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基于产业链的产业融合案例基于产业链的产业融合是指通过不同产业之间的合作与整合，形成高效的产业链条，实现资源优化配置和价值链的延伸，从而推动经济发展和创新能力的提升。
下面将列举10个基于产业链的产业融合案例。
1. 农业与农产品加工业的融合农业与农产品加工业的融合可以实现农产品的增值和市场拓展。
例如，种植业与食品加工业合作，将农产品加工成各类食品，延长农产品的保质期，提高附加值，并且可以通过品牌建设和渠道拓展将产品推向市场。
2. 电子信息产业与物流业的融合电子信息产业与物流业的融合可以提高物流效率和信息化水平。
例如，物流企业可以通过引进物流信息系统和物联网技术，实现物流信息的实时监控和管理，提高物流效率，降低运营成本。
3. 传统制造业与互联网科技的融合传统制造业与互联网科技的融合可以实现智能制造和智能化管理。
例如，传统制造业企业可以引入互联网科技，实现设备联网、数据共享和远程监控，提高生产效率和产品质量。
4. 金融业与科技企业的融合金融业与科技企业的融合可以推动金融创新和服务升级。
例如，金融机构可以与科技企业合作，共同开发金融科技产品，如移动支付、互联网金融等，提升金融服务的便利性和效率。
5. 健康医疗产业与生物科技的融合健康医疗产业与生物科技的融合可以推动医疗技术的创新和医疗服务的提升。
例如，健康医疗企业可以与生物科技企业合作，共同开发新药物、医疗器械和诊断技术，提高疾病的预防和治疗水平。
6. 视听娱乐产业与互联网内容的融合视听娱乐产业与互联网内容的融合可以实现内容的多元化和个性化。
例如，影视制作企业可以与互联网平台合作，将影视作品通过网络进行传播和推广，拓展受众群体，提高影视作品的影响力和经济效益。
7. 教育产业与科技企业的融合教育产业与科技企业的融合可以推动教育方式的创新和教育资源的共享。
例如，教育机构可以与科技企业合作，开发在线教育平台和教育App，实现教育资源的跨区域和跨平台共享，提高教育的普及程度和质量。
供应链整合战略案例供应链整合是指将不同环节的供应链资源整合在一起，实现资源共享、信息流畅、效率提升的策略。
下面列举了十个供应链整合战略案例：1. 跨国汽车制造商的供应链整合：一家跨国汽车制造商在全球范围内整合其供应链资源，与各地的零部件供应商建立紧密的合作关系，实现零部件的及时供应，并通过信息系统实现供应链的可视化管理。
2. 餐饮连锁企业的供应链整合：一家餐饮连锁企业通过与农场和食品加工企业的合作，实现食材的直接采购，减少中间环节，提高供应链的效率和品质控制。
3. 电子产品制造商的供应链整合：一家电子产品制造商将与供应商的生产计划和库存信息进行实时对接，通过共享信息，实现供应链的协同管理，减少库存风险和订单延迟。
4. 大型零售商的供应链整合：一家大型零售商通过与供应商的紧密合作，建立共同的库存管理系统，实现库存的实时监控和补货的自动化，提高供应链的效率和顾客满意度。
5. 快消品企业的供应链整合：一家快消品企业通过与物流公司的合作，建立全国范围的配送中心，实现产品的快速配送和库存的优化管理，提高供应链的反应速度和灵活性。
6. 医疗器械制造商的供应链整合：一家医疗器械制造商通过与医院和经销商的合作，实现产品的定制化生产和及时配送，提高供应链的灵活性和客户满意度。
7. 物流企业的供应链整合：一家物流企业通过与供应商和客户的合作，建立全程可追溯的物流信息系统，实现货物的实时跟踪和异常处理，提高供应链的可靠性和安全性。
8. 电商平台的供应链整合：一家电商平台通过与供应商和物流公司的合作，实现订单的自动化处理和配送的及时性，提高供应链的效率和顾客的购物体验。
9. 制药企业的供应链整合：一家制药企业通过与原材料供应商的合作，实现原材料的稳定供应和质量控制，提高供应链的可靠性和产品品质。
10. 农业企业的供应链整合：一家农业企业通过与种植户和农产品加工企业的合作，实现农产品的产销对接和品质管理，提高供应链的效率和产品竞争力。
价值链整合及运营——赛格导航GPS应用的案例分析文／肖磊朱凤涛引言进入新世纪，科技革命加速，经济节奏变快，新的经济模式也不断出现。
在动荡的不确定的竞争环境中，企业战略制定也面临着挑战。
p orter认为企业的竞争优势在于内部价值链上的低成本或者差异化，资源观和核心竞争力也强调企业内部的资源和能力分析。
然而，面对着个性化的顾客，多变的需求，复杂的竞争，单个企业的力量越来越难以满足顾客要求，价值活动的完成往往要跨越不同的企业组织。
现在，人们对价值链的理解已经超出了初始界限，价值链包含的内容更加丰富。
比如由单纯的考虑利润到关注顾客价值，由聚焦企业内部价值链向企业外部价值链转变，甚至是价值链的时间和空间形态的改变。
信息技术的发展使得企业之间的联系更加广泛，它们在不同的价值环节上相联结，围绕顾客需求整合成价值生态系统。
企业可以安排供应商、合作者以及用户的角色，使它们在价值生态系统中联合创造价值。
本文通过对赛格导航科技股份有限公司（以下简称“赛格”）在车载导航gp s领域的案例，结合具体理论，来说明价值链整合的力量以及其运作。
一、卫星导航产业及其价值链近年来，中国经济一直保持快速的增长，人们的收入水平大大提升，汽车也向大众消费发展。
2006年，中国汽车的保有量超过4000万辆，其中轿车保有量超过1500万辆。
汽车产业带动了汽车电子的发展，信息技术同时也为汽车电子的发展提供了巨大的空间。
作为交*产业，汽车电子比汽车制造本身更具吸引力。
在此背景下，我国也重视汽车电子产业，避免汽车制造的“空心化”。
卫星导航是汽车电子的重要部分，巨大的汽车市场背后是同样巨大的汽车导航市场。
但目前我国车载导航安装率却不到2%，而日本的汽车导航系统安装率高达59%，到2007年，中国至少将有60万辆汽车装备导航设备，这显示中国车载g ps市场发展前景广阔。
价值链应用案例1. 餐饮行业在餐饮行业中，价值链的各个环节都对业务的成功运营起到至关重要的作用。
从食材采购、加工制作、餐饮服务到销售推广，每个环节都需要高效协同运作，以提供优质的餐饮体验。
比如，一个餐馆的价值链可能包括：食材采购、厨房加工、餐饮服务、售卖和营销推广等环节。
2. 电子产品制造业在电子产品制造业中，价值链的各环节共同构成了产品的生命周期。
从研发设计、原材料采购、生产制造、销售渠道到售后服务等，每个环节都对产品的质量和用户体验起到重要影响。
比如，一家手机制造商的价值链可能包括：研发设计、供应链管理、生产制造、品质控制、销售渠道和售后服务等。
3. 服装行业在服装行业中，价值链的各环节共同推动着时尚产业的发展。
从设计创意、原材料采购、生产制造、销售渠道到品牌推广等，每个环节都对时尚品牌的成功起到关键作用。
比如，一家时尚品牌的价值链可能包括：设计创意、供应链管理、生产制造、营销推广、销售渠道和品牌推广等。
4. 物流行业在物流行业中，价值链的各环节共同构成了物流服务的完整链条。
从订单管理、仓储配送、运输服务到售后支持等，每个环节都对物流效率和客户满意度起到重要影响。
比如，一家物流公司的价值链可能包括：订单管理、仓储配送、运输服务、售后支持和信息技术支持等。
5. 金融服务行业在金融服务行业中，价值链的各环节共同构成了金融产品的提供链条。
从市场调研、产品设计、销售渠道到客户服务等，每个环节都对金融产品的竞争力和用户体验起到重要作用。
比如，一家银行的价值链可能包括：市场调研、产品设计、销售渠道、客户服务和风险管理等。
6. 教育行业在教育行业中，价值链的各环节共同构成了教育服务的完整链条。
从课程设计、教学内容制定、教学实施到评估反馈等，每个环节都对教育质量和学生发展起到重要影响。
比如，一所学校的价值链可能包括：课程设计、教学实施、评估反馈、学生支持和教育研究等。
7. 医疗保健行业在医疗保健行业中，价值链的各个环节共同构成了医疗服务的完整链条。
价值链连续并购案例你想啊，吉利在汽车界那时候就像一个充满活力但有点青涩的小青年，而沃尔沃呢，可是个有底蕴的贵族。
吉利为啥要并购沃尔沃呢？这就是价值链上的大谋划。
吉利在国内汽车市场虽然有点小成绩，但是在高端技术、品牌形象这些价值链的高端环节还是有点弱。
沃尔沃呢，它有超棒的安全技术，这技术就像武林秘籍一样，在汽车安全领域那可是独步天下的。
而且沃尔沃的品牌形象，那就是高端、大气、上档次，开沃尔沃感觉自己就像个低调的贵族。
吉利就瞅准了这个机会，开启了并购之旅。
这一并购啊，就像给吉利打通了任督二脉。
从价值链的角度看，首先是技术方面。
吉利就像是突然有了一个超级大脑，沃尔沃的那些安全技术、先进的汽车制造工艺，吉利都能慢慢学习和借鉴。
比如说汽车的防撞技术、车内空气质量控制技术等，吉利就可以把这些用到自己的产品线里，这就大大提升了吉利汽车的品质。
再说说品牌形象这一价值链环节。
以前吉利给人的感觉可能就是性价比高的平民车，但是和沃尔沃搭上线之后，就好像吉利跟着沾了贵族气。
消费者一看，哇，吉利和沃尔沃有关系了，感觉吉利也变得高大上起来。
吉利就可以利用沃尔沃的品牌影响力，吸引更多高端客户或者对品质有高要求的客户来关注自己的产品。
而且啊，吉利并购沃尔沃还在供应链这一价值链上有很大的收获。
沃尔沃在全球有一套成熟的供应链体系，那些优质的供应商、高效的物流配送等，吉利都可以参与进去。
比如说采购零部件的时候，吉利可能就跟着沃尔沃沾光，拿到更优质、价格更合理的零部件，这样吉利的生产成本可能就会降低，在市场上就更有竞争力了。
这吉利并购沃尔沃就是一个典型的价值链连续并购的好例子，一个小青年通过并购一个贵族，在技术、品牌、供应链等价值链的关键环节都实现了大升级，就像从青铜直接冲向王者的感觉呢！。
以价值链模型为基础并购整合的案例随着经济全球化的不断深入，企业间的并购已成为企业实现快速扩张和提升竞争力的重要手段。
并购整合的成功与否直接关系到并购目标的实现和企业未来的发展。
价值链模型作为企业管理的重要工具，在并购整合中发挥了重要的作用。
本案例将深入探讨价值链模型在并购整合中的应用，具体涉及战略匹配分析、资源整合、流程优化、组织结构调整、人才管理、文化融合和财务协同等方面。
一、战略匹配分析在并购整合过程中，首先需要进行战略匹配分析。
这一阶段主要关注并购双方在战略层面的协同效应。
通过分析双方的使命、愿景、价值观以及战略定位，可以确定并购后的战略发展方向。
例如，某汽车制造企业通过并购一家电池生产企业，旨在实现未来电动汽车制造的战略布局。
这一战略的匹配度主要体现在双方的未来发展方向上。
二、资源整合资源整合是并购整合的关键环节，涉及有形资源和无形资源的整合。
有形资源如设备、技术、品牌等，无形资源如知识、客户关系等。
在并购后，需对这些资源进行全面的评估和分析，找出互补性强的资源进行深度整合，实现资源的共享和优化配置。
例如，某饮料企业通过并购一家果汁生产企业，实现了原材料采购的规模效应，降低了生产成本。
三、流程优化并购后需要对业务流程进行全面的梳理和优化，以提高运营效率。
这包括生产流程、销售流程、采购流程、研发流程等。
通过引入先进的流程管理理念和方法，消除冗余和低效的环节，使企业运营更加高效、敏捷。
例如，某服装企业通过引入智能制造系统，优化了生产流程，显著提高了生产效率和产品质量。
四、组织结构调整并购往往伴随着组织结构的调整。
需要根据并购后的战略定位和业务流程，重新设计组织结构，明确各部门的职责和权限。
同时，还需要建立有效的沟通机制和协调机制，确保组织的高效运转。
例如，某电商企业通过并购一家物流企业，对其组织结构进行了扁平化改造，提高了决策效率和执行力。
五、人才管理人才是企业的核心竞争力。
并购后需重视人才的管理和培养，避免人才流失。
企业价值链优化案例在当今竞争激烈的商业环境中，企业需要不断优化自身的运营模式和价值链，以获得竞争优势，提高市场份额。
本文将以一个企业的实际案例为例，探讨企业价值链优化的具体做法和效果。
1. 情景介绍这家企业是一家电子产品制造商，主要生产智能手机。
在市场竞争激烈的环境下，企业面临着来自国内外众多竞争对手的挑战。
为了保持竞争力，他们决定进行企业价值链的优化。
2. 采购与供应链优化首先，企业重点关注采购和供应链的优化。
他们与供应商建立了更紧密的合作关系，共享信息，加强协同，以降低物料采购成本和提高供应稳定性。
同时，他们引入了供应链管理系统，实现对物料库存和交付时间的精确控制。
3. 生产流程改进企业进行了生产流程的深度改进。
他们引入了先进的生产设备和自动化技术，提高了产品质量和生产效率。
通过对生产线进行优化，减少了物料浪费和人力成本，提高了产品交付速度和周期。
4. 新产品开发与创新为了满足市场需求，企业加强了新产品的开发和创新能力。
他们成立了研发团队，与科研机构和大学建立合作关系，共同推动技术创新。
通过不断推陈出新，企业能够更好地满足消费者的需求，并保持市场竞争力。
5. 供应商管理与客户关系优化为了更好地管理供应商和优化与客户的关系，企业实施了供应商管理系统和客户关系管理系统。
通过这些系统，企业能够更快速地响应客户需求，提供个性化的服务，并与供应商建立长期稳定的合作关系。
6. 营销渠道拓展除了产品的优化，企业还努力拓展营销渠道，提升产品的市场覆盖率。
他们与电商平台合作，进行线上销售，并开设自有零售店，提供线下购物体验。
这样一来，企业能够更好地与消费者进行互动，增加销售额和品牌影响力。
7. 数据分析与决策优化企业引入了数据分析技术，全面收集和利用市场和销售数据。
通过对数据的分析和挖掘，企业能够更好地了解市场趋势和消费者行为，做出更明智的经营决策。
数据驱动的决策使企业能够更加精确地定位市场，提高营销活动的效果。
企业运用价值链重构获得竞争优势的例子价值链是指企业通过一系列的活动将原材料转化为最终产品或服务，并将其提供给顾客的过程。
企业通过对价值链的重构可以获得竞争优势，以下是一个例子。
假设有一家电子产品制造商，他们面临市场竞争激烈的环境。
该企业决定通过重构价值链来获得竞争优势。
首先，该企业决定从供应链环节着手重构。
他们与供应商建立战略合作伙伴关系，共同规划产品开发和生产计划，以确保原材料的稳定供应和质量的控制。
通过与供应商紧密合作，他们能够实现供应链的高效运作，并降低原材料的采购成本。
接下来，该企业决定优化内部生产过程。
他们引入了先进的制造技术和自动化设备，以提高生产效率和产品质量。
通过引入智能制造系统，他们能够更好地控制产品质量，并降低生产成本。
此外，他们还进行了员工培训，以提高员工的技术水平和工作效率。
在产品研发环节，该企业决定加大研发投入，并与大学和科研机构合作。
他们与顶尖大学建立了研究合作关系，共同开展技术创新和产品设计。
通过从外部引入创新思维和技术资源，他们能够不断推出具有竞争优势的新产品，并满足市场需求。
在市场营销环节，该企业采取了差异化营销策略。
他们通过市场细分和客户调研，了解不同顾客群体的需求，并开发相应的产品和营销活动。
通过提供个性化的产品和服务，他们能够吸引更多的顾客，并增加销售额。
最后，在售后服务环节，该企业提供了全方位的售后服务。
他们建立了客户服务中心，并投入大量资源培训专业的售后服务团队。
通过及时响应顾客的问题和需求，他们能够提高顾客满意度，并增加复购率。
通过对上述环节的重构和优化，该企业成功获得了竞争优势。
他们通过与供应商合作，优化生产过程和加大研发投入，制造出具有竞争力的产品。
通过差异化营销和全方位的售后服务，他们能够吸引更多的顾客，提高市场份额。
此外，通过不断提高运营效率和降低成本，他们还能够在价格上获得优势。
总之，通过对价值链的重构，企业可以在不同环节中寻求竞争优势。
这需要企业深入了解市场需求，与供应商和合作伙伴紧密合作，并不断创新和提高运营效率。
价值链整合及运营——赛格导航GPS应用的案例分析文／肖磊朱凤涛引言进入新世纪，科技革命加速，经济节奏变快，新的经济模式也不断出现。
在动荡的不确定的竞争环境中，企业战略制定也面临着挑战。
porter认为企业的竞争优势在于内部价值链上的低成本或者差异化，资源观和核心竞争力也强调企业内部的资源和能力分析。
然而，面对着个性化的顾客，多变的需求，复杂的竞争，单个企业的力量越来越难以满足顾客要求，价值活动的完成往往要跨越不同的企业组织。
现在，人们对价值链的理解已经超出了初始界限，价值链包含的内容更加丰富。
比如由单纯的考虑利润到关注顾客价值，由聚焦企业内部价值链向企业外部价值链转变，甚至是价值链的时间和空间形态的改变。
信息技术的发展使得企业之间的联系更加广泛，它们在不同的价值环节上相联结，围绕顾客需求整合成价值生态系统。
企业可以安排供应商、合作者以及用户的角色，使它们在价值生态系统中联合创造价值。
本文通过对赛格导航科技股份有限公司（以下简称“赛格”）在车载导航gps领域的案例，结合具体理论，来说明价值链整合的力量以及其运作。
一、卫星导航产业及其价值链近年来，中国经济一直保持快速的增长，人们的收入水平大大提升，汽车也向大众消费发展。
2006年，中国汽车的保有量超过4000万辆，其中轿车保有量超过1500万辆。
汽车产业带动了汽车电子的发展，信息技术同时也为汽车电子的发展提供了巨大的空间。
作为交*产业，汽车电子比汽车制造本身更具吸引力。
在此背景下，我国也重视汽车电子产业，避免汽车制造的“空心化”。
卫星导航是汽车电子的重要部分，巨大的汽车市场背后是同样巨大的汽车导航市场。
但目前我国车载导航安装率却不到2%，而日本的汽车导航系统安装率高达59%，到2007年，中国至少将有60万辆汽车装备导航设备，这显示中国车载gps市场发展前景广阔。
从2006年至2009年，中国gps车载导航系统的年增长率将达到50%，2009年终端的销售额预计将达100亿元。
gps（全球卫星定位系统）由美国60年代末开始研制，1973年系统方案正式诞生，1994年建成实用卫星导航系统。
该系统是目前最成功的卫星导航系统，由空间段、地面段和用户段三大部分组成。
卫星星座由分布在6个轨道面上的24颗卫星组成，目前在轨卫星27颗。
gps由美国国防部控制，可提供军民两种服务。
2000年美国取消限制后，平时向全球免费开放，gps产业进入一个更加高速增长的时期。
卫星导航产业价值链包括电子地图出版商、导航仪生产商、车载终端经销商、运营中心、定位平台提供商等多个环节（见表1）。
不同于传统的防盗器，gps是主动式的网络系统，能为车主提供不间断的全天候服务，包括报警、出警前的铺垫和协助出警等工作。
它不仅提供安全服务，还可以开发增值服务的广阔空间。
综合信息平台是未来汽车通讯与导航产品的发展趋势。
这种平台将整合汽车通信和导航功能，成为一个可提供各种动态路况交通信息、汽车行驶信息、通信娱乐服务的综合汽车信息系统。
早在1996年，通用旗下的onstar就提供包括领航、安全、休闲于一体的服务，成为业内最成功的公司。
虽然车载导航功能丰富并在西方国家得以普及，但是在中国并未被广大车主熟知。
在这个新兴的市场中，如何发掘更多的用户，推广导航产品一度是行业厂商的难题，也成为制约行业发展的关键。
当前，卫星导航应用已发展成为全球性的高新技术产业，并正经历着前所未有的三大转变：从单一的 gps系统时代转变为多星座并存兼容的gnss（全球导航卫星系统）时代；从以车辆应用为主体的市场格局转变为以个人消费应用为主流的市场格局；从经销产品为主逐步转变为应用服务为主。
二、赛格的价值链整合面对车载导航的巨大潜在市场，如何将其转化为现实需求，许多厂商都作了尝试。
而一旦这个市场形成，各参与方都会从中受益，社会效用增加。
赛格在此经历了诸多的探索。
1994年，赛格集团的研究机构——赛格研究院开始了gps应用技术的研究，该系统随后在公安系统中使用。
1999年，基于赛格集团gps应用产业化的战略部署，成立了深圳市赛格圣颖通信导航有限公司，成为国内首批gps专业制造商。
目前已是中国最大的gps应用产品制造商和亚洲最大的gps网络运营商。
1999年10月，赛格的汽车电子产品真正开始运营，生产汽车导航产品“世纪星”系列。
当时单位产品价格高达四千多元，用户难以接受，需求意愿很低，市场迟迟无法打开。
公司在经营过程中不断的反思，特别是对顾客价值进行分析。
珠三角（特别是深圳）是赛格发迹之地，这一地区是改革开放的最前沿，人民较早富裕起来。
私家车数量较多、档次较高，车主的消费观念也较新，加之这一地区盗车事件相对较多，因此车载导航有较大的发展空间。
重要的是，企业要开发和满足什么样的顾客价值，如何通过某个载体或平台实现这种价值。
这需要基于顾客价值对企业进行界定。
赛格认为，gps产品不仅有导航的作用，更主要的是其保安的作用，同时还具有其它的增值功能。
产品只是有限的有形价值，而服务才是长期的无形价值。
于是赛格开始由产品提供商向服务提供商转变，由此产品价格不将反升。
奇迹出现了，产品销售良好，消费者蜂拥而至……自porter提出价值链概念以后，国内外学者对此进行了进一步研究，重点放在技术发展对价值链的影响，尤其是信息技术、因特网以及电子商务对其的影响，从而提出了虚拟价值链、价值网的概念。
但是，无论价值链的形式如何发展变化，其本质不变，即价值链是由一系列能够满足顾客需求的价值创造活动组成，这些价值创造活动通过信息流、物流或资金流联系在一起。
企业之间争夺价值链，从而获取竞争优势。
价值链不仅为一个公司提供了分析活动的系统方法，也为企业在整个价值链或供应链上所处的活动位置提供了系统分析的方法。
james. moore将商业生态系统定义为“以组织和个人相互作用为基础的经济联合体，这种联合体生产出对消费者有价值的产品和服务，其成员包括了生产者、供应商、合作者以及消费者等”。
商业生态系统重在通过企业间的协作创造整体价值，其本质还是价值链的延伸。
知识经济时代的服务是全方位的，单依靠企业自身的力量不能提供完整的汽车电子服务。
赛格将各方资源整合起来，建立独特的盈利模式，由服务发展到网络经营，形成了“赛格车圣联盟”。
正如行业价值链所显示，赛格公司占据了服务、流通、基础设施提供三个应用层次，它本身跨越了价值链的多个环节，成为国内极少的集生产设备制造商、网络运营商和系统集成商于一体的公司。
但是要满足顾客需求，还需要寻求企业外的价值链配置和优化。
因此赛格的车圣联盟综合了各方，在价值链上形成互补与协同（图1）。
三、价值生态网络的运作1.核心平台建立所谓平台，是指能帮助价值生态系统中的成员通过一系列的接口或界面而解决问题的一整套方案，是价值系统的核心企业与其联结的成员共享价值的“工具包”。
赛格整合了各方价值链，其实就是构筑了一个统一的平台，具体的服务业务都是从这一平台中产生。
从图1中可见，赛格是这个平台的主导者，在价值创造中居于中心的地位。
最好的平台能成为提供广泛多样的产品及活动的生态系统的基石。
赛格目前在同行中拥有客户量最大，从业经验最多，服务功能最完善，并且是唯一的一个商用网；拥有一个从基本理念到运营模式都比较成熟的网络和一个比较宽的产品生产线，这为共同体的运行提供了支撑。
强大的平台需要价值链各方的协作，赛格导航的平台融入了gps、电信、公安、保险、信息服务等多个主体。
平台的竞争力关系到其中企业的兴衰，赛格的商业平台的优势体现在其独特的盈利模式上。
在这个平台的基础上，赛格及其合作伙伴发挥想象的空间，派生了多种服务。
2.核心业务的延伸赛格车圣平台的核心业务是车辆导航和保安，这是目前其主要的收入来源。
但是仅聚焦于此业务远没满足顾客的需要和达到企业的期望价值。
赛格率先提出服务引领科技的概念，针对客户推出服务包，在客户在安装gps后，还能体会由赛格导航提供的其它增值服务。
比如与中国建设银行深圳分行合作的国内首张联名汽车卡—赛格车圣龙卡面世，实现gps免费送的概念，凭卡可享受免费洗车，加油优惠，免费紧救援，建行金融vip服务，酒后接送等一系列增值服务，让车主真正的体会到赛格车圣无微不至的服务。
赛格还与强势企业进行合作，为其网络用户提供便利。
合作伙伴包括了保险公司、银行、电信等多个企业。
赛格甚至想到了更为新奇的领域，比如针对个人旅游、探险的导航和救助、沙漠行走、草原放牧等，这些是与其核心业务相关的。
其他的增值业务体现在通讯平台、娱乐平台的构建，这也是汽车电子的发展方向。
通过构建服务平台，赛格导航可以不断地扩展服务领域，延伸服务内容。
在同一平台上，赛格导航还可以针对不同的市场，组合不同的服务。
比如珠三角和江浙地区，消费者的需求不完全一样，公司建立了基本主流服务+地方特色服务的形式，以服务引领技术。
如今赛格导航的网络已经扩展至全国多个省区。
3.网络经营的扩展网络竞争中的关键资产包括：（1）对用户安装基础的控制，（2）知识产权，（3）创新能力，（4）先发优势，（5）生产能力，（6）互补产品的力量，（7）品牌和名誉[5]。
赛格在这些方面的表现均好于同行业竞争者。
网络经营的一个突出好处在于具有规模效应和锁定效应。
规模效应体现在，一个较大的网络由于服务的覆盖范围更大，所以更能吸引新用户的加入；锁定效应指的是，一旦用户加入某一网络，其退出成本较高。
赛格导航的网络运营充分体现了这些特点，因此凭借其先发优势，在国内的影响力也不断提高。
赛格网络经营模式的顾客存在堆栈效应，网络运营增加了客户的数量，赛格充分利用庞大的用户群来增强市场竞争的筹码。
加入赛格车圣联盟后，用户可以享有汽车保险的优惠，享有汽车美容或者其他辅助的优惠，这使得其用户基础又不断扩大，从而实现良性循环。
目前，赛格车圣联盟的网络已经辐射全国，包括了珠三角、江浙、湖北、湖南、东北等地。
公司坚持在广东省外的网络要有当地的合作伙伴，并坚持赛格车圣的统一品牌原则。
4．价值整合的潜在问题价值整合虽然效用巨大，但也存在不少问题。
这可以从价值系统的内外部来分析。
在系统内部，良好的架构和不断调整整合方式是必须的，这样才能适应环境的变化。
另外价值整合的前提是各方愿意合作，共同创造和分享价值。
所以在价值生态系统这一共同体内，利益分配仍是决定各方参与意愿的尺度，企业间的关系表现为“竞合”。
从价值系统的外部看，赛格的模式已经引起全国同行的关注。
类似的价值链整合模式也不断出现，只不过规模较小。
但是这些价值系统对赛格是一种威胁，一旦赛格出现战略失误，这些企业很容易赶超赛格。
价值生态系统本身也处于更大的系统中（自然、经济、社会），这些外部因素会对系统造成冲击。
特别是，当前技术变革加快，可能从根本上改变价值链的组织方式，改变企业的盈利模式。
