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柳传志的管理思想总结柳传志是联想集团的创始人和前任首席执行官，在其领导下，联想成为中国最大的电脑制造商之一，被广泛认可为中国企业家的典范。
他的管理思想可以总结为以下几个关键要点。
首先是审时度势。
柳传志非常重视对市场趋势和竞争环境的把握。
他对全球市场的变化有着敏锐的洞察力，并积极调整联想的发展策略以适应市场的变化。
他曾在1998年就提出了“中国是联想的根，世界是我们的花园”的战略口号，明确了联想在中国市场的优势和全球化发展的计划。
这一战略的正确性得到了充分验证，联想在中国市场取得了巨大的成功，并逐渐扩张到全球市场。
其次是以人为本。
柳传志非常重视员工的培养和发展。
他认为，优秀的员工是组织成功的关键。
因此，他在人才选拔上非常慎重，注重挖掘和培养人才，为员工提供广阔的发展空间和良好的待遇。
他还注重激励员工的工作积极性和创造力，推崇“以人为本”的管理理念。
他曾经说过：“一个领导者，一定要有一个比他自己还能做、比他自己还更优秀的团队。
”第三是创新。
柳传志一直强调创新是企业发展的核心竞争力。
他鼓励员工勇于创新，积极推动科技研发和产品创新，不断引领市场的潮流。
他希望联想成为一个真正的创新型企业，提倡“以创新驱动，以市场为导向，以客户为中心”的理念。
他认为，只有不断创新，才能保持企业的竞争力，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
第四是团队合作。
柳传志非常重视团队合作的重要性。
他认为，一个团队的力量要远远大于单个个人的能力。
他鼓励员工之间的密切合作和互相支持，倡导集体智慧的发挥。
他曾经说过：“成功不是临时的，而且需要很多人的努力。
”他推崇“团队协作”的管理方式，认为只有团队的力量和智慧才能够实现企业的长远发展。
最后是责任感和诚信。
柳传志非常注重企业的社会责任和诚信经营。
他认为，企业必须承担起社会责任，为社会做出贡献。
他主张诚信经营，坚持道德和商业的统一。
他希望联想成为一个突破传统的企业，注重环境保护和可持续发展。
他曾经说过：“一个企业必须有责任心，对顾客、对员工、对环境、对社会进行认真的对待。
浅析联想企业管理三要素班级：13级广告二班姓名：肖梅芳学号：14130902122 记得在管理学课堂上的分享中，我提到的创业人物是联想的创始人-----柳传志。
当时讲到他最值得令人学习和借鉴的创业秘诀之一，就是联想公司企业管理的三要素：建好班子；定好战略；带好队伍。
今天，我就想深入讲一讲这三要素。
首先，要建好班子。
从某种意义上说，高科技企业之争就是人才之争，如何用人留人，决定着企业能否持续发展。
联想集团在引进和使用人才方面，制定了一套创新的人才机制，其核心是：吸引人、留住人、培养人、用好人。
在人才的选拔和任用上，联想“不唯学历重能力，不唯资历重业绩”。
联想的工作人员，因为业绩突出，一年内提升三次者有之；进入联想仅几个月，能力强得到重用者亦有之。
公正、公开、灵活的机制充分调动起了人才的积极性，为联想建构充满生机和活力的大集团发挥了保证作用。
目前，联想集团已经形成了一支高素质、年轻化的队伍。
联想已成为其旗下员工自由成长的舞台，而员工队伍的日益成熟也为联想带来了可持续发展的动力。
然后，要定好战略。
联想为了最终成为具有世界级水平的高科技产业集团，制定了企业发展的近期、中期和远期目标。
其内容分为四个方面：一是国内微机市场。
由于IBM、COMPAQ这些世界级的公司受INTEL模式的限制，在主要技术性能上已无法有大的发挥。
而在次要的技术性能上，联想凭借其对中国用户特殊要求的掌握和在成本、服务网络上的优势，市场优势是十分明显的。
二是国内系统集成领域。
中国的特殊环境，使得在应用软件开发和服务网络的建设方面，国内比国外公司具有优势。
又由于这是个技术性很强的领域，长期做下去会使这种优势扩大和难以动摇。
三是代理销售领域。
在今后很长的时间内，外国公司的各种先进设备会源源不断地进入中国市场，代理这个行业将长期存在下去。
四是面对国际市场开发生产销售PC机的主机板。
这部分市场过去被认为是“鸡肋”，美国、日本由于人工成本较高都放弃了。
柳传志如何管理联想并取得成功柳传志，联想集团董事局主席。
在一定程度上，他的中国谋略使其成为“国内管理学的代言人。
”“联想的团队管理制胜五步曲1．优秀团队必须要有一名优秀的团队领袖；确立一个能力出众、心胸宽广、性格有感召力的领袖，成为团队的精神向心点，凝聚全体成员的人心和意志。
2．确立一个伟大目标和若干个可实现的小目标；确立一个伟大的值得追求的目标，这个目标是每一个成员人生价值的追诉点，使全体成员紧紧围绕这个目标奋斗。
3．高尚的理念是凝聚力，快速的行动是推动力；确立一个团体行为的高尚的理念，全体成员的一切思维、行动都要在此理念的指导和照耀下，使得每一个成员都更具有战斗力。
4．激励方法要简单，言传身教更有效；激励方法一定要简单有效，言传不如身教，以具体的事件巧妙刺激成员，使他们深刻认识团队精神的重要性，从而自觉树立团队意识。
5．达到“1+1>2”的目的。
充分发挥团队成员之间优势互补的作用，让全体团队成员尽可能地发挥各自的才能，使整个团队产生整合后的聚变，具有超级战斗力。
柳传志通过参加GE班，对收购兼并成功的原因有一些深刻了解。
”他说：“一个企业在兼并收购别人的同时，首先自己要有一个非常明确的文化基础和一套好的管理理念。
这是能跟人家磨合好的前提。
如果两间公司都非常大，怎样进行文化的磨合将是一个非常大的问题，联想要有大的发展，如果涉及兼并收购的话，先要把自己该怎么做考虑得非常清楚，并形成一定的规范。
如果自己都不清楚，当其收购大的国营企业时，就容易被人家牵着鼻子走。
另外，就是收购兼并采用的具体磨合方式，也要想清楚。
当对方也是很强的企业时，该怎么做，当对方比较弱时又该怎么做，这些都要有一套模式，然后根据模式再来进行调整”。
他总结出了自己的兼并收购理论。
柳氏定理：成熟企业考虑运作层面，不成熟企业必先考虑基础层面柳传志认为当有了一个好的发明或者有了带有核心技术的创造，一定要有市场开拓的能力，要有足够的资金，才能够把市场衔接起来。
联想是1984年开办的，到今天已有目标怎么设计；怎么样才能一步一步去实现，用什么样的组织形式，人怎么挑选等等。
三是带队伍。
有了好的战略以后，员工不努力也不行，如何让员工热爱公司、热爱工作，需要有很多的激励措施和企业文化。
并购IB M的PC部门以后，最大的难题是文化磨合。
不同企业来的人，东方人、西方人在一起如何更好地工作。
我和杨远庆一起，主要是帮杨元庆怎么把班子建设得更好。
原先我们在欧洲、在美国的业务很小，利润几乎是负的，现在都有了很大的发展，成为我们盈利的重点，而且市场份额大幅度增加。
比较值得自豪的是，我们没有派任何一个中国人去那里当领导，但是战略完全一致，文化、价值观完全一样，主要是最高领导层意见一致之后，往下走的时候能够深入推行。
可以说，这个并购应该算是成功了。
分拆联想2000年的时候，我们采取了一个重要的举动，把联想分拆成为两个上市公司，一个叫联想集团，由杨元庆负责；一个叫神州数码，由郭为负责。
联想集团做自己的产品，而神州数码则以代理业务为主。
我觉得自己应该去做些别的事。
纵观高科技发展这么多年，永远保持不垮的企业其实是很少的，尤其电脑行业，不停地有企业在倒下，这是因为新技术发展之势迅猛，跟不上就会被淘汰。
我们应当也有能力把自己的业务面开拓得更宽。
当时有个说法，要做就要专注。
我坐在最上面，作为一个控股投资公司；下面的子公司，像杨元庆在做电脑，你不能不认为他是专家，他心无旁鹜，非常专注。
郭为也非常专注，跟着我们做了两个投资公司和一个房地产公司，从他十年多的表现来看，我想用“非常成功”来评说并不为过。
目前这两家投资公司在各自行业里的位置都是很靠前的，不仅获得了很好的利润，而且其所投资的企业都被看好。
同样，房地产公司的业绩也是很不错的。
重要的是选对人总结联想的成功经验，除了选好合适的行业，更重要的一条就是要选对人。
我们有很好的组织架构，但作为主要领导，既要管战略、经营，又要管财务、管人力资源，我认为自己没有这个能力，绝对做不好。
联想柳传志的组织管理有什么秘诀?联想电脑在成立之初就决定要成为中国第一电脑品牌，吸引各类人才加入联想，终于在2013年，联想电脑销售量升居世界第一，成为全球最大的PC生产厂商。
而联想掌门人柳传志的组织管理方法也就成了经验秘密。
下面就是jy135网为大家整理的联想柳传志的组织管理有什么秘诀的经验，希望能够帮到大家。
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吉姆·柯林斯的《基业长青》告诉那些野心勃勃的企业家：“一个高瞻远瞩的公司，应该有着务实的理想主义，这是一种超越利润之上的追求，但绝非空想。
这样长青的基业，有着冷静的头脑，有追求进步的驱动，有刺激进步的强大机能。
领袖们创造了'胆大包天'的目标，也创造了教派般的文化。
它们永不满足，优胜劣汰。
它们协调一致，玩火但绝不自焚……”无论你是企业的投资者还是经营管理者，要想办好企业，首先是要对自己的公司——这个现代化的企业组织有全方位、深刻、清晰的认识。
定位不清，愿景不明，公司肯定办不好，路也走不远;关键是你无法感召有能力，有抱负的英才加盟到你的事业中来，办公司就是办人!公司发展长盛不衰，企业需要基业长青，需要有胆大包天的目标，可以促使大家团结起来，能够激发团队的力量。
三个管理要素柳传志的管理思想被高度浓缩为“管理三要素”——“建班子、定战略、带队伍”。
“建班子”是“定战略”和“带队伍”的先决条件，领导班子通过“定战略”正确决策，通过“带队伍”有力执行，实现企业的稳健发展。
1、“建班子”没有一个意志统一的、有战斗力的班子，什么定战略、什么带队伍，什么都做不出来。
不论在什么情况下，班子的团结永远是企业发展的首要条件。
建班子包括了三件事：一是群策群力，不依靠企业领导人一个人的智慧;二是提高管理者的威信;三就是对企业最高领导人作出一定的制约。
柳传志的3个领导品质--明阳天下拓展培训柳传志，1944年生。
江苏镇江人。
本是中科院人事局一名事业干部。
联想集团成立于1984年，由中科院出资20万元，11名科技人员创办的。
当初，刚成立的联想集团只是一家小微企业。
而柳传志在1984年任联想集团总裁。
当时，柳传志是联想集团创始人之一。
时间转眼过了29年，联想集团已经成为世界500强企业。
2011年，联想集团营业额达296亿美元。
2012年在世界500强排名是370位。
2013年在世界500强排名是329位。
在中国有两个民族品牌是享誉世界的，那就是海尔与联想。
这两家企业可以用誉满全球来形容。
在联想刚起步的时候，作为创始人的柳传志已经人到中年，有40岁了。
俗话说，三十而立，四十不惑。
正是这年龄上的不惑，造就了联想的勃勃生机。
一般平庸的人到了四十，就自认为已经快老了，既没有动力，又不想努力，只想能早点退休过安逸日子。
柳传志身上有股青春的热血与朝气蓬勃的动力，他要为联想而奋斗终生。
英雄人物与平庸的人相比，是不可同日而语。
英雄人物属于奋斗型，而平庸的人属于消极等待型。
柳传志第一个特点，就是善于描述愿景，并且能清晰地表达出来，让全体联想人，都知道联想现在要干什么，将来要干什么。
柳传志把这种远见卓识的愿景称之为“立意”。
立意高了，才能牢牢记住自己所追求的目标不松懈，才能激励自己不断前进。
立意是一种动力的源泉，能鞭策联想人朝着理想的愿景与目标前进，奋发图强，奋勇当先，不达目标誓不罢休。
柳传志的第二个特点是具有卓越有领导力。
他把“建班子，定战略，带队伍”称之为管理三要素。
这管理三要素很正确。
管理的职能是计划，组织，控制，领导。
计划，是选定目标及实现的方法。
组织，分配任务对任务负责成就。
领导，用影响力去激励员工。
控制，检测活动并纠正。
组织的目的是为了工作绩效（实现目标、产品、服务、效率、效益、效果）。
控制是利用好各种资源（人力、财力、原材料、技术、信息）。
建班子的目的，就是对每个责任人分配任务以及让他们对任务负责成就。
管理三要素——联想集团总裁柳传志访谈一、搭班子柳传志著名的管理三要素——搭班子、定战略、带队伍，企业界几乎尽人皆知，但“搭班子”为什么要排在“定战略”之前，并不是谁都仔细考虑过。
在纯理论的逻辑之中，“定战略”似乎应该摆在“搭班子”之前，因为应该先有事，先有战略目标，才能找人去做。
这个思路有点儿像有了资本以后，为这笔资本定一个战略，然后，再找人就能办起企业。
做过企业的人对此的思考决不会如此简单，一个成功企业的诞生也决不会这样简单。
企业的成功是偶然的，成功企业不可能像推公式一样推导出来，也决不是有了投资，有了好的战略，就必然能够找到合适的人来实现这个战略，从而像产品在生产流水线一样能有节奏有控制地生产出成功企业来。
“搭班子”在“定战略”之前，先要有一批志同道合，有着共同理想的人，然后，才能基于这批人自身的特点定出最能发挥这批人长处的战略。
可以说，没有柳传志、李勤，就没有联想，也就不可能有联想今天这样的战略和目标。
企业的战略是基于办企业的人而制定的，而不是相反。
“搭班子”在“定战略”之前强调了人的重要性，柳传志管理三要素本身也在强调人的重要性。
过去教科书上也有管理三要素，的是计划、协调、控制，讲的只是管事，没有提人的重要性和能动性，所以管不好。
联想常务副总裁李勤认为，要把人管好首先要有一个很好的人才运行机制，这个人才在联想的定位定好，保证给有能力的年轻人提供越来越大的舞台。
其次，需要一个班子，“班子”的意思是集体领导，国外的管理体制是总经理管三个副总经理，三个副总经理各管一块，三个副总经理都直接向总经理汇报，副总经理之间不交流。
联想不是这样，联想是核心领导组成执委会，大事共同商量。
谁是班子的一把手是建班子的首要问题。
高技术企业因为技术创新对于企业的发展有着至关重要的意义，所以，在高技术企业中，当企业发展到一定阶段的时候，才会出现“企业到底是科学家的企业，还是企业家的企业？”这样的问题。
对于这个问题，柳传志现在的回答一点儿都不含糊：“从企业家的角度看，研究成果只是企业发展若干环节中的一个环节，千万记住了一定是企业家来负全责。
柳传志：解读联想的管理三要素8月15日，由江苏省委组织部牵头主办的2009江苏企业家统筹共建推动科学发展高层峰会在江阴隆重举行。
国家统计局总经济师姚景源、中国最具影响力的企业家代表柳传志、王石以及最有价值的职业经理人唐骏先生会同省内大型国企领导人、百强民企领导人出席峰会并发表演讲。
以下为柳传志演讲全文。
柳传志：各位领导、各位朋友，我今天想跟大家交流的题目是企业如何应对危机。
作为一个普通人来说，一场大的流感来了，对一个人也是一个危机，但是对一个强壮的人来说，那可能就什么事没有，因此如果一个企业面对未来有各种各样危机出现的时候，最好的方式还是把自己的身体练的更强壮，这就是我今天主要想说的话，当然再怎么强壮，真的碰到了大的天灾人祸，我们谁也没辙，我说的是一般情况下，我们企业可以做的事。
今天举的例子是我们联想的例子，所以就把联想的情况简单介绍一下。
联想集团是在1984年的时候，是由我和另外十个人员在传达室里办的，然后在经过了二十多年的努力，联想现在在去年有一千多亿的营业额，有三万多人，六百多亿的总资产。
刚才王石先生讲的时候，他是一个我非常羡慕的企业家，一边登山，一边还把企业不小心做那么大，刚才讲话的时候脑门还挺发亮，我是属于另外一种，属于土拨鼠那样的，一天到晚忙着自己的一亩三分地，我就从这个角度谈谈我这样的企业是怎么应对危机的。
一个企业怎么才算健康呢，一个企业管理实际上分为两个层次，一个层次是运作层面，我们任何一个企业，不管是做制造业的，或者是做服务业的，都有他自己的行业规律，比如我们做制造业的，你要研发、采购，你要生产制造销售，有供应链、财务等等，这有一套规律，这个里面包含了管理的内容。
另外一个层次是管理基础层面，这个管理基础里面什么含义呢？是机制体制，另外有一套我们自己的说法，我们叫管理三要素，你这个企业有没有一个好的班子，会不会制订战略，能不能带队伍，我下面讲这个之间的关系。
首先一个企业真的应对危机，还是先把自己本行业的事做好，自己干什么的，是不是对自己这个行业真的有清醒的了解，这个当然是第一重要的，我就举我们自己联想的故事说明问题。
94年的时候，对于联想是一个槛，因为在咱们国家，在90年以前，这个国家为了保护民族工业，所以对电脑领域是对外封闭的，国外电脑进入中国的话需要批文，同时关税非常之高，用这样的方法国家的原意是保护民族工业，让自己国家的电脑厂商正常发展，当然主要指的是计划内，国家计划里面的电脑厂商。
当然主要要保护的是长城，当然国家办了这个长城电脑，但是保护的结果是什么样呢？在90年那年，我记得全国的电脑销售量是20万台，当时在世界各地，电脑已经开始用起来了，这样就影响了我们各行各业对信息化的需求，同时如是说，国产电脑的质量是相当的不行，在这个情况下，我们国家的领导就考虑到电脑实际是一个生产资料，因此就准备打开国门，其实在电脑领域加入WTO是比较早的，是在90年以后的事情，从91年开始就连续的放低了关税，而且取消了电脑的批文，这样一来，国外大的厂商电脑就进入了中国，在当时像IBM、AST等等大的美国厂商和欧洲的厂商，以及日本的电脑都纷纷进入中国，进来以后果然对我们国家的各行各业的信息化的使用有了很大的帮助，但是对我们这些做电脑的厂商本身用很大的冲击，联想是一个国有企业，在84年的时候，中国科学院出了20万元资金开办了联想，但是他是一个计划外的企业，在座的年轻同志大概不清楚，岁数大点的同志知道，当时我们国家计划内和计划外是有很大区别的，我们国家有八个工业部门，当时的电子部下面管的是一些厂，有生产电脑的，有生产零配件的，有生产电视元器件的，凡是属于计划内的，国家就给你批文，给你生产批文，允许你一年生产多少台，卖到哪里去，你不用管，他给你安排好了，像电脑这样的东西，我在中国科学院计算所工作，我原来就是搞计算机的，在84年以前，我们国家是完全封闭的，国外电脑是什么样，是用什么元器件，我们完全不清楚，完全自己造，所以做出来的东西跟国外差的很远，因此做电脑的厂商必然要进口，进口的批文国家就可以给你，另外还给你外汇的额度，这个就是你拿外汇买国外进口东西的时候，两块多人民币，就可以换一个美元，当时和现在是完全不一样的，当时国家的外汇储备是很少的，当时邓小平出国的时候，花外汇都非常小心，因为钱太少了，而我们这些计划外的企业就拿不到批文和外汇额度，处于一个非常困难的状况。
因此当时其实保护的主要还是计划内的企业，但是不管怎么说，在94年，到93年国外的品牌大举进入中国以后，一方面对各行各业应用电脑带来了极大的好处，但是对电脑厂家确实是一个突然的冲击，使得我们措手不及，一下子就溃不成军，溃不成军到什么程度？就在93年以前长城就取消了，整个的企业那年开始为IBM生产机器了，当时上海也有一个企业，也是做电脑的，也不行了，后面还有的就是山东和北京的联想，联想是最小的一家，当时我们一年生产两万台电脑，到了1993年的时候，我们第一次出现亏损，在那种情况下，我们就研究，大家开了一个多月的会，我们在资金、技术、管理、人才都完全没法跟外国企业比的情况下，我们还能不能坚持做自己的品牌，不行的话，我们就干脆还是回去当代理算了，研究的结果，我们当时就从这个思维考虑了，先不管说人家多强，先研究我们自己本身有什么毛病，这样一想，确实我们在当时管理上有非常大的问题，当时我记得，那年我们的毛利是27%，做电脑的毛利是27%，这个27%是个什么概念呢，就是今年我们的毛利是13%，应该说那是一个非常高估的状况，但是我们的成本和费用加在一起占了25%左右，所以这个里面确实有很多的问题存在，我们认真把这些事研究透了以后，几个骨干决心做重大的调整，我们把我们的组织架构、业务模式都做了彻底的调整，同时选了当时25岁的杨元庆当事业部的总经理，确实从这次改变以后，从94年以后，到2000年以前，在这段时期之内，联想几乎每年，平均的增长速度从利润到营业额都以百分之百的速度增长，到96年那年，就是两年多以后，我们就在中国市场份额占到了第一位。
具体是怎么做的呢？我就在这儿简单说说，就是上面这一个层次。
在96年那年，联想电脑有六次降价，使得我们的价格从和国外价格差不多太大，到和他们拉出明显距离，当时的媒体都说联想要跳楼了，实际说到年底的时候，我们的利润比任何一年都丰厚，主要的原因是我们把行业本身的规律在某一个角度上摸的比较透，在我们这个领域里面，主要成本是元器件的成本，像做化妆品，我相信主要成本是广告宣传，在电脑制造业中主要成本不是市场费用和人工费用，而是元器件的成本，像CPU、显示器、操作系统等等。
但是在元器件成本之中，有一个重要的规律，就是我们这个行业里面的元器件，就像新鲜水果一样，不能摆放，大家知道前几年尤其明显，你买了一个电脑送给朋友，如果半年没送的话，就不值钱了，因为新的电脑出来了，以前的产品价格可能跌一半，这是为什么呢？因为这个领域里面，所有的元器件，从CPU到显示器到硬磁盘，甚至软件，都是不停的变化和进步，像CPU按照摩尔定律，十八个月就要翻一倍，这样的情况下库存和供应链就是我们这个行业降低成本的最关键的地方，但是在我们这个领域里面，你买这个供应商的元器件是不能说买就买的，都是要提前预定的，要提前半年的时间预定，因此怎么样进行市场预测，怎么样压短库存的时间，提高供应链的效率，就变成了降低成本的最重要的关键。
于是我们在这个方面下了大功夫，今天要做这个功夫的最好的方式是按照ERP的方式做，但是当时没有，当时我们想的是土办法，一系列的土办法，这些事情做完了以后，就可以大幅度的降价，在当时国外的企业应该讲有这个能力，但是中国是他们总部以外的市场，当这儿发生的情况他汇报过去，再重新调整，这个时间已经过了，而中国其它的企业可能还没有考虑到这个问题，因此就让我们打了这儿一场胜仗，而从此以后联想的供应链研究就成了我们一个核心竞争力，我们越来越对这个问题研究透彻，后来我们还会讲到我们对ERP上下的功夫。
再举个例子，就是关于产品技术和核心技术的问题，因为到了98年的时候，联想电脑成为了中国市场份额第一以后，各方面都很关心，希望我们可以争气，在核心技术上和外国一比高低，但是我心里很明白，如果我们做的话，我们就死定了，因为联想从20万起来以后，国家没有追加投资，完全是贷款，按照当时的情况来看，用几十亿美元做大的核心的技术的投入当时是不可能的，但是我们这个行业中，如果局部技术不能领先的话，你毛利率稳定不下来，所以我们在产品技术上下了大功夫，什么是产品技术呢，我们自己有一个定义，也有叫集成技术的，就是说，把成熟的技术，根据市场的需求组织起来，形成产品的特点，这个就成为产品技术，还是举个例子来说比较合适。
我们受到的启发是受电视机的启发，在九十年代的上半叶，当时的彩电多数是日本的为主，因为日本的彩电性价比更好，但是到了九十年代后边，国产的电视机就上来了，其中有若干项原因，我们研究了有一个相当重要的原因就是产品技术，这个电视机里面电源部分，在日本来说，由于电网电压稳定，他220V 基本就是220V，因此不需要对电源部分做特别的处理，但是在九十年代中期的中国，电网电压中间起伏非常大，在这种情况下，日本电视机里面的电源部分到中国来以后，你看电视机上这部分不怎么好，中国厂家在这个方面花不了多少钱，马上电视机的质量有很大的提高，还有接受的问题，由于日本的电视塔的功率大，所以电视机接受机的接受部分不用很强就可以接受，但是在中国不行，这些东西并不是很难做到，而且做了以后性价比会提高很高，这个给我们很大启发。
所以联想连续后面几年在产品技术上都有大的突破。
举个最显着的例子，98年的时候，那时候互联网已经开始很盛行了，外面传的很热闹，但是实际上对消费者来说，对老百姓来说，真正上网的也就是发烧友，一般的人很难上网，原因就是你买了这个电脑以后，你要自己把这个盖打开，加个卡，配上应用软件，你还要亲自到电信登记，办手续，相当复杂，而联想卖的电脑有一个功能，叫一键上网，买了我们这个电脑，按一个键就可以上网，这个给客户带来非常大的方便，就这一项改革，就让联想那年的市场占有率的份额提高了9%，原来9%的中国市场份额提高到18%，也就是说，产品技术就可以带来这么大的效益，后来联想每年都有新的产品技术的突破出现，比如现在大家常用的一键恢复，这个电脑系统乱了以后，按一个键就可以恢复，另外还有一系列的各种需求的东西就出现了，这个给我们带来的好处是什么呢，就是我们一直有新的东西出来，而我们的中国同行们，他们的毛利率降到了10%左右，这样的情况下，如果成本高一点的话，就没有办法竞争了。
我刚才说的两个例子是我们本身作为一个企业对行业本身的认知要很清楚。
我还可以举个小例子，我们以前成本中很高的一部分是坏账率，是因为我们要通过代理做销售，九十年代的时候，后来我们对这个进行了深入的研究，最后坏账率降到了万分之五，现在国际上先进的同行企业大概是千分之四左右，都比我们高很多，其实是对里面的每一个环节进行了深入研究，把他理透，然后就可以知道我们应该怎么做。
