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业务流程再造BPR高级经理人培训讲义课件

业务流程再造BPR高级经理人培训讲义课件

在21世纪，持续的竞争优势将更多地出自新流程 技术，而不是新产品技术。
－麻省理工学院斯隆管理学院 莱思特•瑟罗教授
业务流程再造BPR高级经理人培训讲义
11
BPR概念的提出
BPR 的关键要素
驱动力
企业战略 流程远景 顾客需求
技 术 改造对象
流程
IT
目标
绩效产生 戏剧性改善
组 织 管
理 主要任务
根本反省 系统设计 实施改进
38
BPR项目实施方法
BPR项目实施阶段划分 阶段
活动
s1
总体规划
s2
项目启动
s1A1
得到管理层支持 与委托
s2A1
项目启动大会
•渐进改良法（Systematic redesign)：分析理解 现有流程，在现有流程基础上进行改进并建立新 流程；
•全新设计法（Clean sheet approach）：从根 本上重新考虑产品或服务的提供方式，在一张白 纸上重新设计流程。
业务流程再造BPR高级经理人培训讲义
24
BPR/ERP的结合:三种实施方案的对比
▪ 流程设计与ERP的关系－BPR决定要做 什么，ERP关注如何实现；但在进行流 程设计时要考虑ERP的可实现性及其实 现方式
业务流程再造BPR高级经理人培训讲义
30
BPR与其他管理理论的关系
…我们眼中所见的每个部分， 都只能是拼图游戏中的一块拼板。
我们看见了包装盒上的完整 图画（也就是将来拼成的样子）， 我们在考虑如何才能把这些拼板 一一凑起来。…
业务流程再造BPR高级经理人培训讲义
12
宏观流程划分
战略流程 Strategic Processes

《业务流程再造》课件

《业务流程再造》课件
3 范围
业务流程再造可以应用于各个行业和部门，旨在改进整体业务流程并实现战略目标。
业务流程再造的步骤
1
破坏性创新
2
重新设计流程、突破业内常规，制定新的工
作方式以提升业务效率。
3
识别流程
确定目标、确定流程、确定范围，为业务流 程再造打下基础。
重塑文化
建立企业文化、改变员工行为，推动变革向 成功的业务流程再造迈进。
总结
1 业务流程再造的定义
和意义
2 业务流程再造的步骤
3 业务流程再造的成功
案例Leabharlann 识别流程、破坏性创新、重业务流程再造是对现有业务
塑文化是实施业务流程再造
IBM、沃尔玛、通用电气和
流程进行彻底改造和优化，
的关键步骤。
摩托罗拉通过业务流程再造
以提高效率和质量。
取得了显著成效。
业务流程再造的成功案例
IBM
IBM通过业务流程再造，成功实现了巨大的组织变 革和流程效率提升。
沃尔玛
沃尔玛通过业务流程再造，实现了供应链和库存管 理的全新模式，提高了运营效率和利润。
通用电气
通用电气通过业务流程再造，改善了工厂生产流程， 提高了产品质量和客户满意度。
摩托罗拉
摩托罗拉通过业务流程再造，优化了产品研发流程， 提高了产品创新速度和市场竞争力。
《业务流程再造》PPT课 件
欢迎大家阅读《业务流程再造》PPT课件。在这个课件中，我们将会介绍业务 流程再造的定义、意义、步骤以及成功案例，让您对这一重要议题有更深入 的了解。
什么是业务流程再造？
1 定义
业务流程再造是针对现有业务流程的彻底改造和优化，以提高业务效率和质量。
2 意义

企业流程再造培训教材.pptx

企业流程再造培训教材.pptx

➢走动管理 ➢现场管理 ➢正面认知
➢举例 杰克．威尔奇 黄色便签条
Step 导入步骤
➢流程落地是难点 ➢成功在于方法 ➢仿效前辈
➢流程导入7步骤 ➢1、制造紧迫感 ➢2、建立变革指导 团队
➢3、确立变革目标 ➢4、现有流程诊断 ➢5、流程设计 ➢6、流程贯彻 ➢7、巩固变革成果
P
Policy
R Recognition
01 流程品质 是否优质流程？
LEADER
02 流程复制 从1人复制到100人
03 流程督导 标准不打折
如果哪家公司收 入的增长持续超出人 员数量和质量的增长， 那么结果很简单，它 不可能持续保持卓越。
---帕卡德
执行力 是
“招聘” 出来的
执行力 是
“训练” 出来的
执行力 是
“用” 出来的
执行力 是
蚂蚁变大象的商业基因
《企业流程再造》
课程内容
1.蚂蚁变大象的基因 2.流程设计的黄金准则 3.如何将流程落地 4.如何快速复制执行人才 5.有效执行的7步骤
流程管理的最高境界 就是
让员工没有犯错的机会！
第一单元：再造卓越基因
• 中外企业的差距 • 差距的根源在于基因 • 中国企业的硬伤 • 企业基因再造
“淘汰” 出来的
执行力是“招聘”出来的
➢不求最优秀， 但求最合适 ➢招聘原则 ➢招聘细则（素 质模型）
GE:4E选才
Energy
精力充沛
Energize
激发动力
Edge
决断力
Execute
执行力
麦当劳：适者上车
1
2
3
4
➢不用花瓶 ➢看水平
➢不用天才 ➢用适才

企业流程再造培训课件(PPT 49张)

企业流程再造培训课件(PPT 49张)
• 日本流程再造专家小林裕称BPR为再造流程 • 1、BPR出发点：顾客需求 • 2、BPR的再造对象：企业流程 • 3、BPR的主要任务：对企业流程进行根本反思、反省、 彻底地再设计
• 4、BPR目标：绩效的巨大飞跃（降低成本、提高效率）
• （B：企业 P：绩效 R：设计、再造、再设计）
（八）再造流程过程
2）员工期望的深切呼唤
3）工具技术进步的外在驱动
（七）再造流程内涵
• 所谓再造流程，是指从顾客需求出发，以企业流程改造对 象，对企业流程进行根本性思考和分析，通过对企业流程 构成要素重新组合，产生更为价值的结果，以此实现企业 流程的彻底设计，从而获得企业绩效的巨大改善。
（七）再造流程内涵(一个中心、两个基本点）
部件 N如 口袋 缝制
体
计
剪
衣
烫
分工后：
部件1 如领 口缝 制 尺 寸 确 定 设 裁 成 熨
计
剪
部件N 如口 袋缝 制
衣
烫
3、表明任务完成的时间与阶段性
3个月
工艺准备 5个月 产品设计 5个月 部件N如口袋缝制
4个月
零件制造 1个月 产 品 装 配
4、界定活动的执行者与接受者及相互关系
相关部门 子公司 投资发
1. 活动（企业流程划分为3各层次和3种类型） 2. 3各层次：公司层流程、部门内部流程、岗位操 作流程 3. 3种类型：管理流程、业务流程、辅助流程
（五）企业流程基本要求
2、活动间逻辑关系
流 程 基 本 图 示
开始 结束
流程步骤
流程名称
信息文档 资料库 决策点
（五）企业流程基本要求
2、活动间逻辑关系
试图推翻它，而BPR的实施就是要求我们要大胆质疑，大胆地反思，而不能

《业务流程再造培训》课件

《业务流程再造培训》课件

为什么需要进行业务流程再造
随着市场竞争的加剧和科技的不断进步，传统的业务流程往往无法满足企业 的快速发展需求。
通过业务流程再造，企业可以发现和消除内部的瓶颈和低效环节，提高资源 利用率，实现更高水平的绩效。
业务流程再造的目的和原则
业务流程再造的目的是在改善内部业务流程的同时，提升组织的整体效能和竞争力。 在进行业务流程再造时，需要遵循以下原则：客户导向、全面变革、横向整合和持续创新。
业务流程再造技巧与经验分享
1 如何确定业务流程
再造的关键环节
分析业务流程中的瓶颈 和关键环节，重点优化 和改进。
2 如何规划和管理业
务流程再造的进度 和细节
制定详细的计划和执行 方案，确保项目按时、 按质完成。
3 如何评估业务流程
再造的效果和价值
通过KPI指标和客户反 馈等方式，评估业务流 程再造带来的成果和价 值。
业务流程再造基础
1
业务流程再造涉及的方法论
2
包括：价值链分析、流程图设计、跨 职能合作、信息技术应用等。
3
业务流程再造的步骤
1. 确定目标和范围 2. 分析和改进业务流程 3. 设计和实施新的业务流程 4. 测试和优化 5. 监控和持续改进
业务流程再造的实施过程和注 意事项
需要综合考虑人的因素、技术的支持 和组织的变革管理，确保实施成功。
结语
总结业务流程再造的重 要性和实践意义
业务流程再造是企业提升核心 竞争力和推动创新发展的重要 手段。
展望业务流程再造的未 来发展趋势
随着科技的不断进步，业务流 程再造将越来越多地涉及数字 化、自动化和业务流程再 造，并加强与技术公司合作， 共同推进业务流程再造的应用 和推广。

《业务流程再造培训》课件

《业务流程再造培训》课件

02
业务流程再造的核心概念
价值链分析
总结词
价值链分析是业务流程再造的基础，它通过对企业价值创造活动进行分析，识别出企业的核心竞争力和优势。
详细描述
价值链分析将企业活动分为基本活动和辅助活动，基本活动包括生产、销售、物流等，辅助活动包括采购、人力 资源管理、技术开发等。通过分析这些活动的成本、价值和竞争优势，企业可以确定哪些活动具有战略意义，哪 些活动可以优化或外包。
某金融机构原有的客户服务流程繁琐，不能满足客户需求 ，通过业务流程再造，重组客户服务流程，以客户为中心 ，提供高效、便捷的金融服务，提高客户满意度和忠诚度 。
05
业务流程再造的挑战与解决方案
员工抵制变革
总结词
员工抵制变革是业务流程再造过程中常见的问题之一 ，这可能导致项目进度受阻和执行效果不佳。
流程优化与改进
总结词
流程优化与改进是业务流程再造的关键环节，它通过消除浪 费、提高效率和降低成本来提升企业竞争力。
详细描述
流程优化与改进的目标是消除非增值活动，降低流程成本， 提高流程速度和质量。这需要深入分析流程中的各个环节， 找出瓶颈和浪费，并采取相应的措施进行改进。改进后的流 程应具备更高的灵活性、可靠性和效率。
04
业务流程再造的实践案例
案例一：某制造企业的业务流程再造
总结词
通过引入自动化和数字化技术，提高生产效率和产品质量。
详细描述
该制造企业面临生产成本高、效率低下的问题，通过业务流程再造，引入自动化生产线 和数字化管理系统，优化生产流程，提高生产效率和产品质量，降低成本，增强市场竞
争力。
案例二：某物流企业的订单处理流程优化
促进企业创新
业务流程再造鼓励企业打破传统思维模式，推动 企业创新。

业务流程重组培训课程(PPT59张)全篇


业务流程重组概述
业务流程重组的三个发展阶段： 第一阶段（19世纪80年代到20世纪初）：思
想萌芽期。 重组的概念早在19世纪末期的管理理论中
就出现了，“使流程最优”。
业务流程重组概述
业务流程重组的三个发展阶段： 第一阶段 19世纪80年代，美国“科学管理之父”泰罗
鼓励管理者们运用流程重组方法来寻找最 好的工作流程，以提高劳动生产率。
业务流程重组的程序与技术
业务流程重组的具体方法 核心流程的系统化重组 整合：对于经过清除或简化的流程，应用
系统化的方法进行有机的调整和组合，使 得整个流程顺畅、连贯，更好的满足顾客 需求，实现流程的目的。
业务流程重组的程序与技术
业务流程重组的具体方法 核心流程的系统化重组——整合 被整合的环节：活动、活动的承担者、流
业务流程重组的程序与技术
国外业务流程重组的程序 六阶段实施法：配罗斯的研究报告将248家
企业在实施业务流程重组项目的不同阶段 所分别开展的工作和相关活动进行概括。
业务流程重组的程序与技术
国外业务流程重组的程序 六阶段实施法：计划和启动阶段、调查研
究及发现阶段、设计阶段、审批阶段、实 施阶段、后续工作阶段。
理行为之中，流程重组的最主要的目的是 清除非增价值流程和环节，简化复杂环节， 提高效率。
业务流程重组的程序与技术
国外业务流程重组的程序 三阶段实施法：永道咨询，间断业务流程
重组法，特点是按工作推进过程中所表现 的出的组件、任务与典型活动的不同而把 业务流程重组过程划分为三个阶段。 表9-1 p.407
业务流程重组概述
根据迈克尔·哈默的定义，流程是一组能 够一起为企业创造价值的相互关联的活动 进程。
流程最终是为企业创造价值而存在； 流程是一组相互关联的活动的集合； 这组活动应该联动发挥协同作用。

业务流程再造理论ppt课件


现有信息系统无关
数据视图
需求定义
设计要求
运行环境
控制视图 需求定义 设计要求 运行环境 服务视图
需求定义 设计要求 运行环境 功能视图
33
完整版ppt课件
业务流程组成
事件 引发 功能
收到顾 客订单
事件
确认客 户订单
功能
确认客户 订单开始 准备生产
事件
功能 创造 事件
34
订单控制 功能
收到反馈 事件
职能型组织中各部门倾向于夸大自己流程的重 要性，忽视跨越组织边界的流程
24
完整版ppt课件
画流程图的方法
画流程图的方法很多，下面是最简单流程图元素：
开始/结束 任务/活动
决策点 流程
申请人
获取领用表 查找用品号 填写表格
将表格 装入信封
通过内部 邮件发出
经理签字
不同意
同意
领取
内部邮件 通知
后勤部门
缺乏充分的培训
• 通常购买了信息系统都会对实 •对最终用户进行彻底、详细的 施和业务改善的效果抱不现实 培训的重要性往往被忽视
的期望，特别是在相应的流程、 组织、企业文化等未能配合的 • 缺乏培训的员工应用信息系统
情况下
的功能通常不超过50%
3
完பைடு நூலகம்版ppt课件
把握员工对变革的反应十分重
要
较好的结果
很多实施BPR的企业是有问题的企业，企业经 营处于危机阶段，BPR成为最后的救命稻草， 这种赌博心态直接导致了企业成为BPR的牺牲
品。
实施BPR的的理由是一切都需要变革；如果为 变革而变革，错误变革的企业成功概率会更
小。
个性化的需求要求企业的应变能力进一步加 强。但不能割断历史，把过去所有的一切业 务流程和职能管理都抛弃；
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为了聘请到能够识别患有有关疾病的病人并能 实际掌握试用该新药的医生，又花了两个月
公司再用一个月的时间征得各有关医院的同意。
参与实施试验的医生全都是事先领取报酬的， 他们对试验进程显然不在意，进展完全是自然 状态，因而收齐各位医生的表格又是两个月。
在将数据输入计算机时，工作人员又发现９０ ％的资料有这样那样的问题，退回修正，复又 收拢，往返数次，才告完成。
业务流程再造（BPR）
目录
现存的公司流程问题及成因 管理革命的演进 公司再造的案例 公司再造的条件 公司再造所引发的变化 公司再造的方法
现存的很多公司的流程问题及成因
系统虽全，但互不协调
– 广达股份采用多层次经销体制
拣了芝麻，丢了西瓜（因小失大）
– 某航空公司的真实的故事
事涉赚钱，也照样无人管
“这１０个人相互配合，一天最多可制作生产 ４８０００只别针。但是，假如他们各自独立 劳作，而又都不曾在此独特的行业里学过艺受 过训，他们一天下来可能每人都做不成２０只 别针，或许连一只也做不成呢！”
1道工序
18道工序
10个人
10人*20根/人天
48000根
原因
劳动分ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ使每个工人作业时的熟练程度 提高；
地区站
地区站 地区站
地
区 站
中心站
地区站 地区站
公司历来的规矩如此
地区站向中心站申请它急需的产品（１ 天）
中心站审核、取货、发货（５天） 地区站正式办理收货、上架，然后为客
户取货包装（５天） 到第１１天才给顾客发去他们急需的物
品
表面原因
表面原因
– 地区站的业绩评定依据是他们对客户订单作 出反应的时间的长短
工序4
工序5
工序6
工序10
工序9
工序8
工序7
大规模流水线生产方式
现代企业制度取代传统企业制 度
个体业主式企业或家族企业，１８４０ 年之前美国几乎都是清一色的传统公司， 很少例外。后来，现代企业制度取代了 传统的企业制度。现代企业是指由一班 领取薪水的中、高层经理人员管理的多 单位多层级的企业。
现代企业制度特点
中心经销站——地区经销站
有一个地区经销站负责的区域就是中心站所在 地。
– 就广达股份而言，中心经销站与该地区经销站设在 同一个楼宇里。可笑的事情就发生在此地。
地区经销站难免遇到他们的库存没有顾客订单 所急需的货品。按理说，该地区经销站在紧急 的时候，可以很快很容易地从中心站拿到所需 的货品
广达的流程很死，这样的合理设想在广达行不 通。即便是急需件，整个流程需１１天时间
制药公司
美国食品和药品管理局有严格的规定， 任何制药公司要推出一种新药，必须提 出申请，获得政府批准后方可上市。
申请报告中要包括３０名病人服药一周 的实际研究结果。
可是为了获取这类资料，某制药公司有 关人员居然平均要用两年时间
流程
公司科研人员花４个月推出研究方案
– 研究人员设计方案花了2星期 – 请其他专家审阅认可方案花了14个星期。
现代企业把原本由几个单位分别经营的活动内 部化，其协调之有效程度想必超出市场力量
4个月 2个月 1个月
确定研究方案 聘请医生
征得医院同意
2个月
医生试验并收齐表格
大量的时间
数据输入与修正
管理革命的演进
劳动分工原理 第一次管理革命 公司再造
两个多世纪之前拟订的原则
迈克尔．哈默和詹姆斯．钱皮在１９９３年合 著的《再造公司》一书的导论第一段就开宗明 义，发出了向巨人挑战的号角：
分工节省了各工序间传递所需耗费的时 间；
分工促使大量有利于节省劳动时间的机 器问世，从而使一个人能干许多人的活。
应用与发展
铁路管理
– M型管理结构
亨利．福特
– 移动式装配线
斯隆（通用汽车公司）
– 成立事业部（各个品牌）
M型管理结构
物料、配件
生产装配点
原来的单件生产模式
工序1
工序2
工序3
整个体系运转不灵，问题在于流程切段分管。
某航空公司的真实的故事
该公司一架波音７４７飞机因发生故障下午降 落在Ａ机场
维修的机械师马克一般都在相距几小时汽车路 程的Ｂ机场工作，除非有特别任务才来Ａ机场。
Ｂ机场经理在接获信息后，明确表示不能让马 克当天下午就去Ａ机场为７４７飞机排除故障。
理由简单而“合理”：马克修理工作完毕之后， 当天无法返回Ｂ机场，只能在Ａ机场旅店住宿， 而住宿费是由Ｂ机场承担的。
“一整套两个多世纪之前拟订的原则在１９ 世纪和２０世纪的岁月里对美国企业结构、管 理和实绩起了塑造定型的作用。在这本书里， 我们说，现在应该淘汰这些原则，另订一套新 的了。对于美国公司来说，不这样做的另一条 路就是关门歇业。”
别针厂的例子
“一个工人把铁丝抽出，另一个拉直它，第三 个切断它，第四个削尖切断的铁丝，第五个工 人将不尖的一端磨毛，准备安上别针的头；而 制作别针的头又需要几道工序；将别针的头安 上去更要独特的手艺；把整个别针抛光，乃至 把别针的头插到纸上去都是门行当。”
– 制药公司
广达股份采用多层次经销体制
下属工厂——中央仓库
– 公司下属工厂把制成品送到公司的中央仓库， 又称中心经销站。
中央仓库——各地小仓库
– 中心经销站再把产品分送到各地区经销站 （即各地的小仓库），
小仓库——顾客
– 各地的小仓库负责接顾客的订单并配送货物
工厂 中央仓库 地区小仓库
顾客
Ｂ机场经理第二天一早才派机械师马克去Ａ机 场，要他当天排除故障后当天返回。
维修师马克
A
B
机
机
场
场
关键是着眼点落在何处
Ｂ机场经理省下了１００美元的旅馆费， 可航空公司一架波音７４７飞机却为Ｂ 机场经理要省１００美元而闲置空等着， 损失金额数十万乃至上百万美元。同样 是算帐，关键是着眼点落在何处。
– 中心站则是从库存成本、库存周转情况以及 劳动力成本等指标进行考核的。
中心站如果加紧处理地区站的加急订单，会损害 其自身的业绩考核
实质性原因
原本同是一个流程（为客户订单供货）的事， 却人为地划分为两截。
中心站如果帮着地区站为其客户的紧急订货奔 忙，中心站自身的实绩就要受到影响。
地区站也知道其中的奥妙所在，根本就不去找 中心站，他们宁可与另一个地区站联系，让他 们连夜快件运来。结果每年光空运费用就高达 数百万美元。久而久之，地区站内部有一个单 位专门处理其他地区站求援的事宜。