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沃尔玛ＶＳ家乐福：谁赢在未来？商务部关于2003年中国连锁百强的统计中，家乐福以134．37亿元的中国市场销售额排名第6，沃尔玛以58．53亿排名第18。
另据资料显示，在进军中国的外资零售企业中，家乐福是惟一一家盈利的。
很显然，在现阶段的角逐中，沃尔玛这个号称全球最大的企业在中国市场落后于家乐福。
生意场上没有永远的赢家与输家，尤其是在环境发生巨大变化的时候。
2004年12月11日这个中国承诺的全面开放零售业的日子为未来提供了更多的可能性。
当我们从一些细节考量，我们会发现今天暂时扮演输家的沃尔玛依然存在未来的胜算。
家乐福规模制胜规模是连锁超市盈利的第一要素，沃尔玛、家乐福同样作为外来者，开店的数量直接决定其盈利的速度与时间。
而在国内对外资零售还未完全开放的形势下，二者采取了截然不同的方式。
“家乐福在中国最早实现盈利，并将沃尔玛远远抛在身后的一个重要原因就是家乐福开店的速度与数量远超过沃尔玛。
”ＡＭＣ安盛管理顾问公司首席顾问周文说。
家乐福中国总部公共事务部的工作人员告诉记者，截至6月份，包括天津劝业的3家店，家乐福在中国开设了48家店，是外资零售企业在中国开店数量最多的。
家乐福于1995年进入中国，为了在中国市场抢先占位，并一定程度上领先于竞争对手，制造规模成为了家乐福在中国市场首要的工作。
在国内零售业未完全开放的背景下，家乐福在一定程度上采取了诸如“绕道”、“假合资”、“借道地方政府”等非常规手段。
这也成了家乐福被诸如全国工商联副主席张宏伟、物美集团董事长张文中为代表的一批本土零售企业高层人物声讨的口实。
但是，即使在这样的纷至沓来的舆论压力下，家乐福的商店数量逐年迅速增加。
对此，家乐福中国总裁施荣乐认为家乐福的非常大的优点就是适应能力强，在不同的法律环境下，有不同的应变方法。
沃尔玛则是遵守中国政策的“好同志”，但守规矩也直接导致了发展的滞后，沃尔玛在开店数量上一直落后于家乐福，其店铺的区位在很长时间也局限在华南与东北市场。
沃尔玛和家乐福的营销差异分析首先，沃尔玛和家乐福在定位策略上有所不同。
沃尔玛的定位策略是“低价是王道”，致力于提供给消费者最实惠的价格。
沃尔玛通过与供应商进行谈判以获得更低的采购价，然后将这一优势转化为更实惠的零售价格。
此外，沃尔玛还通过“沃尔玛价”来保证低价，这是一种价格保护机制，如果消费者发现同样商品在其他地方有更低的价格，沃尔玛将退还差价给消费者。
相比之下，家乐福的定位策略更加注重产品的品质和服务。
家乐福以“让生活过得好”为宗旨，提供高品质的产品和人性化的服务。
家乐福的营销策略更加注重品牌形象的塑造和提供消费者良好的购物体验。
其次，沃尔玛和家乐福在产品策略上也有所不同。
沃尔玛以大众消费品为主打产品，并致力于提供种类繁多的产品选择。
沃尔玛的超市中不仅可以找到食品、饮料、日用品等生活必需品，还有家居家电、服装鞋帽等丰富的商品品类。
沃尔玛的产品策略主要关注消费者的实际需求，力求满足消费者对多样化产品的需求。
家乐福则更加注重高品质产品的销售。
家乐福的超市里提供着各种各样的进口食品、高端家电等高品质产品，以迎合一部分追求更高品质的消费者需求。
第三，沃尔玛和家乐福的营销方式也有所不同。
沃尔玛在传统的广告宣传上投入了大量的资源，通过电视、广播、报纸等媒体广告来提高品牌知名度。
同时，沃尔玛也借助电子商务的方式开展线上销售，并且通过社交媒体和移动应用等渠道与消费者进行互动。
家乐福则更加注重线下实体店的体验。
家乐福通过优质的店面设计和展示，营造舒适的购物环境，并且提供个性化的服务，例如为孕妇和儿童提供特殊的购物服务。
家乐福也通过电子商务渠道提供在线订购和送货上门等服务，但线下购物仍然是家乐福的核心营销渠道。
最后，沃尔玛和家乐福在定价策略上也存在差异。
沃尔玛以低价为卖点，通过优化供应链和降低成本来实现低价销售。
沃尔玛采用“撞击式定价策略”，以低价吸引消费者，并利用消费者的购买力来增加销售量。
家乐福则采用相对较高的价格定位，重视产品的品质和附加值。
零售业沃尔玛与家乐福的竞赛随着消费者对生活质量的追求不断升高，传统零售业正经历着前所未有的变革。
在这场变革中，沃尔玛和家乐福作为零售业中的两大巨头，展开了激烈的竞赛。
沃尔玛作为全球最大的零售商之一，在美国的零售业市场份额高达20%。
而在中国，沃尔玛也拥有着强大的零售业地位。
不过，近年来，沃尔玛在中国市场遭遇了巨大的挑战。
中国市场的快速变化导致沃尔玛的体量和影响力在逐渐弱化。
此外，一些新型的零售企业也在步步紧逼。
相对而言，家乐福在中国市场的地位显得更为稳固。
家乐福在全球110多个国家和地区拥有超过11,000家门店，其中在中国就拥有超过200家门店。
此外，家乐福在中国市场的销售额远高于沃尔玛，市占率更是高达50%以上。
在这样的大背景下，沃尔玛和家乐福之间的竞争变得越来越激烈。
为了在中国市场分得一杯羹，两家公司都采取了一系列不同的战略。
沃尔玛积极推进数字化转型，投入大量资金进行商店升级和技术创新。
沃尔玛在中国市场推出了“沃家生活”APP，邀请消费者在线上线下进行互动交流和购物消费。
此外，沃尔玛还推出了“无人超市”，这种新型零售方式在一定程度上满足了快速消费的需求。
与此不同的是，家乐福更注重在不同区域和城市开设多样化门店以满足不同的消费者群体，上海家乐福则通过定制化发展模式来实现线上和线下的无缝对接。
家乐福还注重本土化运营和文化传承，在中国市场推出了生鲜水果、卤味等特色产品，并搭建“面条节”和“春节联欢晚会”等当地文化活动，以吸引消费者的关注和支持。
此外，家乐福还采取了精细化产品运营和社区服务等多种方式，以提升消费者购物体验和满意度。
例如在北京西四店、广州东城店等城市，家乐福推出了“全坪地”和“淘宝助困”两项公益活动，展现出企业强大的社会责任感和公共形象。
在沃尔玛和家乐福之间的竞争过程中，消费者是最终受益者。
他们可以根据自身的需求和购物习惯来选择购买何种产品和服务。
此外，消费者可以通过对沃尔玛和家乐福的比较来提高消费者的购物体验和满意度，促进零售业的良性竞争。
两家世界级的零售商都在中国扎了根，发了财。
我没有看到过其在国外的经营，但在国内的种种经营表现，特别是在东三省的经营有些了解，下面把两者的一点比较和大家说一下，做为各企业与之合作的参考而已。
一：家乐福是疯子，沃尔玛是傻子。
家乐福后来居上在东三省发展神速，一种疯子一般的发展速度与策略。
什么事情见钱就行，扣点最大，价格最高却能做起来也真是只有疯子才能搞出来的业绩。
同时家乐福也象疯子一样逼着厂家和他一起发疯。
高扣点，强要求，大投入大销量。
让厂家欲罢不能，欲哭无泪。
而且家乐福的管理团队素质不要求，就要求逼人本事。
业绩勾划一切，贪点儿，狠点儿没关系，上下如此，极大的丰富了家乐福的内涵。
而沃尔玛恰恰相反。
规矩多，讲究合情合理，程序化。
这些都以效率为代价，变价系统慢，订货系统慢，老妇人一样。
跟不上节奏，但人家讲道理，既固执又有原则，不正之风也不敢大张旗鼓。
明显现在某种意义上的傻子。
但是在东三省发展极慢，无论从选址还是从客流都本着节约原则了！客少地偏，店小品不全。
哈尔滨的先锋路店是最明显的例子。
二：家乐福张扬，沃尔玛内敛。
张扬的家乐福有气魄，店的生意也是大进大出，不怕库存，不行再返货，大张大合，今天卖一百，明天可能六十，敢作敢当。
而沃尔玛下个定单要深圳特区那边操做，一般采购不太愿意，自动跑单的情况害人害己，一件货厂家也要耗费资源来送，否则十倍罚款，厂家是来赚钱来了，不是来赔钱来了，慢刀子杀人的本领被多家厂家拒绝，不和你玩了。
说得更具体一点儿就是家乐福？“杀人”刀刀见血。
而沃尔玛则是“杀人不见血”。
三：家乐福玩大势，沃尔玛玩亲情。
在家乐福买东西觉得过瘾，东西大堆头，大广告，大购物车、大卖场，好地点，漂亮促销员。
买起来消费者觉得也大方了，有底气，虽然价高，但购物的欲望得到满足。
沃尔玛讲究亲情，“您来了，请走好”“天天平价”“为您省钱”之类的口号随处都是，所有购物入口出口随便，厕所还分残幼专用。
两家此点上向展其长，厂家也乐得其利。
沃尔玛Ｖｓ家乐福沃尔玛和家乐福这两个“外来和尚”，狭路相逢于中国这个世界级的零售市场，开始了一个两个零售巨头之间的世界级竞争。
不知是为了潜心修炼还是本性谦逊，沃尔玛和家乐福在以往的全球布局上都尽量避免着直接冲突。
即便在南美，他们的商店有着零星的交锋，但也分主角和配角。
在阿根廷，家乐福是市场领先者，有439家门店，而沃尔玛只开了11个门店；而在墨西哥沃尔玛是绝对长老，拥有641家门店，家乐福只有27家。
即便是在沃尔玛挺进欧洲市场的时候，他也选择了非家乐福势力范围的德国和英国。
但当两位高僧在中国市场遭遇的时候，这一默契被彻底打破。
一、道行深浅沃尔玛百货有限公司由美国零售业传奇人物山姆·沃尔顿于1962年在阿肯色州成立。
经过四十余年的发展，沃尔玛百货有限公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。
目前，沃尔玛在全球十个国家开设了超过5000家商场，员工总数160多万。
每周光临沃尔玛的顾客近1.4亿人次。
沃尔玛1996年进入中国，与深国投合作成立了第一家合资公司——深圳沃尔玛珠江百货有限公司。
目前沃尔玛在中国拥有66家店铺，其中超市61家。
家乐福成立于1959年，由傅立叶和德弗雷家族创建。
家乐福集团是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。
现拥有11000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。
1995年家乐福在中国开设了当时中国规模最大的超级购物广场——北京创意家电。
其新兴的经营理念成功地被中国消费者所接受；其声誉卓越的专业管理技术和迅速盈利的业绩得到了中方合作伙伴的积极肯定；其“开心购物家乐福”和“一站式购物”等理念得到了广大消费者的青睐和厚爱。
目前家乐福在中国开设有80多家分店。
2005年沃尔玛和家乐福在华基本情况统计沃尔玛、家乐福作为“外来的和尚”，开店的数量直接决定其盈利的速度和时间。
多年来，他们在进行着一场没有硝烟的较量。
从根本上讲，家乐福在中国的扩张欲望远比沃尔玛强烈的多。
来源于网络罗马方阵”和“游牧兵团”的中国博弈在法国本土利润下滑的家乐福在中国节节攀升，在美国仍至全世界的龙头老大的沃尔玛在中国却不尽如意。
起初人们认为，这是欧洲文化与美国文化之别，如阿迪达斯和耐克。
然而，再看一看美国市场败得一塌糊涂的通用在中国市场的火爆，在世界市场表现不错的三菱在中国的灰头土脸，才真正的发觉中国市场的诡异。
“罗马方阵”和“游牧兵团”的中国博弈最近，家乐福一直是龌龊不断。
2006年月，去年2月刚从日本调任中国区总经理的杜博华上任刚过一年便宣告离开家乐福中国区的第二把“交椅”。
同时，家乐福集团旗下的冠军超市因经营不善，去年亏损达上千万元。
今年6月，中国西友集团将接管家乐福集团旗下在京几家冠军超市的经营权。
2005年，由于全球利润下降，家乐福其前任CEO贝鹤能下课。
同年8月，英国《星期日邮报》再次报道出沃尔玛和家乐福这两大世界零售巨头又在协商收购的问题，甚至在该报道中称：在今年6月沃尔玛公司首席执行官李•斯科特的欧洲之行中，参观了家乐福的数家商店，而且斯科特还在7月会晤了家乐福董事长卢克•范德维德。
而早在2004年3月，就有媒体报道说沃尔玛可能会并购家乐福，当时的家乐福可以说是欧洲本土业绩下滑而倍受怀疑。
先后两次传出如此言辞凿凿的相关报道，不禁让业内真的怀疑，家乐福怎么了？家乐福的外强中干与沃乐玛的长线经营在中国，似乎所有的跨国巨头都有一个水土不服的过程，但也有一个戏剧性的规律，就是越强势的外企在中国所遭遇软性泥潭的阻力就越大，而越中国化的企业在中国的生存相反越舒服，家乐福与沃尔玛也重复着这种宿命。
根据2005年上半年中国商务部公布的零售企业销售排名来看，见下表：家乐福在中国市场的发展不论是门店总数、销售额、单店的盈利能力等都远远高于竞争对手沃尔玛。
家乐福排名第五，是中国零售行业的第一大外资零售企业，而沃尔玛却排名19位，相差甚远。
另据资料显示，在中国的外资零售企业中，家乐福是惟一一家盈利的。
玛：规范管理；福：灵活经营。
家乐福：霸道，沃尔玛：标准沃尔玛：学习第一的哲理，家乐福：学习行业的楷模在上海，家乐福有7家之多，每一家的经营业绩都相当良好，而由以家乐福古北店为最佳，日均营业额在150万左右；所以在上海，家乐福教会上海零售业的东西更多1.选址家乐福（Carrfour）超级市场的法文含义是“十字路口“，无论是家乐福武宁，还是古北，均为十字路口，这里人流旺盛，交通发达，而且这些地方，远离商业区，而离居民区特别近，保证有足够的客流2.一层招商、二层生鲜食品、三层日用百货的一体化格局，可以满足顾客吃、穿、用各方面需要，卖场有意识的先让顾客上三楼，让顾客先买日用品，后下二楼买食品，充分展示商品，延迟顾客在卖场的停留时间，尽量让顾客购买更多的商品这种格局为后来进入者提供了良好的样本和参考意义，七宝乐购，农工商打浦社区购物中心等都受到了家乐福的影响，参照这种模式，都取得了良好的销售业绩3.陈列，在上海，陈列最好的卖场，当属家乐福，卖场的灯光，白色的地砖，货架的美观，甚至连陈列散装食品的木桶都成了大家竞相模仿的对象，类似家乐福的卖场有台资得好又多、乐购、乐客多，中资的世纪联华与家乐福的陈列风格更为接近4.人才家乐福在上海经营多年，为上海培养了大量的零售人才，这些人后来在其他国有或者是台资超市都成为中坚力量，同样他们也吧家乐福的经营模式，管理理念、陈列方式、促销方式带到这些企业，这些企业如好又多等在卖场陈列运营方面或多或少都有着家乐福的痕迹5.向供应商要费用家乐福向收的费用之多，是业界诟病最多的，而且很多国内企业纷纷效仿，引来无数供应商的愤慨，03年工商关系的对立更是达到高潮，于是有了炒货风波，最后的结果自然是家乐福胜出。
向供应商要费用，成为零售商的利润增长点。
以上只是简单说说家乐福带给我们的经验，启示，但家乐福并非一个十全十美的老师，它单店采购的模式，尽管能够很好的适应中国的国情，但也存在不少问题，家乐福的食品问题，“假茅台”事件，经常成为报纸曝光的对象无论如何，家乐福教会我们很多，中国的零售业也在和外国卖场的共舞中茁壮成长对于沃尔玛，更多的是在书本上看到，不过05年上海马上开了，届时可以领略世界500强老大的风采了沃尔玛vs家乐福：博弈中国市场雄居世界零售企业前两位的沃尔玛和家乐福罕有正面的较量。
零售巨头沃尔玛VS家乐福中国攻略比拼沃尔玛和家乐福，作为全球最大的零售巨头之一，长期以来一直在中国市场上进行着激烈的竞争。
他们的成功秘诀在于他们对中国消费市场的研究，以及在供应链、价格策略和客户服务等方面的不断投入和创新。
下面将介绍一些他们在中国市场攻略比拼的内容。
首先，供应链管理是他们成功的关键之一。
沃尔玛和家乐福在中国市场都建立了庞大的供应链网络。
他们通过与当地供应商建立长期合作关系，确保了对商品的稳定供应并使其价格更具竞争力。
此外，他们还采取了先进的物流技术和系统，在货物配送和库存管理方面实现了高效率，提高了产品周转率。
其次，价格策略也是他们之间竞争的关键。
沃尔玛一直以来都以“低价，每日低价，无所不低价”的定位著称。
他们利用规模经济和采购优势，与供应商谈判并争取到更低的采购价格，从而能够以更低的价格销售商品。
家乐福则通过“大量每天降”的策略，销售商品时采用批量优惠和促销，吸引消费者购买更多。
此外，沃尔玛和家乐福在中国市场上也注重不断创新和提升客户服务的质量。
沃尔玛利用数字技术和大数据分析，推出了一系列在线购物服务，如网购、无人值守门店和高科技收银机等，为顾客提供更加便利的购物体验。
家乐福则加强了自身的电子商务平台，通过移动APP和在线购物，满足了消费者对高效、便捷的购物方式的需求。
总的来说，沃尔玛和家乐福在中国市场进行着激烈的竞争，并采取了一系列有效的攻略来争夺消费者的购物需求。
供应链管理、价格策略和客户服务的创新和提升是他们成功的关键。
随着中国市场的不断变化和消费需求的不断升级，沃尔玛和家乐福都在积极寻找新的方式来保持竞争优势。
此外，沃尔玛和家乐福在中国市场上还有一系列其他的攻略，使他们能够迅速适应市场的变化并满足消费者的需求。
首先，他们非常注重本土化。
中国是一个地域广阔、文化多样的国家，不同地区的消费者需求有很大差异。
为了更好地满足消费者的需求，沃尔玛和家乐福都深入了解当地市场，推出了符合当地文化和口味的商品。
沃尔玛竞争战略案例分析一、本文概述本文旨在对沃尔玛（Walmart）的竞争战略进行深入分析，揭示其成功背后的关键因素。
作为全球最大的零售企业，沃尔玛凭借其独特的竞争战略，在全球范围内取得了显著的商业成就。
本文将首先介绍沃尔玛的基本情况，包括公司的发展历程、市场地位以及主要业务。
随后，本文将重点分析沃尔玛的竞争战略，包括其成本领先战略、差异化战略以及集中化战略。
本文还将探讨沃尔玛如何通过供应链管理、店铺运营以及技术创新等手段，实施这些竞争战略。
本文将总结沃尔玛竞争战略的成功经验，并探讨其对中国零售业的启示和影响。
通过本文的分析，读者可以更深入地了解沃尔玛的竞争战略，并从中汲取有价值的商业智慧。
二、沃尔玛的竞争战略分析沃尔玛作为全球最大的零售商之一，其成功在很大程度上源于其独特的竞争战略。
沃尔玛的竞争战略主要可以归结为以下几个关键方面。
首先是成本领先战略。
沃尔玛通过大规模采购和高效的供应链管理，实现了成本的显著降低。
它采用集中采购的方式，与供应商建立长期合作关系，并通过先进的物流系统确保商品快速、准确地送达各个门店。
沃尔玛还通过精细化的库存管理，减少库存成本，提高库存周转率。
这些措施使得沃尔玛在商品价格上具有显著优势，吸引了大量消费者。
其次是差异化战略。
沃尔玛注重提供多样化的商品选择和个性化的购物体验。
它不断根据市场需求调整商品结构，引入新品牌、新产品，满足消费者日益多样化的需求。
同时，沃尔玛还通过改善购物环境、提供便捷的服务等措施，提升消费者的购物体验。
这些差异化策略使得沃尔玛在激烈的市场竞争中脱颖而出。
最后是聚焦战略。
沃尔玛始终坚持以顾客为中心的经营理念，将主要资源聚焦于满足顾客需求。
它通过对消费者行为的深入研究，了解消费者的偏好和需求变化，从而针对性地调整商品结构、优化购物流程。
这种聚焦战略使得沃尔玛能够更好地满足消费者需求，提高顾客满意度和忠诚度。
沃尔玛的竞争战略主要体现在成本领先、差异化和聚焦三个方面。
市场营销案例库案例: 沃尔玛与家乐福的中国扩张零售业：沃尔玛与家乐福的竞赛沃尔玛的开展沃尔玛〔Wal-Mart〕的创始人山姆·沃尔顿，于1945年在阿肯色州的小镇本顿威尔开了第一家杂货店；1962年沃尔顿家族拥有15家商店。
山姆·沃尔顿与弟弟柏德·沃尔顿在阿肯色的罗杰斯市开设了第一家沃尔玛折扣商店；1970年，沃尔玛公司的股票在纽约证券交易所上市；1980年，沃尔玛普及美国南部和中西部11州共276家，年销售额12亿美元；1983年，沃尔玛在阿克拉荷马州开设了第一家会员制仓储商店——山姆会员店；1988年，沃尔玛在密苏里州开设第一家“沃尔玛超级购物中心〞，营业面积达18000平方米；1992年，布什总统授予“总统自由勋章〞，这是美国公民的最高荣誉；1995年，沃尔玛在全球的商店达2833个，其中沃尔玛商店2176个，超级购物中心154个，山姆会员店453个，配送中心30个；1996年8月，沃尔玛登陆中国，在深圳开设沃尔玛购物广场和山姆会员店；1997年沃尔玛的全球销售额超过1000亿美元，位居世界零售业第一。
沃尔玛是全美投资回报率最高的企业之一，其投资回报率为46%，即使在1991年不景气时期也达32%。
虽然其历史并没有美国零售业百年老店“西尔斯〞那么久远，但在短短的时间里，它就开展壮大成为全美乃至全世界最大的零售企业。
1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。
据1994年5月美国?财富?杂志公布的全美效劳行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯Sears，雄踞全美零售业榜首。
1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，位居?财富?杂志1995年全美最大企业排行榜第四。
2001年，沃尔玛一跃而成为?财富?500强排名的第二名。
家乐福的逆转案例：沃尔玛与家乐福作为全球的零售业巨头，排名分别占据第一与第二位，不过实力相差却是泾渭分明。
近几年沃尔玛一直保持着世界500强的头把交椅，远非处于数十名之外的家乐福可同日而语的。
所以虽然一个是老大一个是老二，家乐福却只能算是小弟而已。
然而在日益兴起的中国市场，就是这个小弟将情势完全掉转过来，远远地将大哥抛在了后面。
早在几年前，家乐福就已经赢利，并是进入中国市场唯一一家赢利的外资零售企业。
现已经发展57家大卖场、2004年上半年在中国销售收入达70多亿元，位居中国的外资连锁店运营商之首。
而沃尔玛不仅是还在为争取赢利困扰，并且在排名之中被抛出前十强，而屈居17位，真是大失面子。
家乐福何以能在中国市场远远领先沃尔玛呢？作为具有中国特色的社会主义市场经济的重要组成部分，中国的零售市场当然也具有着鲜明的中国特色。
特别是目前仍属于发展的初级阶段，相关的政策、渠道的构成、消费者心理等因素相比于发达国家成熟的市场而言，何止是有特色，简直是奇特。
在这样一个奇特的市场里，没有一点奇门异术是无法超越对手，赢得胜利的。
而家乐福正是掌握了这门技艺，才能在中国市场战胜沃尔玛。
一、拜师学艺，沙场练兵中国作为全球人口最多的国家，市场的巨大早在上世纪八十年代就足以令世界各大零售业者垂涎三尺。
但由于铁桶般的政策壁垒，令到众人不得其门而入，只能等待开放的时机。
然而家乐福没有消极地等待，她预感到中国市场的奇特性，足以令人无所适从，所以有必要在等待的时候做点什么，那就是学习。
而这学习不是市场调查，不是专家研究，而是沙场练兵。
作为中国特色之一的两岸三地，中国有港澳台三个地方可以作为练兵之地，而家乐福更明智地选择了台湾市场作为学习与练兵之所，不只是因为台湾市场更大些，而是台湾的社会环境、渠道的构成、消费者心理等因素更为接近大陆市场，在那里学习和练兵将更为有效。
1989年，家乐福在台湾开店，并借此为以后进军大陆做跳板。
家乐福更为聪明之处在于，她选择了台湾的龙头食品企业统一集团作为合资伙伴，并在以后大陆的发展依然沿用这一模式。
其实熟悉中国市场的统一何止是合资伙伴，更加是手把手的指导老师。
家乐福经过在台湾市场长达6年的浸淫，充分熟悉了中国本土的消费习惯，知道怎样和中国政府打交道。
在台湾的局部练兵之后，开始了向中国大陆市场的全面进军。
目前在中国大陆开店的家乐福店长一级管理层大多来自台湾家乐福。
不过同时也教出了一个学生，成为了强有力的竞争对手——好又多，不知家乐福是否始料可及。
二、激流勇进，硬拚硬闯在中国政府开放零售市场之初，对外资零售企业的审批是很慎重的。
直至2000年底，经国家正式批准的中外合资零售业企业才不过28家。
但实际进入的却不下300家。
而这其中的佼佼者非家乐福莫属。
当其时，中国商业领域的开放局面可以概括为“大门紧闭、后门洞开”，表面上审批严厉，实际壁垒松散。
但是也是不意味着放任自流，毫无监管。
从1997年8月到1998年6月，几个主管部委全面清查了277家外资商业企业，认可42家、注销36家、其余199家限期(1998年底)整顿完毕。
整顿方式主要是：补办审批手续、调整股权结构(独资改合资、外方控股改中方控股)、合资期限缩短到30年以内等。
在这种环境下，沃尔玛选择了等待观望，而家乐福却是积极地激流勇进。
时任国家经济贸易委员会市场贸易局局长黄海曾指出：“有一些公司没有经过批准或只是地方政府越权批准就开业了，这显然对其它走正规渠道的外资企业是不公平的。
比如沃尔马为什么进来比较慢呢，它认为中国几个地方都批满了，没什么余地了，就想等待中国加入WTO 后再进来，但看其它公司违规开张，也希望中国应严格按照规定办事。
”家乐福不是没有被相关部门处理过。
早期她在北京的几家分店都有问题，以前工商部门就处理过了。
主要是这几家没有一家是以家乐福名义注册的，都是其它名称。
然而她能在激流中坚持下来，靠硬拚硬闯，并充分利用空子，打下了一个又一个的根据地。
并作为已经成为“既定”的事实让家乐福在市场上占有了先机。
三、炮制曲线战略，极具中国特色家乐福在其前期攻城掠地的阶段，也并非是蛮干。
要不然早就触到了政策的雷区，被炸得人仰马翻，更谈不上发展。
家乐福可谓对中国国情了解透彻，更学会了‘上有政策下有对策’的‘中国特色’的商业手法。
在开拓新店的过程中，她采取了曲线挺进的战略，快乐地打着中国政策的擦边球。
第一步组建多个子公司。
家乐福在当时与中资的中创商业公司合资注册了家创商业管理公司，而后，中创商业公司又注册了一家名为创益佳商城的商业公司。
作为中创商业公司的全资子公司，创益佳商城此时又把一切业务全部托管给了合资的家创商业管理公司，作为家创商业管理公司大股东的家乐福，就自然而然地介入到创益佳商城在国展中心旁的超市连锁店的业务中去了，并且打出了家乐福的招牌。
第二步输出管理绕过规定。
在当时，合资的商业管理公司是允许的，按照有关规定，商业管理公司只能做咨询管理，而不能投资。
也就是说，家乐福只能做商业管理的输出，而不能真正注资连锁企业的经营业务，创益佳商城则可不受任何政策限制地进行商业经营活动。
通过商城业务的托管，家乐福顺理成章地介入到企业的经营中，进入了广阔无边的中国零售业市场。
四、超乎彻底的本土化今年5月，家乐福原来的“中国区总部-7个区域-门店”的三级管理架构调整为“中国区总部-4个大区-10个区域-门店”的四级管理架构。
新增的4个大区——东区、中西区、南区、北区的管理机构分别设在上海、成都、广州、北京，这4个大区相比以前的7个区域拥有较大的独立性和自主权，80%的事情都由上述大区主管自行决、中国随便哪一个省都比家乐福的法国本土要大，各地的情况各有很大与很多的不同。
家乐福中国区总裁施荣乐对此深有体会：“中国各地气候、文化、生活方式、消费习惯差别很大，设立4个管理大区更加方便管理。
”这次管理构架的调整，实际上就是家乐福本土化策略的进一步彻底化，延伸到了区域性本土化的层面。
比如考虑到中国内地物流运输方面的局限性，非集中采购可以节省费用和成本。
家乐福的生鲜产品都在当地采购，60%的日杂货物也靠当地供应商或者全国供应商在当地的分支机构提供。
在产品采购上不仅是关注中国制造，更是细化到了城市制造，城市区域性产品会受到家乐福格外的关注和支持。
最近天津本地的家乐福推出了“一元商品”——即价格极低的日用品，如衣帽钩、小水壶等，这种措施无疑吸引了广大中低消费者的眼球，与街边的一元店相比，家乐福具有更大的品牌优势，积少成多，家乐福又把中低消费者群吸引了过来。
五、以门店为中心的管理导向。
与其它零售企业把门店简单看成一个销售中心相比，门店是作为家乐福的利润中心。
她赋予了门店很大的权力。
家乐福的采购与运营等主要经营权限很大程度上由各个门店和区域自行掌握，充分地调动各地门店的积极性。
使区域性本土管理能力得以加强，从而成为提升销售业绩的重要途径。
相应地，家乐福门店经理们的权力也很大。
主要体现在两个方面：一是商品管理权力，包括商品选择、定价、促销谈判、订货、商品陈列等，二是人事行政权，包括人员配置、资产统筹等。
商品管理权力可以使门店经理快速响应当地市场和顾客需求，适应本土的零售市场。
六、细节致胜的管理规范。
零售业是个很讲求细节的行业，从商品陈列、POP广告、收银台设置直到停车位的设计等等环节，都需要以顾客为导向。
而家乐福在运营管理中的细致不仅体现于日常工作细节，而且在门店的营运流程设计、工作内容设计、组织结构设计、工作模式等各方面都有所体现。
比如，一般零售企业最多是月底大盘，但家乐福细化到了每天盘点，通过对每个小分类进行分析，做好分品类的周期盘点计划。
讲求细节会在管理上增加难度，因为零售业从业人员的普遍素质都不高，所以需要很强的执行力。
家乐福的门店管理则是提倡快速执行，而不要过多讨论和提建议，先去做，如果错了，再去调整。
七、不遗余力的市场调查家乐福对全球的每家门店每年会做三个固定的顾客调查，由专门服务于家乐福的一家法国咨询公司承担。
调查包括三个内容：门店市场占有率及顾客购买行为调查、门店形象调查和商品形象调查。
形成三个分析报告并提交给各门店经理，门店经理们可以清晰了解在上一个年度门店经营中出现的问题，并制定相应的对策。
另外，家乐福有快速反应的竞争调查系统，家乐福内部采用的价格政策，实际上是一个系统的竞争反应流程。
针对不同城市的竞争程度和消费习惯，家乐福制定了不同的价格弹性指数，以及敏感商品分类标准，并根据不同的商品敏感分类制定不同的竞争调查频率，进而保证了门店在商圈内超低的价格形象。
八、只做抓到老鼠的好猫。
对于家乐福“疯狂”地向供应商收取各种费用，业内人士颇有微辞。
认为家乐福太过狠心，并且作为始作蛹者，带坏了中国零售市场的风气。
然而商场没有所谓狠心，只有利润。
在没有违法违规的情况下，家乐福收取各种费用，确实是无所不用其极。
在追求薄利多销的家乐福，其赢利模式不是指望着商品的批零差价赚钱，而是靠着吃进场费、店内广告堆头费、以及其他名目繁多的各种收费挣钱，甚至包括“随意”拖延账期、收了钱却不给供货商开发票、丢失商品让供货商补赔等手段。
据称，在中国，家乐福几乎控制了绝大多数供应商，除了直接收取各种名目的进场费用无论是前期开店还是后期进货，家乐福在供应商方面不但可以推迟付款，还享受供应商以各种方式慷慨拿出的货物馈赠。
有媒体披露，家乐福中国公司收取供应商的进场费占其整个收益额的比例高达80%以。
和家乐福收取“进场费”的做法相比，沃尔玛是“进场费”的坚决反对者。
她认为只要产品质量过关，符合售卖要求，就可以进入卖场，而供应商只需提供商品销售总额1.5%的年度佣金和仓库佣金即可，这使其在很长时间赢得了供应商的信任。
沃尔玛认为，如果收取进场费后，供货商会将成本平摊到商品上，因此消费者不可能买到便宜的东西。
但是实际情况却并非如此，在各地，沃尔玛希望通过放弃进场费而降低产品价格的初衷却并未能实现，与家乐福价格相差无几。
主要差别则在于，家乐福对很多供应商造成了巨大的现金流压力。
