (4)3.4.1 定义 (4)3.4.2 工作职责 (4)3.4.3 工作流程 (5)3.4.4输出结果 (5)3.5交付风险二阶段评估会 (6)3.5.1 定义 (6)3.5.2工作职责 (6)3.5.3工作流程 (6)3.5.4输出结果 (7)4. 考核要求 (7)5. 支持文件 (7)1.目的为规范销售服务中关于项目不利因素的介绍内容，增加销售透明度，提倡阳光购房，使消费者全面了解项目信息，减少后期销售纠纷，提高客户满意度，特制定本制度。

2.适用范围适用于华中区域所有项目的风险前介工作。

3.风险前介内容3.1 项目启动会3.1.1 定义用地红线突破风险、红线外不利因素评估、红线内不利因素设置评估、项目设计（含溢价空间）、交付标准评估、待建配套使用条件及交付时间评估、交通、教育、商业、其他市政配套使用评估、环评批复及应对3.1.2工作职责由城市公司/片区项目部组织项目启动会，相关部门参与。

3.1.3 工作流程3.1.4 输出结果《评分表》、《会议纪要》、《项目启动会报告》3.2 开工前风险评估会3.2.1定义前介计划制定、规划指标评估、内外不利因素排查、生活配套、设施配套、园区管理、分期交付、产品层面风险排查、环评要求、施工图评审（建筑、安装、装修、景观）、缺陷案例库建设3.2.2工作职责由城市公司/片区研发设计中心组织审图会议，相关部门参与。