做好精益成本管理的六个基本步骤

精益六西格玛绿带概述精益六西格玛绿带是一种流程改进和质量管理方法，结合了精益生产和六西格玛方法。

它旨在通过减少浪费、提高效率和质量，以及优化流程来提高组织的绩效。

本文将介绍精益六西格玛绿带的基本概念、关键原则和实施步骤。

精益六西格玛概念精益生产精益生产是一种由丰田汽车公司开发的生产模式，旨在通过消除浪费、提高效率，以及优化生产流程提高产品质量和客户满意度。

其目标是实现更短的生产周期、更低的成本和更高的质量。

六西格玛六西格玛是一种统计方法，旨在通过减少变异和缺陷，提高产品和过程的质量。

它将统计学和质量管理原则结合起来，通过数据分析和改进方法来使过程达到几乎没有缺陷的水平。

精益六西格玛绿带精益六西格玛绿带是将精益生产和六西格玛方法相结合的一种改进方法。

它强调通过消除浪费、优化流程和减少变异来实现质量改进和成本降低。

绿带代表着在项目中具有基本的知识和技能，能够领导小规模的改进项目。

关键原则精益六西格玛绿带方法遵循以下关键原则：客户导向精益六西格玛绿带方法将客户需求和满意度放在首位。

通过了解客户的期望和需求，可以针对性地进行流程改进，以提高产品和服务质量。

持续关注客户的反馈，并将其作为改进的依据。

数据驱动精益六西格玛绿带方法强调通过数据分析来做出决策。

通过收集和分析数据，可以了解当前过程的绩效和问题，并定量地评估改进的效果。

数据驱动的方法可以帮助做出更明智的决策，并保证改进的有效性。

流程优化流程优化是精益六西格玛绿带方法的核心。

通过识别和消除浪费，并通过精细化的流程管理来提高效率和质量。

流程优化旨在确保每个步骤都能增加价值，从而提升整个流程的绩效。

团队合作精益六西格玛绿带方法强调团队合作和跨部门合作。

团队成员应具备不同的专业知识和技能，以便综合考虑改进项目的各个方面。

通过有效的沟通和合作，可以实现更好的改进结果。

实施步骤以下是精益六西格玛绿带方法的一般实施步骤：1.定义问题和目标：明确要解决的问题，并设定明确的改进目标。

如何实现精细化成本管理在竞争日益激烈的商业环境中，有效的成本体系管理成为企业可持续发展的关键。

它关乎利润最大化、效率提升及资源优化配置，甚至影响企业的生死存亡。

一、成本体系的构建与分析首先，企业需要明确成本的构成。

直接材料、直接人工和制造费用通常构成主要生产成本，而管理费用、销售费用和财务费用则属于间接成本。

企业应通过成本会计系统精确记录每一笔成本，确保数据的真实性和准确性。

二、目标成本的设定与控制目标成本的设定应基于市场调研和竞品分析，确定产品或服务的价格底线，倒推出允许的最高成本限额。

接下来，企业需通过目标成本控制，即在产品设计、采购、生产和分销等各个环节制定严格的成本预算，确保不超出设定的目标成本。

三、过程成本管理过程成本管理关注从原材料采购到产品交付客户整个流程的成本控制。

采用精益生产、及时生产等理念，通过消除浪费、改进工艺流程、提高生产效率等方式来降低生产成本。

同时，实施质量管理和持续改进策略，防止不良产品的产出增加额外成本。

四、质量成本的优化质量成本分为预防成本、鉴定成本、内失成本和外失成本。

优化质量成本需要平衡这四个方面，不能单纯为了减少预防成本而忽视了质量控制，导致内外失成本增加。

通过建立全面质量管理（TQM）体系，实施有效的质量控制措施来最小化整体质量成本。

五、成本核算方法的选择与应用根据企业的实际情况选择适合的成本核算方法，如品种法、分步法或标准成本法等。

不同的核算方法适用于不同类型的生产和管理需求。

企业应定期审视所采用的成本核算方法是否符合当前的生产特点和管理要求。

六、战略成本管理战略成本管理强调从企业战略的高度进行成本控制和决策分析。

这涉及到供应链管理的优化、产品生命周期成本分析以及竞争对手成本结构的分析等。

战略成本管理的目的是通过整合内部资源和适应外部环境来获取长期的成本优势。

七、信息系统的利用随着信息技术的发展，企业可以利用ERP（企业资源规划）、MES（制造执行系统）等信息系统来实现成本数据的实时收集和处理。

中小企业如何做精益生产管理简介在竞争激烈的市场环境中，中小企业如何提升生产效率、降低成本、提高质量成为了重要的议题。

精益生产管理（Lean Production Management）作为一种效益显著的管理方法，可以帮助中小企业实现以上目标。

本文将介绍中小企业如何实施精益生产管理，包括原理、核心概念和实施步骤。

精益生产管理原理精益生产管理源于日本丰田汽车公司的生产方式。

其核心原则是通过减少浪费，提高生产效率和质量。

以下是精益生产管理的原理：1.价值观念：精益生产管理强调以顾客为中心，追求价值最大化。

2.价值流：通过分析价值流，了解产品从原材料到顾客手中的流动，找出非价值增加的环节并进行改进。

3.拉动生产：根据顾客需求，实行拉动生产，避免过度生产和库存积压。

4.精益供应链：与供应商建立紧密合作关系，减少浪费和库存。

精益生产管理核心概念精益生产管理包含一系列核心概念，这些概念可以帮助中小企业实施管理变革并取得持续的改进。

1.价值流图：通过绘制价值流图，中小企业可以清晰地了解产品从原材料到顾客的价值流动过程。

同时，可以识别并消除非价值增加的环节和浪费，提高生产效率。

2.5S整理法：通过整理、整顿、清扫、清洁、遵守纪律这五个步骤，中小企业可以建立整洁、高效的工作环境，提高员工工作效率和满意度。

3.持续改进：中小企业应鼓励员工参与持续改进，不断寻找并解决生产过程中的问题，以推动生产效率的提升。

4.平衡产能：通过平衡生产节奏和能力，中小企业可以避免过度生产和资源浪费。

5.质量管理：精益生产管理强调质量至上，在生产过程中注重质量控制，提高产品的一次性合格率。

实施精益生产管理的步骤实施精益生产管理是一个逐步渐进的过程，以下是中小企业实施精益生产管理的步骤：1.意识与准备阶段：中小企业需要在全体员工中培养精益生产管理的意识，建立正确的管理理念。

同时，组织相关培训和学习，为实施精益生产管理做好准备。

2.价值流分析：中小企业需要对产品的价值流进行分析，确立从原材料到顾客的价值流动路径，识别潜在的浪费和非价值增加的环节。

精益生产：实现生产精益化企业要做好的6个方面第一．全员发动，以人为中心，建立“精益”的企业文化。

中小企业人员流动性大，而稳定的人员是精益生产所需的条件之一，为了解决这个矛盾，中小企业要花大的力气来建立起精益的企业文化。

在企业内部树立起“节约光荣，浪费可耻”的良好风气，并加强对新进员工的培训，使他们能很快的接受浪费是最大的“敌人”的理念。

由于精益生产涉及企业生产活动的各个环节，需要全体员工的高度重视与共同参与，强调每个人在生产中的积极参与性和主动性，强调员工之间的协调优化，用激励的手段来激发员工的主动性和协作性，最大限度地发发挥员工的个人能力和群体智慧。

要通过教育、培训，使各层级的员工掌握精益生产的基本理论与方法。

企业的管理者要通过对工效学的研究来改善人的工作环境，减低劳动强度，提高工作效率，通过激励机制来激发员工的劳动积极性与工作热情，充分发挥每一位员工在生产系统中的作用，提高生产系统的运转效率和可靠性。

第二．建立具有高柔性的生产系统，加强对员工的技能培训。

生产系统的高柔性是指企业的生产组成形式灵活多变，能适应市场多样化的需求，及时组织多品种生产，以提高企业的竞争能力。

生产系统的高柔性不仅仅是设备的柔性，组织柔性和劳动力柔性更为重要，后者主要是通过对员工的不断培训，在企业内建立学习型组织，通过员工不断的自我培养和自我激励达到。

只有这样，中小企业在面对市场多变这一问题时。

精益生产才能以组织柔性、劳动力柔性、设备柔性为手段，实现高柔性与高效率的统一，增强自己的市场竞争力。

第三．进行市场分析，加强计划的控制作用，采用准时化生产。

中小企业由于生产规模小，接到的大部分是小订单，导致生产线改换生产品种频繁。

生产安排粗放，在原材料和生产物料的投放上不科学，在前后工序供应上很难达到协调一致，致使生产成本的控制很难达到行业的先进水平。

中小企业要克服上述的问题，必须在市场分析的基础上加强计划的控制作用，并采用准时化生产管理方式。

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提高设备利用率： 通过提高设备运行 效率、减少故障停 机时间等方式提高 设备利用率
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减少能源消耗：通 过改进工艺、采用 节能设备等方式减 少能源消耗
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优化人力资源配置： 通过合理安排人员、 提高员工技能等方 式优化人力资源配 置
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引入先进的成本管 理方法：如目标成 本法、作业成本法 等，帮助企业更精 确地控制成本
• 促进企业可持续发展 精益生产中的成本管理可以帮助企业实现可持续发展。通过降低成本、提高效率、优化流程等 方式，企业可以减少对资源的消耗，降低对环境的影响，从而实现可持续发展。
• 精益生产中的成本管理可以帮助企业实现可持续发展。通过降低成本、提高效率、优化流程等方式，企业可以减少对资源的消耗，降低对 环境的影响，从而实现可持续发展。
改进措施。
报告结果：将核算和分 析结果报告给相关人员， 以便进行决策和采取行
动。
成本控制的定义
成本控制的概念：对生产过程中各项成 本进行监控、调整和优化，以确保成本 在预算范围内，并提高生产效率和质量。
成本控制的目的：降低成本、提高效益、 增强市场竞争力。
成本控制的方法：制定成本预算、监控实 际成本、分析成本差异、采取改进措施等。
采购成本是企业成本的重要组成部分，因此降低采购成本对于提高企业的经济效益和市场竞争 力具有重要意义。
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在精益生产培训中，降低采购成本是七大任务之一，企业需要从供应商管理、采购流程优化、 成本控制等方面入手，实现采购成本的降低和整体成本的优化。
降低采购成本的策略
建立稳定的供应商关系：与供应商建立长期、 互信的合作关系，确保采购成本的稳定和降低
数据进行深入分析。
发现问题：通过分析数 据，发现成本管理中存 在的问题和不足，找出

固有技术；另一种制造技术是指能够熟练地掌握使用现有设备、人员、材料和零件的技术，又称之为管理技术。

精益成本管理方式之所以能够超越传统成本管理方式，在很大程度上依赖于管理技术的成功运用；(2)开展价值工程和价值分析，把技术和经济结合起来考虑，在确保必要功能的前提下，求得最低成本；(3)依赖精益生产，消除一切浪费，实现精益生产成本管理。

精益生产方式的成功实现需要全体员工的积极支持。

团队活动和全体员工自觉化，是精益生产方式很重要的特征。

精益生产是一项革命性的变革，它不仅要求生产技术自动化、生产管理现代化，而且要求员工的现代化，要求全体员工发扬团队精神实行自觉化，没有全体员工自觉化，精益生产是不可能实现的。

对员工的素质有下列要求：思想观念新，要树立适应精益生产方式的市场观念、集体生产观念、精益思想和主人翁意识，能自觉地进行自主管理；业务技术精，要求员工一专多能，能一人多工位操作，并有能力参与管理和技术工作；团队协作好，要求员工发挥团队精神，依靠集体智慧去解决生产中的难题；精益精神强，要求员工把精益思想付诸于行动，消除一切无效劳动和浪费，不断改进和不断完善。

(4)采用作业成本管理。

作业成本管理是一种以作业为基础的成本管理方法，它将管理重心放在作业上，并以提高客户价值为目标。

作业成本管理是20世纪80 年代后期使美国企业获得再生的管理方法。

作业成本管理模式下，通过作业对资源的消耗过程、产品对作业和资源消耗过程的成本动因分析，判别作业和产品对资源的耗费效率，识别有效作业和无效作业、增值作业和非增值作业，从而消除无效的或不增值作业，使成本控制从产品级精细到作业级，在一定意义上真正体现了精益成本管理思想。

4．精益物流成本管理物流成本在企业供应链成本中占有较高的比重，在制造业或零售业中更为突出。

物流成本主要包括运输成本、存货成本、仓储成本和管理费用等。

在保证客户价值需求的情况下，追求物流成本最小，这是精益物流成本管理的根本目标。

成， 不应有延续的费用开支。
３ ． 对项目管理模式实行“ 六统一” 即 ： 。 企业对项 目部的组织机构 设置应基本统一 ． 各机构 的职能定位应基本一致 ； 项目部的定员标
对合同的法律性认识不足 ． 有法不依 ， 如工程款的支付往往超欠拔 现象严重。企业又没有通过规范化的管理 来保证合同管理的稳定
目管理的手段还十分落后 ， 目管理由文件化向电子化 、 项 网络化发
展还 刚开头。
５ 目合同管理不规范。 目在合同管理上法律意识淡薄， 目 ． 项 项 项
管理人为的主观随意 性较大 ， 一方面 ， 合同条款不够严密 ， 实施过程 中合同双方对合同条款的理解不一， 影响工程顺利进行； 另一方面 ，
一
项 目人员 化， 借用成本转移企业利润， 本应自负盈亏， 实际上成了 包赢不包亏 ； 目经理部不足授权作、 ， 项 Ｊ 为企业多创利润 ， ｊ ， 而是分权 管砰 ， 试图与公司中心争杖 ； 项日绎理部奉应承担多创利润的责任．
而不单是完成项 目生产的责任， 技现行管理模式 ， 目经理部只注 项
该如何进行成本管理
口中铁十六局集 团京博公司副总经理 李泽忠
早 上个｛纪 ７ 年代口本就提出了精益生产的慨念， ［ （ ｒ １ 精益生产
２ 、与项目之间定位错乱 。 ． ｌ 企 【 ， 本来企业是以提高利润为中心 ， 项
方式足十 州多种现代管 手段和方法， ｆ 亏 以社会需求为依据， 以充分发 挥人的作用为根本， 订效 胃 合 使用企业资源， 最大限度地为企
业谋求经济效 的一种新 方式。 精益生产就是一种消除无效
目则应以降低成本为中心。但是 ， 目前有的项目经理部却成了以部 门利益为中心。当项目同企业利益主体发生矛盾时 ， 目总想多截 项

实施精益生产管理的六个关键步骤精益生产管理是一种以减少浪费和提高效率为目标的管理方法，其目的在于优化生产过程，提高产品质量，降低成本。

要实施精益生产管理，需要经过六个关键步骤。

本文将详细介绍这六个步骤并提供实际案例加以说明。

第一步：价值识别实施精益生产管理的第一步是识别价值。

这意味着要明确生产过程中真正能够为顾客创造价值的环节和活动，并将其与无价值或浪费的环节区分开来。

通过该步骤，企业能够更清晰地了解哪些环节的流程需要优化。

举例来说，一家电子产品制造公司在实施精益生产管理时，通过价值识别发现在产品装配过程中，有一道工序一直没有得到充分利用。

通过重新设计流程，该公司成功缩短了产品装配的时间，并提高了工作效率。

第二步：价值流程映射在确定了价值活动后，下一步是进行价值流程映射。

此步骤旨在将所有环节整合到一个流程图中，以便更好地了解生产过程中不同活动之间的关系，并找出可能存在的问题或浪费。

例如，一家汽车制造公司通过价值流程映射发现，在产品装配过程中，存在着多余的物料运输环节。

经过重新调整物料的摆放位置，该公司成功减少了运输环节的时间和成本。

流程分析是实施精益生产管理的核心步骤之一。

通过对现有流程进行详细分析，企业可以找出其中的瓶颈和浪费，并提出相应的改进措施。

以一家制造业企业为例，通过流程分析发现，在产品生产过程中，存在着大量的待料浪费。

通过引入及时物料配送系统，该企业成功减少了待料时间，提高了生产效率。

第四步：改进方案设计在对流程进行分析后，接下来是设计改进方案。

根据分析结果和实际情况，企业需要制定相应的改进策略，并确保改进方案能够真正解决问题并实现效益。

举例来说，一家食品加工厂在精益生产管理的实施过程中发现，产品包装环节存在着大量浪费。

该厂商通过重新设计包装流程，采用更高效的设备和材料，成功降低了包装成本，并提高了产品包装的质量。

第五步：改进方案实施改进方案设计完成后，企业需要将其付诸实施。

这一步骤需要全员参与和支持，确保改进方案能够顺利地推行。

精益管理中解决问题的六大步骤精益管理中解决问题的六大步骤：一、描述问题。

这是关键的一步！按照如下方案实施这一步骤：用书面陈述描述问题。

好的问题陈述描述了您自己的经验和可衡量的术语。

了解工作的基本流和瓶颈。

陈述应该：明确—它是什么，它不是什么？问题有多严重？时限—他第一次出现是在什么时候？当前—问题目前的趋势是什么？它是在增加、减少或者保持不变？二、实施临时性的限制对策。

如何防止客户（内部的或者外部的）受到这些问题的影响（额外的检查、额外的操作等）？实施合适的保护方案（这是临时性的限制措施）。

分析问题和制定可能的解决方案。

既然已经确定了问题，那么下一步是仔细分析问题的时候了。

三、搜集问题的资料。

使用分析工具，确定至少3个可能的原因。

如果可能，使用标准检查，发现解决方案；研究是否可以实行最佳方案。

（如果您只能确定一个可能的原因，那么您很可能已经发现问题的真正根源。

）分离您所发现的额外问题。

（在分析阶段发现的单一问题往往后来被证明是由多个问题组成的。

）对于每个可能的原因，制定至少两个可能的解决方案。

（考虑对客户的可能影响—安全、成本等）转至步骤4.在这些方法中，也许最有效的是在下一页列出的4-M核对。

另一种有效的工具是3M；浪费、过载和不均衡。

常见的分析工具·4M：人员、机器、材料、方法·3M：浪费、过载、不均衡·3现（现场、现物、现实）、3不（不合理、不均衡、不一致）·流程图、因果图、核对列表、排列表、图、柱状图、5W1H用于潜在解决方案的典型工程·头脑风暴·标杆学习·亲和图四、确定根源和选择解决方案。

a.使用5个为什么分析，测试每个可能的根源。

对于要解决的每个问题，连续问5次“为什么”该情况会存在。

b.选择最可能的根源（造成5个为什么的可能原因）。

c.说明拟定的解决方案受到什么制约（需要批准、时间、资本和对其它方的影响等），了解是否由于这些制约是某些解决方案无法实施。

关于新常态下企业做好精益成本费用管控提升效益的有效途径在当前新常态的经济形势下,企业的竞争越来越激烈,生产制造型企业所面临的生存压力变得越来越大。

当客户要求产品价格下降时,在企业管理高层反应就是怎样去面临成本能否同比下降的问题,怎样去保证原定盈利水平目标,怎样去寻求突破,确保企业的生存和发展空间,这些都会集中到一个重要问题就是成本费用的管控,尤其是要从财务核算向财务管理转变,面对新形势,对财务的转型管理尤为迫切,面对激烈的竞争环境以及投资股东对价值最大化的追求,对财务管理人员在价值管理实践中的核心、关键作用提出了更高要求。

财务管理人员除了要立足全局,深入业务各个层面,建立信息沟通渠道,真正实现财务成本费用管控,必须具备良好的业务协同沟通能力和管理水平。

财务管控还决定着企业财务资源配置的取向和模式,其管控的维度会直接影响企业经营活动的行为和效率。

对财务管理人员服务企业战略的能力和价值创造的能力提出了更高的要求。

既要做到能够分析企业内外风险,制定风险控制预案,又要全力配合领导开展的各项生产经营活动,积极支持企业有利于降低企业成本的各项决策和解决方案,为企业创造价值。

创造价值的活动最熟悉不过的就是木桶理论,其最短的板决定了你的价值,支持企业价值的活动相当于木桶上的一个箍,有了箍增加了它的安全性,这就需要通过财务管理来提升企业价值。

财务管理是企业日常管理的重点,是企业发展的重要保证。

财务管理水平高低会直接影响到企业的兴衰与全面协调可持续发展。

我认为在当前社会经济的新常态下,企业的成本管控应从精益管理入手,才能获得较好的经济效益。

任何一家企业的精益管理均源于精益生产。

它的核心理念是只做有价值的工作,并且能快速应对市场的需求,在精益生产方式中库存是万恶之源。

从财务角度看,高库存和应收账款的增加就是占用企业资金的关键痛点,高库存问题是多方面造成的,有产品成本和质量存在劣势缺乏市场竞争力,也有存在同业同质产品企业繁多竞争激烈,销售不畅产能过剩也容易造成。

实现改善的六个步骤Learning to Think Lean: Six Steps with R实现改善的六个步骤Learning to Think Lean: Six Steps with Review PointsOrganizations can profit from learning to think in terms of Lean, a philosophy that aims to eliminate waste (in Japan, where Lean was developed, the term is muda). Lean attacks waste mainly by shortening the time between the customer order and shipment. Based on a customer-focused view, six steps can provide a strong foundation for any organization that wants to incorporate Lean into its operating philosophy. These steps in Lean thinking can be best evaluated at the producer end by verifying and reviewing each step one at a time.很多组织都可以得益于LEAN的实施,这种方法可以减少浪费.LEAN 控制浪费的主要途径是缩短从客户下订单到运达客户的时间.根据以客户为中心的原则,以下六个步骤可以最大限度读地帮助组织或公司应用LEAN的原理.这六个步骤可以根据需要定期进行实施效果的检验.1. Value 价值2. Value Stream 价值细化3. Flow 流程4. Pull 推动5. Perfection 完善6. Replication 重复Lean thinking can best start by giving due consideration to value, which ultimately is the customer's requirement. The value of any product (goods or services) is defined by customer needs and not by any non-value-added activity at the supplier or producer end. That is, the customer is prepared to pay for operations by producers or their suppliers that transform the product in a way that is meaningful to the customer. Customers do not want to pay for waste at the producer end.推动LEAN的关键是改变对价值的看法,要从客户的角度理解一切问题.任何产品的价值无论是物品还是服务都必须是客户认可的,生产供应方要避免一切没有价值的行为.客户只希望为自己需要的有意义的产品付钱,客户的钱不会花在生产者的浪费上.1. Value (Specifying)价值的定义Value is determined by the customers who want to buy the right product with the right capabilities at the right price. That is, the product must be "right" every time –from design to manufacture, from delivery to error-free operation. Lean companies work on making their processes right by eliminating waste –something no customer wants to pay for.价值是由客户决定的,客户愿意付钱购买物美价廉的东西.这些产品必须随时都满足客户,无论是设计还是制做,从安装到使用.应用LEAN 的公司是通过流程来控制浪费,以此来避免给客户带来损失.While linking the term "value" generally with customer requirements, the following questions can be asked to review the value for the customer as it relates to any specific product issue:当我们在考虑给客户带来的价值时,可以通过以下内容来特化价值的涵义.What is the problem that impacts the customer? 会给客户带来什么样的损失?What is the problem that the team is going to take action on? 我们在采取什么措施来克服这种损失?Why is the project so important that the organization should address it? 公司为什么要强调该项目的重要性?Why is the project being done? 为什么要完成该项目?Do all the stakeholders understand and agree to the problem and its impact on business? Do they all agree that fixing it is critical for the business? Do they all support the project? 是不是所有的股东都认识到该问题会给业务带来损失?他们都明白处理该问题的重要性吗?他们支持吗?Are the roles and responsibilities of the project team members clearly defined? 项目小组的责任和义务规定清楚了吗?Are the needs of the customers clearly identified? 客户需求搞清楚了吗?What's in it for the customers? How do they benefit? 给客户带来的直接利益是什么?What's in it for the business? How does the business benefit? 给公司业务带来的直接利益是什么?Were the key parameters or the most important thing to be fixed identified? 辨别改善的标准是什么?Does everyone describe what will be measured in the same way? 所有人都知道衡量改善的标准吗?Can the primary metric be manipulated? How does it drive the right behavior? 以前是怎样测量成败的指标的?What can go worse as a result of the project? 项目失败的潜在因素是什么?Where does the problem occur? Did the team identify it correctly? Did the team work on this particular issue to completion? 问题发生在哪里?如何发现的?项目小组的人员纠正那些问题了吗?What does success look like? How will success be quantified? 项目成功的标准是什么?怎样量化?2. Value Stream Mapping (Identifying)价值链的描述Once value is specified by the customers, the next Lean step is to identify the right process –a process that only adds value to the product, in other words, a waste-free process. The value stream for a product has three categories of activities:一旦客户认可了我们产品的价值,下一步就是要设计正确的流程.该流程只能给产品带来价值,或者说该流程应该是天衣无缝的.产品价值的实现一般有三个主要特征.1. Process steps that definitely create value: In any manufacturing process, the steps that are actually transforming the fit, form or function of the raw material, and bring it a step closer to the finished product.可以实现价值的流程步骤,任何制造流程都是为原材料转化成为终端成品而度身定做的.2. Process steps that create no value but are necessary, due to current state of the system: In any manufacturing process, activities like inspection, waiting and some transportation steps.没有直接价值但是必须的流程步骤,其存在是由于现有工艺或系统的限制:在任何制造流程中的一些动作,比如质量检验,等候,运输等步骤.3. Process steps that create no value and can be eliminated: Any activity that does not fall into the above two categories.While the parts of a process that create no value should be eliminated, any action or activity that is recognized asnon-value-added but currently necessary should be targeted for improvement. At this point a detailed process flow diagram should be generated for each product or product category. To ascertain which steps in the process are unnecessary, an intense questioning andre-examining method (Japanese term is kaikeku) is applied to every aspect of the process under consideration.不产生价值但是可以避免或控制的步骤:一旦发现任何没有价值但是由于现实条件不得不采取的步骤,都要作为下一步改善的目标.解决问题的方法是将该产品或产品类别的详细生产流程描绘出来,注明哪些是有待于改进的步骤.The review points at this stage are:需要经常检查的项目如下Does the team understand how the whole process works? 大家了解该流程的操作过程吗?Did the team manage to complete a detailed process flow diagram at this stage? 有没有把详细的流程图画出来?Did the team identify the waste in the process? 我们知道这个流程中产生浪费的步骤是在哪里?Did the team follow kaikeku –the radical improvement approach? 我们有改善计划吗?Were there any particular processes that did not support the customer need? 是否有些流程根本不能满足客户需求?Did the team make use of the knowledge and experience within the business to establish this? 我们是否应用大家的智慧和经验去解决?What constraints/flow problems exist in the process that are hurting the business? 该流程中有没有给业务带来损失的因素?Can the team quantify any difference in people, shifts and days causing hidden constraints/flow problems? 我们有没有量化流程中所存在的问题的手段?Does the team know the causes of the constraints/flow problems? 我们知道产生问题的原因吗?What impact on the business and customers are these constraints/flow problems causing? 当发生问题时对业务和客户产生怎样影响?When will the team have enough information/data about the issues that could be causing the problem? 何时我们可以有足够的数据来分析问题的所在?Does the information reveal anything new about the problem? 通过分析是否提示对问题有新的理解?Did the team understand the type of problem that is being faced? 我们知道自己面临问题的属性吗?Can the team state what the current performance of the process is? 我们可以描述清楚目前这个流程的实际能力吗?Is it clear yet what the business entitlement is from the process? 流程中那些可以影响业务的授权?Is there a need to go back and refine or change what was learned in the two value steps?有必要从新检查流程的步骤吗?3. Flow流程This Lean step focuses on rapid product flow (RPF). The specific process waste is identified at each stage of process flow and is eliminated. The team involved in Lean will physically walk the process and write down the distance the product travels during its process flow. The non-value-added distances are eliminated by physical layout change, which involves both human and machine. Factory floors are laid out in cells rather than in functional groupings, which reduces the distance the parts travel in the process flow.LEAN的步骤主要体现在快速提供产品的效率性.它可以随时发现流程中的浪费步骤并加以控制.项目小组的人员都必须身体力行,记录和测量产品在整个生产过程中的详细经过.通过动手调整布局来减少不必要的步骤,合理安排人力或必要的设备.工厂的布局更倾向于设计成小功能单元,而不是根据功能来划分.这样一来可以减少零部件的运输过程.It is at this point that the Lean enterprise implements 5S, a tool developed for reducing the slack hidden in manufacturing processes. 5S is the basis for Lean manufacturing and the foundation for adisciplined approach to the clean workplace. The five steps of 5S are (in Japanese and English):LEAN其实倾向于通过5S来实现管理.1. Seiri/Sort: Meaning sorting or segregating through the contents of the workplace and removing all unnecessary items.2. Seiton/Straighten: Meaning putting or arranging the necessary items in their place and providing easy access by clear identification.3. Seiso/Shine: Meaning cleaning everything, keeping it clean and using cleaning to inspect the workplace and equipment for defects.4. Seiketsu/Standardize: Meaning creating visual controls and guidelines for keeping the workplace organized, orderly and clean, in other words, maintaining the seiso, or shine.5. Shitsuke/Sustain: Meaning instituting training and discipline to ensure that everyone follows the 5S standards.Questions to be asked at this point are:How is the impact of customer demand on the process being translated or understood?Did the team physically visit the process to realize the process steps?Did the team identify the non-value-added distances traveled by parts?Did the team identify the movements and transportations?Have the hot spot(s) that are constraining the process been identified?What steps have been initiated to stabilize the constraints before the main improvement is made?Has the Lean team done enough to build 5S culture in the organization?Has the team taken the right steps to close the loop of each 5S step?4. PullThe benefits of Lean Steps 1, 2 and 3 allow a company to produce more than before and in a way that value is added at every step in the production process. The fourth Lean step can be directed towardeither removing excess capacity (inventory) or increasing the rate of pull.Lean, which identifies the seven deadly wastes as defects,over-production, transportations, waiting, inventory, motion and processing (or the acronym, DOTWIMP), lists inventory as a source of waste. Hence, producing anything that is not sold immediately and is waiting at any point of time for delivery is waste. A pull system, which on the production side is making a product at the same rate at which it is being sold, also is a waste-eliminating step. On the supply side, a pull system is flowing resources into a production process by replacing only what has been consumed.The review points here are:Did the Lean team define the sequence of operation?Did the team manage to achieve the balance of operation times?What can be put in place to support the customer supply needs?How will this be managed through the business?How will the internal inventory needs be managed?5. PerfectionThis Lean step emphasizes that continuous improvement has to be a part of the organization and is always possible. This is the desired state of any change in any environment. The organization should always try to achieve what is the perfect system for that kind of operation and should aim at continuously improving the present system. The word for this in Japanese is kaizen.Questions to be asked here are:Have all stakeholders acknowledged and accepted that the process has been improved?What process will be put in place to further improve the process?What risk is there that these causes will come back and disturb the process again?Did the team document the project in a form that anyone can understand?Has the team identified the next stage of continuous improvement?6. ReplicateThis Lean step is a confirmation of the system implemented and improvements achieved, and determining that these same system procedures, tools and techniques can be deployed anywhere in the operation or in any business process. The main benefit of this step is that any time spent in analysis is reduced.Now is the time to ask these questions:How will the team ensure that the business learns from its experience?Can this process improvement be replicated in other parts of the business?Is the control set true enough for a similar type of operation?Lean Kaizen is created with lean techniques. This DMAIC based lean kaizen methodology is for waste elimination in the daily activities. Kaizen workshop or event is one of key improvement tools used by the world-class companies likeToyota.Define (D)Define the scope and set objectives in projectcharter.Measure (M)Measure the current state process map suchas process steps, process time, lead time, WIP,etc from the work place or gemba.Analyze (A)Analyze current state, i.e. value and non-valueadded processes, bottleneck constraint andprocess efficiency.Improve (I)Improve process by designing a future statemap.Control (C)Control and hold the gain with metrics tomonitor results over time.How Lean Kaizen can add value and reduce waste?This paper titled "Value creation on service sectors through Kaizen" explains some fundamental issues in implementing Lean Kaizen on the shop floor.精益改善的DMAIC精益改善DMAIC这精益改善模型是由精益技术组成的。

做好精益成本管理的六个基本步骤精益成本管理是一种管理方法，旨在通过优化流程、降低成本和提高效率来提高企业的竞争力。

在执行精益成本管理时，可以遵循以下六个基本步骤：1.确定价值流：价值流是指整个产品或服务从供应商到客户的所有流程。

首先需要了解和识别公司的价值流，以便确定哪些活动是对最终产品或服务产生价值的，以及哪些活动是浪费或无价值的。

通过理解价值流，可以定位并集中精力优化的领域。

2.识别浪费：浪费是精益成本管理的重点之一、在价值流中，有很多可能存在浪费的环节。

例如，等待时间、库存积压、转移和传递错误、缺陷修复等。

通过识别和分析这些浪费，可以找到改进的机会，以减少成本和提高效率。

3.设计流程：在确定了价值流和浪费之后，需要重新设计流程以消除浪费。

这意味着重新安排活动的顺序、重新分配任务和责任、消除不必要的环节等。

设计流程时，应该将最终客户的需求和价值视为主要考虑因素，并确保流程能够以最小的浪费和最高的效率来满足这些需求。

4.应用持续改进：精益成本管理是一个持续改进的过程。

一旦流程被重新设计，就需要持续监测和评估效果，并对其进行调整和改进。

这可以通过建立有效的指标和监控系统来实现，以确保流程能够保持高效并满足市场需求的变化。

5.培养员工参与：精益成本管理的成功取决于员工的参与和合作。

培养员工参与是一个至关重要的步骤。

培训员工，使他们了解精益成本管理的概念和方法，并鼓励他们提供改进意见和建议。

员工参与能够带来更多的创新和主动性，从而推动组织实现更好的成本管理。

6.持续学习和改进：最后一个步骤是持续学习和改进。

一个组织应该不断地学习和改进自己的成本管理方法。

这可以通过与其他组织的合作、参加行业研讨会和培训课程等方式来实现。

同时，也要不断反思和评估自己的做法，并修改和改进现有的精益成本管理过程。

总结起来，精益成本管理是一个持续改进的过程，通过识别和消除浪费，重新设计流程，并培养员工的参与，实现企业的成本管理和竞争力提升。

精益建造模式下的成本管理摘要：项目成本管理在企业经营管理中扮演着重要角色。

在精益建造模式下成本管理是企业能否实现降本增效的关键。

当前经济社会环境下建筑企业的成本管理应结合最先进的精益思想，以BIM、集成交付为手段，整合先进的成本核算、成本分析和成本控制方法帮助企业分析各类成本情况，对未发生的成本风险进行预测和规划。

关键词：精益建造不同阶段成本管理 BIM技术引言：随着经济全球化、国民经济的飞速增长，建筑业也在迅速发展，成本管理的重要性在工程管理中日益凸显。

这就必须重视项目各阶段的成本控制，对项目进行合理的预测，对可能存在的问题进行有效防控，从而提高企业的市场竞争力，从根本上避免项目管理风险，提高企业的经营效率。

一、概念与意义精益建造是综合生产管理理论、建筑管理理论以及建筑生产的特殊性，面向建筑产品的全生命周期，持续地减少和消除浪费，最大限度的满足顾客的要求的系统性方法。

而成本管理是指工程在建设过程中发生的所有费用（直接成本和间接成本）的管控，有组织的开展项目预测、计算、计划、控制、分析、评价等系列科学的管理方式。

成本管理是企业盈利的重要手段，这需要企业有系统的、全面的、科学的、合理的制度来支撑。

成本管理对企业具有重要意义，可以促进增收节支，加强经济核算，提高企业整体管理水平。

在经济全球化的今天，同行竞争也越来越激烈，因此企业完善建设项目成本管理体系、优化管理和降低成本显得尤为重要。

在这个过程中，有必要充分利用精益建造思想、IPD集成模式、BIM数字化建造的科学方法，从而降低项目的成本，获取更大的利润和节省更多的资源。

二、精益模式下不同阶段的成本管理方法1 投标阶段1.1 对招标文件进行检查，重点检查合同条款解释顺序的一致性，明确市场价差较大材料的具体要求，材料价格波动的风险范围和调整价格方法，现场签证、付款计划及结算条款，总包合同服务费的基数及计算方法，是否有暂列金额，是否限制不平衡报价等条款以减少隐性损失。

精益生产：实现生产精益化企业要做好的6个方面第一．全员发动，以人为中心,建立“精益"的企业文化.中小企业人员流动性大，而稳定的人员是精益生产所需的条件之一，为了解决这个矛盾,中小企业要花大的力气来建立起精益的企业文化。

在企业内部树立起“节约光荣,浪费可耻"的良好风气，并加强对新进员工的培训,使他们能很快的接受浪费是最大的“敌人”的理念。

由于精益生产涉及企业生产活动的各个环节，需要全体员工的高度重视与共同参与，强调每个人在生产中的积极参与性和主动性，强调员工之间的协调优化，用激励的手段来激发员工的主动性和协作性,最大限度地发发挥员工的个人能力和群体智慧。

要通过教育、培训，使各层级的员工掌握精益生产的基本理论与方法。

企业的管理者要通过对工效学的研究来改善人的工作环境，减低劳动强度，提高工作效率，通过激励机制来激发员工的劳动积极性与工作热情,充分发挥每一位员工在生产系统中的作用,提高生产系统的运转效率和可靠性。

第二．建立具有高柔性的生产系统，加强对员工的技能培训。

生产系统的高柔性是指企业的生产组成形式灵活多变,能适应市场多样化的需求，及时组织多品种生产，以提高企业的竞争能力。

生产系统的高柔性不仅仅是设备的柔性，组织柔性和劳动力柔性更为重要，后者主要是通过对员工的不断培训，在企业内建立学习型组织，通过员工不断的自我培养和自我激励达到.只有这样，中小企业在面对市场多变这一问题时。

精益生产才能以组织柔性、劳动力柔性、设备柔性为手段，实现高柔性与高效率的统一，增强自己的市场竞争力。

第三．进行市场分析,加强计划的控制作用，采用准时化生产.中小企业由于生产规模小，接到的大部分是小订单，导致生产线改换生产品种频繁。

生产安排粗放，在原材料和生产物料的投放上不科学，在前后工序供应上很难达到协调一致，致使生产成本的控制很难达到行业的先进水平。

中小企业要克服上述的问题，必须在市场分析的基础上加强计划的控制作用，并采用准时化生产管理方式。

集团公司年度工作会明确提出:着眼降本提效，全面引入精益管理的理念和方法，推动管理转型,提升企业应对市场危机的内生竞争力.为宣贯精益管理的理念和方法，营造推动精益管理的浓厚氛围，淄矿网站特开设“精益讲堂”栏目，普及精益管理基础知识,助大家明确内涵、把握核心、用好工具，助推精益管理在集团公司落地生根、开花结果。

一、精益管理的概念“精”就是少投入、少消耗资源、少花时间,尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费，高质量.“益”就是多产出经济效益，实现企业升级的目标，更加精益求精.精益管理的概念，是以最小资源投入,包括人力、设备、资金、材料、时间和空间，创造出尽可能多的价值，为顾客提供高质量产品和及时的服务,提高顾客满意度。

精益管理的目标,就是企业在为顾客提供满意的产品与服务的同时,把浪费降到最低程度。

精益管理的实质，是精益思想、理念或者思维在生产现场的综合体现；是根据用户需求定义企业生产价值，按照价值流组织全部生产活动，使要保留下来的、创造价值的各个活动流动起来,让用户的需求拉动产品生产,充分暴露出价值流中所隐藏的浪费，不断完善,达到尽善尽美.精益管理包括生产管理、质量管理、设备管理、安全管理、成本管理、现场管理、人员技能管理、合理化建议、班务公开等9项内容。

精益管理七大浪费是指生产过剩的浪费、等待的浪费、搬运的浪费、不良品的浪费、动作的浪费、库存的浪费、管理的浪费。

二、精益生产现场管理概念1。

现场管理五要素是人、机、料、法、环。

2。

现场管理六个基本管理目标是Q质量、C成本、D交货期、P生产效率、S安全、M士气。

3.现场管理的优化原则是准时、准确、快速、降低成本、提高效率、系统集成、信息化.4。

现场精益管理的流程是①当问题发生时，要先去现场;②检查现场，查询原因；③当场采取暂行解决措施；④发掘问题的真正原因并将它排除；⑤标准化处理,以防止问题再次发生。

5.零库存管理是指加强产、供、销信息化建设,建立快速反应机制，根据市场变化,及时调整生产和采购计划，降低产品和原辅材料库存;实施设备全生命周期管理，提高设备使用寿命预判精度,合理编制备品备件储备计划，减少库存。