第6章 一般竞争战略

2010-12-20 20
When——差异化
技术： 需求：
多样化
产品：
易差异
变化快
2010-12-20
21
How—实现差别化（价值链）
产品性能 可靠、耐用、方便、轻松
德国大众汽车、索尼的“玩具”观念（RCA)
清洁、安全、安静或更多的免费维修
麦当劳、美的空调
环境或条款超标准
海尔冰箱
客户需求 特别需要
产权 无形资产 商标品牌， Coco-Coke、Volvo、BMW、 商标品牌，如: Coco-Coke、Volvo、BMW、 HarleyHarley-Davidson
2010-12-20 18
基本组织要求：
在研发和市场营销部门之间的密切协作 重视主观评价和激励，而不是定量指标 有吸引高技能工人、科学家和创造性人才的气 氛
2010-12-20
顾客 满足感/元 价值 顾客 效用 顾客 重要程度/元 成本
4
货币
（二）竞争对手分析
竞争途径 竞争手段 技术 因素 服务 质量 产品 功能 资源与能力 营销手段： 渠道、促销 2010-12-20 产品 质量 价格 因素
5
战略 目标
品牌 忠诚 市场 分额 财务 势力
竞争对手
结论：竟争对 手的优势与劣 势分别构成企 业威胁与机会
2010-12-20
9
（一）成本领先战略
1.成本领先战略的概念 2.实施成本领先战略的要求 3.成本领先战略的适用情况 4.获取成本优势的方法 5.成本领先战略的风险
2010-12-20
10
1.成本领先战略的概念
问题：低成本=低价格？ 削减成本＝成本领先？
含义：努力使本企业的某项业务成为该行业所有竞 争者中成本最低者的战略。 目的：
过去战略：最优成本（目的）——运营效率（手段） 现在战略：竞争优势（目的）——寻求独特（手段）
过度关注成本而忽视市场需求及其变化 20年代福特汽车的低成本与通用汽车的式样、型号、舒适、非 敞蓬车。长虹的成本领先战略。
2010-12-20 15
（二）差异化竞争战略
1.差异化战略的概念 2.差异化战略的要求 3.差异化战略的适用情况 4.差异化战略的收益 5.差异化战略的风险
2010-12-20 17
2.差异化战略的要求
需要的基本技能和资源：
强大的生产营销能力——改变观念，进而改变效用 产品工艺设计——提升价值 创造性的眼光 很强的基础研究能力 有悠久的传统或能从其它业务中吸取独特的技能 销售渠道的强有力合作 公司产品的特点必须得到下列因素的保护，换言之，必须不易模仿
自动售货机,7—eleven
人无我有 人有我精 人精我特
量身定作
戴尔电脑
未来需求
宝洁“赚美丽”的钱
2010-12-20 22
4.差异化战略的收益
建立起顾客对企业的忠诚——可乐 形成强有力的产业进入障碍——奢侈品 增强企业对供应商的讨价还价能力 削弱购买商的讨价还价的能力 由于差异化战略使企业建立顾客的忠诚，所以这使 替代品无法在性能上与之竞争。
2010-12-20
视频资料：成本领先与差异化
（三）最优成本竞争战略
最优成本战略：
绝对角度：满足或超过顾客在质量、服务、性能和特色的 期望，低于价格的期望。 相对角度：与质地等相同的竞争产品比，成本最优。
案例：
丰田公司的凌志轿车。 为什么还是不能对奔驰等构成大的威胁？
实现方式
高档——中价或中挡——低价。
2010-12-20
16
1.差异化战略的概念
含义：企业通过公司形象、产品特性、客户服务、技术特点、经销网络等形 式，与竞争对手有明显的区别，形成与众不同的特色而采取的一种战略 目的： 物质效用 提高价值：IBM降低维修成本 文 独特性能：奥迪“卓越品质” 化 精神效用 情感： 脑白金“亲情” 情感 文化：皇城老妈“川西文化” 不是忽略成本，只是成本非主要战略目标 功 能 优势： 竞争者难以模仿，顾客忠诚： 防替代能力更强 例如：宝洁的几大品牌
2010-12-20 12
3.成本领先战略的适用情况
替代品
供应商
• 价格竞争激烈 • 行业已标准化
顾客已趋成熟 转移成本不高 顾客讨价力强
潜在进入者
2010-12-20 13
4.获取成本优势的方法
运用经验曲线、规模经济和范围经济，提供标 准化产品。 关注价值链的生产、销售后勤、内部后勤，而 非研发（戴尔公司）；
2010-12-20 19
3.差异化战略的适用情况
市场部门价格敏感度较低(即高利润) 产品性质:经验产品(在购买和使用之前，难以了解该产品 的质量；声誉、信誉)或难以观察的产品(不易形成对某产 品的精确判断; 买方需要学习)。 产品的特色必须得到市场的认可 (区别并不意味着特色) 行业内存在许多可使产品或服务出现差异的方法，企业有 可能通过多种途径建立用户所希望的产品或服务特色，如： 产品定制等； 用户对产品或服务的需要与用途具有多样性，或会经常发 生变化； 企业能迅速地实施这一战略，或者竞争者进行追随模仿需 付出高昂代价； 行业中还只有为数不多的企业采取这种战略。
靠概念，构筑不了 核心竞争力！ 2010-12-20
麦当劳对肯德基
6
（三）顾客定位
邦威品牌的定位
目前中国休闲服市场激战正酣，千种品牌、万家企业群雄 逐鹿。始建于1994年的美特斯·邦威，不走寻常路，成功踏 上建立品牌之路：2002年销售额超过15亿，全国开设专卖 店近800家，与佐丹奴、真维斯、班尼路三家港资品牌并驾 齐驱，四分于天下…… …… 2003年的夏季，美特斯·邦威推出以“蓝色快乐”为主 题的全新品牌形象，同时台湾人气小天王周杰伦取代郭富 城，成为美特斯·邦威新一任形象代言人。继“不走寻常 路”、“每个人都有自己的舞台”之后，美特斯·邦威“蓝 色快乐”这一全新品牌形象能否获得更大的成功？
2010-12-20
28
when——实施集中战略
市场小但足够赢利
洗车场
小市场有好的增长潜力
擦鞋场
小市场不是强大竞争者成功关键
纳爱斯雕牌洗衣粉——宝洁和联合利华
仅有服务小市场的资源与能力
小卖部
2010-12-20 29
本章总结
如何确定目标市场 顾客细分：地理、人口、心理、行为 竞争者分析：优势与劣势 顾客定位：
33
2010-12-20
34
2010-12-20
35
2010-12-20
36
2010-12-20
37
2010-12-20
38
2010-12-20
39
2010-12-20
40
2010-12-20
41
2010-12-20
42
2010-12-20
43
2010-12-20
44
The end
第 6
本章重点
顾客细分 确定目 标市场 竞争对手分析 顾客定位 成本领先 一般竞 争战略 差异化 最优成本战略 集中战略
2010-12-20 2
吸引 顾客
一、确定目标市场
（一）顾客细分 （二）竞争对手分析 （三）顾客定位
2010-12-20
3
（一）顾客细分
概念：集中具有相似需求的顾客群
精神 物质 精神 体力 时间
竞争者分析——商务通与名人
濮存晰说：“手机、CALL 机、商务通一个都不能 少”、“科技让你更轻松” 轻松” “要换就换商务通606” 闪念822。“鹰----世界上 飞得最快的鸟类”、“猎 豹----世界上奔跑最快的 哺乳动物” 以“鹰”、 “豹”比喻商务通“快， 并快乐着”。 呼机换了，手机换了，掌 上电脑也该换了 , 体积小、重量轻、速度快、 识别准、看起来酷、用起 来更酷。李亚鹏“我 ‘酷’，智能王”。“名 人，掌上电脑专家” “新 商务，新时尚” “鹰，世界上飞行最快的 鸟类，但它毕竟难逃成吉 思汗的利箭； 箭，利器也，---更快，而 且准。名人智能王技术领 先，无 竞争优势是否可持续?
2010-12-20 7
二、一般竞争战略
竞争 全 竞 争 范 围 战略 化 业 行 化 势
战略
2010-12-20 8
一般竞争战略在于创造出差异
波特认为：“竞争优势归根结底来源于 企业为客户创造的超过其成本的价值。价值 是客户愿意支付的价钱，而超额价值产生于 以低于对手的价格提供同等的效益，或者所 提供的独特的效益补偿高价而有余。”
生产能力 生产工艺 原料供应
（地域、讨价能力）
讨论：成本到底取决于什么？ ——价值链分析
2010-12-20 14
5.成本领先战略的风险
标准化并非“低档次”（与其他相比，产品不相上下或可接受） 新技术与工艺将使“经验曲线”毫无用处 模拟手机——数字手机，胶片成像——数码成像 成本领先如何应对经济全球化（低劳力、汇率） 中国台湾的原来优势与将来中国大陆的“制造业”基地 易被模仿——模仿曲线； 波特：
戴尔
讨论:如何差异化——价值链分析
2010-12-20 24
小结——成本领先与差异化
成本领先
价格：成本最低，但不一定是 最低价 成本：不一定每种成本最低但 总体成本最低。 竞争优势：难持续 质量：不是低挡次，可接受
差异化
价格：通常很高，但应能接受 成本：也重要但非重点 竞争优势：较持久 质量：高
条件
风险
顾客容易转向成本领先企业的产品/服务 顾客容易转向成本差异化企业产品/服务
2010-12-20 27
（四）集中竞争战略
含义：特定区域的特定顾客，采用低成本、差异化、 最优成本模式 分类
集中成本领先 集中差异化 例：德克士炸鸡
风险：
市场小而无法大规模 细分市场的需求发生变化，甚至与其他没有差异 很容易被强大竞争对手攻击，通常采取游击战—不断变化