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【关注】财政部新要求：集团公司抓紧建设财务共享服务中心吧！财政部日前发布的《企业会计信息化工作规范》明确要求:“第三十四条分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心.实行会计工作集中的企业以及企业分支机构，应当为外部会计监督机构及时查询和调阅异地储存的会计资料提供必要条件。
”这项规定为我国企业探索建立财务共享服务中心提供了政策支持。
国家政策指导有了,那财务共享服务中心应该如何建设？构建“财务共享服务中心”是集团财资管理的核心环节—-之一福特汽车(FORD)公司是世界上公认的第一个设立财务共享服务中心的企业，20世纪80年代初,他就在欧洲设立了第一个FSSC，并将其属下公司共同的、简单的、重复的、标准化的财务业务都集中到该中心来操作,实施全集团的共享服务。
根据BryanBergeron在《共享服务精要》一书中给出的的定义：“共享服务是一种将部分现有的经营职能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理结构,目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对内部客户的服务质量.”财务共享服务中心是企业集中式管理模式在财务管理上的应用,其目的在于通过一种有效的运作模式来解决大型集团公司财务职能建设中的重复投入和效率低下的弊端，“财务共享服务”(Financial Shared Service，简称FSS）最初源于一个很简单的想法:将集团内各分公司的某些事务性的功能(如会计账务处理、员工工资福利等）集中处理，以达到规模效应，降低运作成本.目前，《财富》500强公司中的大部分都已引入、建立“共享服务”的运作模式。
根据埃森哲公司(Accenture）在欧洲的调查，30多家在欧洲建立“财务共享服务中心”的跨国公司平均降低了逾30%的财务运作成本，当然好处还不仅仅在于降低成本.构建“财务共享服务中心"是集团财资管理的核心环节之二财务共享服务模式通过提高财务运作效率和客户满意度，优化、细化财务流程,实时监控分(子)公司的财务状况和经营成果，最终推进企业集团发展战略的实施，因此，财务共享服务模式已成为企业集团实施扩张战略的必然选择.然而当一家企业在选择运用这种新型的财务管理模式时，需要考虑一些什么问题呢？1、国内国外企业想透过财务共享服务中心的设立达到什么目标？一般而言,国外企业多数想透过财务共享服务中心达到效率提升、成本降低以及提升内部顾客满意度的效果，因为透过规模效益的发挥可以发挥成本效益，再加上「服务协议」的订定达及提升内部顾客满意度的效果，因为「服务协议」SLA 是共享服务中心订价的重要依据。
集团企业财务共享服务中心体系的构建随着全球化的发展和企业的不断扩张，集团企业的财务业务量不断增加，管理财务活动已成为管理层关注的一个重要议题。
为此，一些大型企业开始建立财务共享服务中心，以提高财务管理效率，降低成本。
财务共享服务中心是指在企业内设立的一个部门，集中处理一些标准化、常规的财务业务，如账务处理、票据审核、付款管理、发票管理、成本核算等，以提高效率、降低成本、提高财务管理水平。
本文主要探讨集团企业财务共享服务中心体系的构建。
一、共享服务中心的基本概念1.确定共享服务中心的职责和范围：首先需要明确共享服务中心应该承担哪些职责和范围。
需要注意的是，共享服务中心的范围应该满足企业需要，同时不能过于拓展，避免自身负担过重。
2.确定组织架构和人员：共享服务中心部门应该拥有清晰的组织架构和人员安排。
需要确保人员组成合理，能够胜任各项职责，且人员之间的协调配合良好。
3.建立流程与制度：共享服务中心应该建立相应的流程与制度，确保各项工作能够顺畅地实施。
需要注意的是，流程与制度应该紧密结合企业的实际情况，避免照搬模板。
4.建立必要的系统平台：共享服务中心需要建立相应的系统平台，以便实现数据共享和信息沟通。
最好是采用企业ERP系统，可以满足各项工作的需求。
5.实施并进行监管：共享服务中心的实施需要持续不断地进行监管和管理，以确保各项工作能够按照预期的目标和指标进行。
1.提高财务管理效率：共享服务中心可以有效地整合企业财务数据，减少重复的工作，提高财务管理效率。
2.降低成本：共享服务中心可以减少重复投入，避免资源浪费，从而降低单位成本。
3.提高服务质量：共享服务中心可以提高服务水平，减少错误率，提高精度和规范性。
4.建立标准化体系：共享服务中心可以依据企业的相关规定和标准，让相关职能部门建立标准化、流程化的财务管理体系。
1.服务水平要达到预期水平。
共享服务中心的主要目的是提高服务质量和效率，因此需要确保服务工作能够按照标准规范进行。
集团企业财务共享服务中心体系的构建随着企业规模的扩大和分公司的增加，集团企业面临着财务数据管理和处理的挑战。
为了提高财务效率和准确性，许多企业开始建立财务共享服务中心体系。
下面将介绍集团企业财务共享服务中心体系的构建。
财务共享服务中心是指将分散在各分公司的财务职能集中起来的中心部门。
它通过整合和标准化财务流程和系统，实现财务数据的集中管理和分析。
构建财务共享服务中心需要经过以下几个步骤：第一步是制定战略规划。
企业需要明确财务共享服务中心的目标和使命，并制定长期和短期的发展目标和计划。
需要与高层管理层进行沟通和协调，确保他们对财务共享服务中心的重视和支持。
第二步是重新设计财务流程。
企业需要对现有财务流程进行评估和优化，消除重复工作和无效环节。
需要引入最佳实践和先进技术，提高财务流程的效率和准确性。
重要的是，财务共享服务中心应与业务部门紧密合作，了解他们的需求和要求，为他们提供准确和及时的财务支持。
第三步是建立统一的财务系统。
为了实现财务数据的集中管理，企业需要建立一个统一的财务系统。
这个系统应能够支持集团企业的各种业务活动，包括财务会计、成本管理、预算控制等。
这个系统应具备强大的数据分析和报告功能，帮助管理层做出准确的决策。
第四步是培养和发展人才。
财务共享服务中心需要有一支高素质和专业的团队来运营和管理。
企业需要通过培训和开发计划，提高员工的技能和知识水平。
企业还应提供良好的激励和奖励机制，吸引和留住优秀的人才。
第五步是建立绩效管理体系。
为了确保财务共享服务中心的有效运作，企业需要建立一套科学的绩效评估体系。
通过设定明确的目标和指标，对团队和个人的绩效进行评估和奖惩。
这将激励员工不断提高工作效率和质量，推动财务共享服务中心的持续发展。
企业还应定期评估和优化财务共享服务中心的运作效果。
通过收集和分析数据，了解财务共享服务中心的优势和不足，及时调整和改进体系，确保其能够适应企业的变化和需求。
构建财务共享服务中心体系是集团企业提高财务效率和准确性的重要手段。
集团企业财务共享服务中心体系的构建随着企业发展的需求，集团企业在财务方面也面临着一些共享服务的需求。
为了提高企业财务管理的效率和准确性，建立一个集团企业财务共享服务中心体系是非常重要的。
第一，需要建立一个统一的财务共享服务中心机构，该机构负责整个集团企业内的财务管理工作。
这个机构可以负责集团企业所有子公司的财务管理工作，包括会计、税务、财务分析等方面，以集约化的方式提供服务。
第二，需要建立统一的财务共享服务中心的管理体系。
这个体系应该包括财务共享服务中心的组织架构、岗位职责、工作流程等方面的规定。
通过建立统一的管理体系，可以确保财务共享服务中心的工作能够高效、顺畅地进行。
第五，需要建立财务共享服务中心的服务流程。
财务共享服务中心的工作需要与集团企业内的各个子公司进行良好的协调，以便提供准确的财务服务。
通过建立服务流程，可以明确各个环节的责任和流程，确保财务服务的质量和准确性。
第六，需要建立财务共享服务中心的绩效考核体系。
绩效考核是激励和约束成员的有效方式，可以促使成员积极投入工作，提高工作质量。
通过建立绩效考核体系，可以评估财务共享服务中心的工作质量和成员的绩效，为改进工作提供参考。
需要建立财务共享服务中心的沟通机制。
财务共享服务中心需要与集团企业内的其他部门进行紧密的沟通和合作，以便更好地完成财务管理工作。
通过建立沟通机制，可以促进信息的流通和共享，提高工作效率。
集团企业财务共享服务中心体系的构建是一项复杂而重要的任务。
通过建立统一的机构、管理体系、信息系统、培训体系、服务流程、绩效考核体系和沟通机制，可以提高财务管理的效率和准确性，为企业的可持续发展提供有力的支撑。
集团企业财务共享服务中心体系的构建随着全球化的发展和企业规模的不断扩大，越来越多的企业开始意识到建立财务共享服务中心的重要性。
集团企业财务共享服务中心可以实现集约化管理、资源共享和成本降低，提高企业整体运营效率和财务管理水平。
在这样的背景下，如何建立一个高效的财务共享服务中心体系成为了企业管理者面临的一项重大挑战。
本文将探讨集团企业财务共享服务中心体系的构建，并提出一些建议。
一、财务共享服务中心的定义财务共享服务中心是指将原来由各个业务单位分散处理的部分财务业务流程和相关职能集中到一个专门的中心进行统一管理和执行。
财务共享服务中心的职能范围包括但不限于财务会计、财务报表、成本管理、预算管理、管理会计、税务管理等。
它旨在通过集中化管理和服务的方式，提高业务单位的运营效率和财务管理水平，实现资源的有效共享和成本的降低。
1. 降低成本：财务共享服务中心可以实现资源共享和规模效应，降低企业的运营成本和管理成本。
2. 提高效率：通过集中处理和统一管理，可以使财务业务流程更加清晰化和标准化，提高业务处理效率。
3. 提升财务管理水平：财务共享服务中心可以借助先进的财务管理工具和技术，提升企业的财务管理水平和数据分析能力。
4. 优化组织架构：财务共享服务中心的建立可以优化企业的组织架构，减少重复性工作和冗余人力资源，提高企业的整体运营效率。
5. 跨地域领域整合：对于跨国企业来说，财务共享服务中心可以实现跨地域和跨领域的业务整合，促进全球一体化管理。
1. 组织结构：财务共享服务中心的组织结构要清晰明确，包括职能部门设置、岗位职责划分、人员配备等。
需要根据企业的实际情况和需求进行设计，确保各部门之间协调配合，流程畅通。
2. 流程规范：建立统一的财务业务流程规范，包括财务会计流程、财务报表编制流程、成本管理流程、预算管理流程等。
规范流程可以提高工作效率和质量，减少错误和遗漏。
3. 技术支持：财务共享服务中心需要借助先进的财务管理软件和信息系统来支持业务处理和数据分析。
集团企业财务共享服务中心体系的构建随着市场经济的发展和全球化竞争的加剧，集团企业面临着更加复杂和多样化的经营环境。
为了应对这种变化，集团企业需要不断创新管理模式，提高运营效率，降低成本，增强核心竞争力。
在这样的背景下，建立一个有效的财务共享服务中心体系成为了一个不可忽视的重要问题。
财务共享服务中心是指集团企业内部设立的专门致力于为成员企业提供财务支持服务的机构。
其主要任务是集中管理和执行财务相关的业务流程，如会计核算、财务报表编制、资金管理、成本控制等，为成员企业提供高效、专业、标准化的财务服务。
通过建立财务共享服务中心，集团企业可以实现财务资源的整合和优化，提高财务运营效率，降低企业成本，提升财务管理水平，增强企业整体竞争力。
在构建集团企业财务共享服务中心体系时，需要遵循一些基本的原则，以确保其有效性和可持续性。
1. 服务本位原则：财务共享服务中心的首要任务是为成员企业提供优质的财务支持服务，因此在构建过程中，要以满足成员企业需求为出发点，充分考虑各成员企业的实际情况和特点，确保服务的有效性和针对性。
2. 标准化原则：在财务共享服务中心的建设过程中，要建立统一的财务管理标准和流程，确保财务操作的一致性和规范性，以提高财务管理效率，并减少操作中的纰漏和风险。
3. 信息化原则：财务共享服务中心建设必须要充分利用信息技术，建立高效的财务管理系统，实现财务业务流程的自动化和信息的实时共享，提高运营效率和数据的准确性。
4. 分权分责原则：在财务共享服务中心的运营中，要遵循分权分责的原则，明确各级管理人员的职责和权限，建立有效的监督机制和责任制，增强运营的透明性和效率性。
5. 持续改进原则：财务共享服务中心应当建立一个灵活的管理体系，能够及时响应市场变化和企业需求，不断进行业务流程的改进和优化，以适应不断变化的经营环境。
1. 制定发展规划：在构建财务共享服务中心之前，集团企业需要制定一个明确的发展规划，包括目标、任务和时间表等，以确保财务共享服务中心的建设能够符合集团企业整体战略和发展需求。
构建企业集团财务共享服务中心的实施要点1. 引言1.1 背景介绍企业集团在不断扩张发展的过程中，随之而来的是各个子公司之间财务管理的不协调和重复工作的现象。
为了解决这一问题，企业集团决定建立一个财务共享服务中心，将集团内所有的财务活动进行集中管理，提高财务运作效率，降低成本，实现资源的统一配置和共享。
在过去的财务管理中，每个子公司都拥有独立的财务团队和系统，导致了资源的浪费和管理的分散。
而通过建立财务共享服务中心，可以实现财务流程的标准化和集中管理，提高工作效率和质量，降低财务风险和成本。
财务共享服务中心作为企业集团的核心部门，将为各个子公司提供专业的财务支持和服务，统一管理财务流程和制度，并通过信息系统的建设和整合，实现数据的实时共享和分析，为集团决策提供有力支持。
通过建立财务共享服务中心，企业集团将实现财务管理的一体化，提高企业竞争力和可持续发展能力。
1.2 目的企业集团财务共享服务中心的建设是为了提升企业整体的财务管理效率和运营水平，实现财务资源的优化配置和共享利用。
其具体目的主要包括以下几个方面：1. 提高财务服务水平：通过建立财务共享服务中心，可实现财务业务的集中管理和标准化，提升财务服务质量和效率，满足企业各个部门和子公司的财务处理需求，实现财务服务的专业化、标准化和智能化。
2. 降低成本：集中管理财务业务能够减少资源浪费和重复投入，有效降低企业的财务成本，提高财务运营效益，进一步提升企业整体的竞争力和盈利能力。
3. 加强风险管控：建立财务共享服务中心可以实现财务数据的集中监控和管理，加强对财务风险的预警和控制，提高企业对财务变动的敏感度和应对能力，保障企业财务的安全稳定运行。
4. 实现信息共享与互联互通：财务共享服务中心可以整合各个部门和子公司的财务数据和信息，实现企业内部的信息共享和互通，为企业决策提供更加准确、及时的数据支持，促进企业各项业务的协同发展和创新。
通过以上目的的实现，企业集团财务共享服务中心将成为企业发展的重要支撑，推动企业财务管理的现代化和智能化进程，提升企业整体的竞争优势和盈利能力。
构建“财务共享服务中心”是集团财资管理的核心环节之七：案例-财务共享服务在中国电信的实践作者：侯锐赵世峰朱枫涛 / 中国电信集团公司财务部随着国内电信行业的重组，电信企业的竞争日益加剧，财务工作压力也日益加大。
中国电信集团公司（以下简称中国电信）财务体系在过去几年里采用共享服务理念，成立了SSC (共享服务中心)，从职能、组织、流程、系统等方面进行了积极的探索和实践，不仅提升了财务基础管理水平，更有效支撑了企业生产经营，并在财务职能转型上做出了积极的探索。
图中为中国电信总经理王晓初一、基于SSC，搭建集中的财务核算和资金支付体系（一）调整财务组织，形成专业化、扁平化财务架构中国电信按标准化和时效性的不同，将财务职能重新划分为标准化要求高的财务会计与时效性、敏感性要求高的管理会计两大类。
在各省公司层面，成立省级财务共享服务中心，集中处理标准化程度高的全省财务核算和资金支付工作。
将省、地市公司财务组织由原来的“财务部”演变成“财务管理部”，主要负责预算管理、生产经营支撑、内控管理、资金管理、资产管理等管理型工作，不再负责传统的财务会计核算和资金支付工作。
这种新型财务组织体系具有专业化和扁平化的特点，在公司财务总监(CFO)的统一领导下，相互制约，各有侧重。
SSC 更多要体现专业性和独立性，以统一的标准反映和衡量各单位的运营成果。
财务管理部则更多体现资源配置和支撑决策，要求反应敏捷、行动有效。
这种新型财务组织一方面有效避免了国企管理中经常出现的“一收就死、一放就乱”的现象，平衡了集权控制和灵活运营之间的矛盾，另一方面也提高了会计核算工作效率，使更多的人力资源得以从事财务价值保障和管理支撑型工作。
（二）统一财务规章制度，形成可持续优化的财务流程机制中国电信在实施SSC过程中，采用了“收账不收权”等务实做法，制定了较为完善的流程与制度体系（如图1所示）。
SSC新流程体系由岗位职责、流程规范、管理办法和考核办法四大部分组成。
集团企业财务共享服务中心体系的构建集团企业财务共享服务中心是指一个中央化的财务服务部门，拥有一定规模、专业性和高效性，协同集团旗下各个子公司的财务活动，提供财务共享服务，达到整体化的财务管理效果。
1.组织架构设计集团企业财务共享服务中心的组织架构设计是建设体系的核心部分，要保证信息流、资金流、人员流的高效流转，减少组织冗余。
在组织架构中，应该分解明确工作职责、授权权限和责任范畴，确保各个职位间紧密协同合作、相互补充，减少重复劳动和繁琐流程，提高工作效率。
2.流程优化在共享服务中心中，需要对财务流程进行优化，减少重复性与低效率的劳动。
集团控制下的子公司采购、采购结算、销售、内部控制等各项业务流程应在中心范围内进行统一管理，优化操作过程，加快工作流程。
3.信息化投资信息化对于集团财务共享服务中心的效率提升起到了至关重要的作用。
需要建立一套完整的财务管理信息系统,在软件方面可以采用ERP、 WMS、BI等金融信息集成系统，实现信息跨越整个集团体系，推动了财务工作的信息化水平。
4.人才培养共享服务中心人才培养非常重要，应当有一套完整的人才选拔、培训、晋升和评估体系。
制定合理的调动机制和薪酬制度，吸引优秀的企业精英加盟，培养具备高素质和综合素养的人才，从而提高共享服务中心的工作效率。
在实际操作中，构建集团企业财务共享服务中心体系有很多困难，但是它是财务协同管理的一个重要步骤，不仅可以缩小公司向集团内各公司提供财务服务的距离，加强公司与业务伙伴(特别是银行)的联系, 进一步整合公司财务资源，降低财务成本，更可以有效地为公司发展提供支持。
财务管理FINANCIAL MANAGEMENT构建集团财务共享服务中心的要点田洪仓招金矿业股份有限公司摘要：经济发展及信息技术的全球化，催生了财务共享服务模式，推动着企业集团运营业务、运营流程愈发科学化发展。
财务共享服务模式的应用已然成为当下企业集团管理关注的焦点。
企业集团应深入认知建设运转财务共享服务平台的业务选择、模式选择、处理流程、技术支持等环节要点，确保其可以切实提升企业的团的管理运转凝聚力及效率。
本文基于财务共享模式的建设运转展开探讨，以供广大集团管理者参考。
关键词：财务；共享平台；要点引言财务共享服务模式是对企业财务管理流程进行高效性、统一性管理的有效途径，其是依托于信息技术发展形成的新型财务管理模式，也是企业集团财务集中式管理上的最新应用，可以高效便捷的解决企业集团财务管理建设中的运转成本、运转效率方面的问题，已然成为企业集团压缩成本、提升服务的首选财务管理体系。
但是，目前还存在部分企业集团对财务共享平台运转本质不明确，严重影响着其该财务模式优势的认知及运用，在一定程度上制约着财务共享模式应用价值的发挥，同样也制约着企业集团的时代化、效率化发展。
因此，企业集团管理者应积极接受并深入认知财务共享服务模式，积极构建集团财务共享服务中心，为企业集团的高质量发展创设优质条件。
一、财务共享服务模式的应用优势（一）财务管理质量财务共享服务中心可以将企业集团内的事务性功能集中处理，避免重复性的业务流程及烦琐的业务步骤，可以有效降低企业集团的运转成本，提升财务管理效率。
同时，财务共享服务模式还可以基于集团实况制定标准化、统一化的作业流程，这样可以简化、优化财务数据的处理过程，还可以实现财务数据的跨部门、跨地区整合，提高财务管理质量及运转凝聚力。
（二）核心凝聚力财务共享服务平台可为集团的非核心业务提供坚实可靠的平台支持，确保集团的营运重心不断创新完善，提升顾客对集团的认同及满意度，进而提升企业的团的管理运转凝聚力及效率。
构建“财务共享服务中心”是集团财资管理的核心环节之七：案例-财务共享服务在中国电信的实践作者：侯锐赵世峰朱枫涛 / 中国电信集团公司财务部随着国内电信行业的重组，电信企业的竞争日益加剧，财务工作压力也日益加大。
中国电信集团公司（以下简称中国电信）财务体系在过去几年里采用共享服务理念，成立了SSC (共享服务中心)，从职能、组织、流程、系统等方面进行了积极的探索和实践，不仅提升了财务基础管理水平，更有效支撑了企业生产经营，并在财务职能转型上做出了积极的探索。
图中为中国电信总经理王晓初一、基于SSC，搭建集中的财务核算和资金支付体系（一）调整财务组织，形成专业化、扁平化财务架构中国电信按标准化和时效性的不同，将财务职能重新划分为标准化要求高的财务会计与时效性、敏感性要求高的管理会计两大类。
在各省公司层面，成立省级财务共享服务中心，集中处理标准化程度高的全省财务核算和资金支付工作。
将省、地市公司财务组织由原来的“财务部”演变成“财务管理部”，主要负责预算管理、生产经营支撑、内控管理、资金管理、资产管理等管理型工作，不再负责传统的财务会计核算和资金支付工作。
这种新型财务组织体系具有专业化和扁平化的特点，在公司财务总监(CFO)的统一领导下，相互制约，各有侧重。
SSC 更多要体现专业性和独立性，以统一的标准反映和衡量各单位的运营成果。
财务管理部则更多体现资源配置和支撑决策，要求反应敏捷、行动有效。
这种新型财务组织一方面有效避免了国企管理中经常出现的“一收就死、一放就乱”的现象，平衡了集权控制和灵活运营之间的矛盾，另一方面也提高了会计核算工作效率，使更多的人力资源得以从事财务价值保障和管理支撑型工作。
（二）统一财务规章制度，形成可持续优化的财务流程机制中国电信在实施SSC过程中，采用了“收账不收权”等务实做法，制定了较为完善的流程与制度体系（如图1所示）。
SSC新流程体系由岗位职责、流程规范、管理办法和考核办法四大部分组成。
岗位职责主要是按照流水线运作后备岗位的具体职责和操作要求；流程规范主要包括各主要业务流程的描述和运作流程规定、审批要求，并将内控相关要求进行固化；管理办法主要包括员工报账管理、银行账户及备用金管理、会计档案管理、操作现场管理、公务卡管理等相关配套制度规定；考核办法主要指SSC运作过程中如何评价和内部考核的办法，例如工时评价办法、内部SLA(服务水平协议)协议等。
图1 SSC流程及管理制度体系新体系并不强调各地流程简单的一致性，而是依托IT系统按照重要性和内控要求进行流程设置，强调闭环和可持续优化机制的建立。
中国电信在财务共享中心专门设置流程管理岗位，主要职责就是进行流程管理，分析和优化财务流程。
新流程运转一段时间后，通过流程评估与分析，找出流程的主要薄弱环节并进行流程优化、循环往复、持续改进，从内部控制、流程效率、成本节约、新流程测试等方面保证流程的持续优化和内部满意度不断提高。
中国电信在新的流程管理体系中，还特别突出了流程的测试环节。
新的流程需求提出后，不仅要详细在纸面上画出新的流程设计，更要在上线前进行内控和效率两方面的测试，确保新流程符合预期后再正式上线。
（三）依托信息化手段实施SSC在日益重视信息化的今天，财务推行新的管理模式不能脱离信息化手段的支撑。
中国电信在推行SSC过程中，除了常规财务核算系统外，还特别针对几个关键环节沟通问题实施了相应的财务信息化模块（如图2所示）。
1、实施财务网上报销系统，实现财务业务相互沟通。
以报销表单为载体，增加多维度内部管理信息字段，并将财务语言转化成业务人员容易接受的业务语言，实现财务语言的大众化和简易化。
例如，将过去基于会计科目的预算控制转换成业务人员容易理解的“预算项目”，将单一成本费用项目的预算控制转换成多成本项目的“活动预算”，将会计上的“会计分期”和“权责发生制”等要求转换成“年度结转”和“收发票和付款”操作等。
实施网上报销关键要做好财务与业务部门的沟通，使各级领导能够理解电子审批的新做法。
通过修订相关制度，明确电子签名的内部有效性。
中国电信网上报销系统是基于企业OA门户统一体系架构下的子模块，通过门户统一认证，统一管理使用权限，审批事项也统一存放到“待办事项”中，体现了“财务业务的有效衔接原则”。
通过接口将处理完成的业务事项直接生成财务系统相关会计凭证。
特别是国内3G移动通信技术的发展使无线传输能力大幅提高，通过开发协同通信模块，使移动办公成为可行，更为网上报销的推进提供了有力的技术支撑。
中国电信在推行网上报销过程中，特别注意信息化条件下的管理优化和创新，包括：通过应急流程的设置，确保流程的灵敏性；通过流程监控模块，依托系统对各流程进行监督和评价；通过信用管理模块，支持不同信用的员工采用不同的报销流程，长期票据粘贴整齐、无差错、领导审批通过率高的员工可积累较高信用积分，达到一定标准后就可享受财务部门先付款后审核的优惠；通过邮件和短信通知，及时通知报账人流程处理状态等。
图2：SSC相关信息系统2、实施银企直连模块，实现了企业财务系统与银行方数据库的直接交互。
中国电信在实施过程中，从硬件到软件，从平台到传输，从开发到维护，从内部到外部，从业务人员到IT人员等多个方面拟订高级别综合安全解决方案，确保银企直连系统的安全性。
实施银企直连后，除了资金支付效率得到大幅提升外，通过评估，资金支付的风险管控能力也得到进一步提高，支付各环节全部实现不落地处理。
另外，实施银企直连后，实现了过去月底对账向实时对账新模式转变。
中国电信新的资金支付体系中专门增加了“银企直连支付失败流程”，对发出资金支付指令后出现由于通信故障或资金账户信息有误等原因而显示“支付失败”的事项，明确专人和专门流程进行处理，当日处理完毕，当日实现资金对账和银行余额调整表。
3、实施文档管理与影像扫描管理系统，解决会计档案跨域管理问题。
中国电信在实施SSC后，建立了文档管理与影像扫描管理系统，实施“实物流”与“信息流”并行方式。
实物票据由业务发生地直接邮递到省SSC档案室归档，实现了“点到点”传递。
票据在业务发生地直接进行影像扫描，后续的审批、SSC的处理可同步进行，资料的调阅和管理更为简单。
同时，在基于影像信息的管理模式下，并行审批成为可能，整体工作效率大幅提高。
公司详细设计了票据稽核体系，确保电子信息和实物票据信息的一致和真实可靠。
新的档案管理体系推行后，中国电信逐步将过去层层汇总模式转变成直管模式，报销扫描点的设置实现扁平化。
具体来说，传统上地市公司要负责汇总县公司的报销事项，实现SSC后将会逐步实现各基层单位直接对省SSC报账，减少了中转环节，提高了流程效率。
新的体系中，公司还注意做好与外部检查部门之间的沟通，接受外部检查时主要通过电子档案进行，尽量减少实物档案的查阅和传递。
当然，这需要外部检查部门有一个理解、逐步适应和接受的过程。
（四）推行会计稽核和质量控制新方式为应对大量自动凭证的出现、银企直连实施等对传统会计稽核工作带来的挑战，中国电信提出了新的会计稽核要求和质量控制体系（如图3所示）。
SSC质量稽核和控制体系包括稽核组织和分级控制两部分内容。
在SSC内设置专门岗位，负责质量稽核管理，设置质量稽核管理办法、落实流程、定期评估、检查质量稽核情况等。
在分级控制方面，基层单位负责初级稽核，共享中心票据部门、核算部门、结算部门等进行不同专业稽核和复核，SSC业务支撑部门进行流程稽核。
新的稽核体系强化财务对业务的稽核、全流程的稽核和规则的稽核，尝试基于信用和预算包干的管理模式，按对象进行经济合理性分析，确定稽核重点，进行全样本检验等。
SSC新的稽核体系，大幅提高了稽核的效率和效果，整个风险管控能力得到进一步的提升。
图3：SSC质量稽核与控制体系二、立足SSC，推动财务职能转型实施SSC后，各分支机构的财务工作重点发生了变化。
按照“财务服务战略，财务服务生产经营全过程”这一主线，中国电信提出创新财务运营管理模式，充实和丰富财务运营支撑职能，加快财务职能转型，更好服务战略，支撑市场运营需要，提升企业价值。
中国电信将原有财务部门职责进行充实和扩大，增加了财务对生产经营的服务、支撑职能。
从“财务服务战略”角度，财务部门要支撑企业战略的制定，充分理解企业战略对财务的要求，对企业主要经营活动进行战略层面的价值评价，财务资源配置要体现对战略的策应，并主动引导各部门按战略要求进行生产经营活动。
从“财务服务生产经营全过程”角度，财务部门参与企业重要的经营策略、营销活动的制定和决策过程，对重要生产经营活动要从价值角度进行事前评估、事中参与、事后评价，确保企业价值提升。
另外，财务部门还要加强对业务部门的支撑和服务能力建设，强化财务部门的服务意识，由过去简单说“不”转变为主动出谋划策，解决问题。
重大生产经营活动推出前要经过财务环节，这些要求已作为企业基本规章制度写入中国电信内控手册。
在实施SSC的同时，中国电信围绕产品、客户、渠道、地域等维度，以价值管理为核心，搭建用于内部管理会计（即内部会计）信息的收集、数据处理、分析等体系建设。
将财务核算体系由目前满足对外披露为主演进到内外兼顾，强化财务对业务的核算支撑功能。
成立专门的职能部门和研究机构，形成基于内部管理的财务智囊团队；组织研发基础数据模型和应用模型的体系，形成“模型库”，如作业成本法模型、投资回报分析模型、套餐价值评估模型等。
建立内部管理会计分析报告制度，形成财务会计报表和管理会计报告“双规制”。
其中，管理会计报告侧重于经营分析、提供观点、向管理层提供内部管理建议，突出观点明确、论据有效，体现财务的“参谋”角色。
通过组织内部支撑团队共同努力，从产品定价、保本点测算、投资回报、套餐价值评估、商业模式分析、价值链评价等方面，加强对市场前端的服务与支撑，做业务部门的“合作伙伴”。
三、实施SSC的成效目前，中国电信近半数的省分公司已经推行了SSC，新流程运转流畅，财务部门对生产经营的支撑作用明显加强。
一是规范了财务基础工作。
实施SSC的省公司统一了核算标准、会计科目和财务制度等，财务会计处理实现统一和标准化管理，会计信息质量和信息真实性得到明显提高。
二是提升了会计核算效率。
发挥集约规模优势，财务核算处理效率提升了3～5倍。
三是加强了风险管理能力。
实施资金集中支付，除备用金外取消基层企业银行账户，资金风险管控能力获得质的提升；流程化管理、标准化运作、通过IT系统固化内控关键点等做法均有效控制了风险。
四是强化业务支撑能力。
财务人员结构得到优化，实施初期地市公司财务人员从事财务管理人员占比提升15%，财务转型取得明显进展。
