招商银行战略规划精品45页共45页

招商银行第四部分一、确定战略A的具体内容和战略目标2009年年中，招商银行正式宣布，全行进入第二次转型阶段。

招行二次转型的根本目标是实现经营效益最大化，保证盈利的持续稳定增长。

具体目标包含五个方面，即降低资本消耗、提高贷款定价、控制财务成本、增加价值客户、确保风险可控。

为达成目标，招行将改进绩效考核体系，构建以经济利润和经风险调整后的资本回报率为核心的、科学的业绩评价机制；深化经济资本管理，努力构建以经济资本为核心的资本管理和资源配置体系；提升贷款定价水平，通过差异化产品与服务增强议价能力；降低成本费用开支，更加注重发挥资源整合、流程优化和员工效能提高在节约成本费用方面的作用；完善组织管理体制，在不改变分行利润中心格局的前提下，加强条线预算与核算。

这一目标的实现，很大程度上取决于运营效率的改善。

为此，招行选择与IBM合作，开展了流程优化和资源整合的三年规划项目。

IBM为这一项目设计的总体思路是：以客户为中心，实践“一个银行(One Bank)”经营战略，为招行建立一套完整流程管理体系和清晰的中期规划，以推动未来3-5年的流程优化工作。

这一项目涵盖了零售、对公、风险、运营等银行经营管理的主要架构。

“零售业务主要的方向是提高精准化营销的水平，批发业务重点在于资源整合，后台运营更简单，就是要搭建一个运营中心。

”IBM负责招行项目的人士表示。

IBM 与招行达成一致，通过这种流程的优化改造，要实现两个目的：第一要实现跨条线的资源整合；第二，要实现集约化运营。

招行二次转型的目标从表面看都是一些具体的经营指标，但背后却涉及银行资本管理、风险管理、成本管理等各方面管理在内的管理水平问题。

“二次转型实质是一场管理革命。

二、确定战略A执行前后企业的组织结构调整情况，画出企业前后组织结构图公司组织架构图：三、整理出企业战略实施的成果，列成表格二次转型取得良好成效;2011年是“十二五”规划的开局之年，国内外经济金融形势错综复杂，不稳定、不确定因素大量增加。

招商银行智慧营销体系规划方案(2020-2022)目录概述 ......................................第一篇零售金融智慧营销 ....................同业与金融科技公司智慧营销调研分析…….（-） 同业零售智慧营销发展水平分析（二） 金融科技公司先进理念借鉴………本行智慧营销体系建设现状与不足 （-）零售智慧营销建设现状（二） 存在的不足零皆智慧营销体系总体目标与设II 思路（-）总体目标（二）业务架构1・2. 3. 4. 5 （三） （四）数字化智能洞察 数字化营销运营 全渠道营销执行 数字化销售管理数字化分析闭环智慧营销案例图景系统架构零皆智慧营销具体措施与实施路径1. 第一阶段（2020-2021上半年）……2. 第二阶段（2021-2022）第二篇公司金融智慧营销一、同业与金融科技公司智慧营销调研分析……<-） 同业公司条线智慧营销调研….……（二） 金融科技公司智慧营销调研…….…公司智慧营销体系建设现状与不足公司智慧营销体系总体目标与设计思路.……总体目标业务架构营销闭环机制智慧营销体系主要对比案例系统架构四、 三、 <-)四、 附, （四） （五） 公司智慈营销具体措施与实施路径… （―）第一阶段（2020-2021上半年）（二）第二阶段（2021-2022 年）......2020年工作计划 ................... ….3 ….3 ....3 ・...3 ….5 ….7 ….7 ….7 ・...9 ….9 .10 .10 .11........ .12 .12 .13 .14 .15 .18 .18 .20 .23 .23 .23 .25 .26 .28 .28 .30 .31 .32 .33 .35 .35..37..39概述为加速推进本行零售与公司数字化营销体系建设，推动本行智慧营销业务、技术与数据的能力构建以及数字化营销运营人才培养，本行于7月份正式成立境内机构智慧营销领导小组，牵头开展智慧营销体系研究和规划工作。

招商银行信用卡品牌营销策略三、招商银行信用卡营销现状分析(一)招商银行信用卡简介1、中国最佳呼叫中心2002年，招商银行实现了信用卡的一体化、专业化服务。

招商银行信用卡客户服务中心，在2004年度中国呼叫中心运营与客户关系管理大会上被评为“年度中国最佳呼叫中心”。

2012年6月6-7日，“中国呼叫中心产业高峰论坛暨中国最佳呼叫中心及最佳管理人颁奖大会”在合肥举行，招商银行远程银行中心荣膺2011-2012年度“中国最佳呼叫中心”大奖，连续第八年!I单联该奖项。

凭借在客户服务及呼叫中心领域做出的突出贡献，主办单位特别授予招商银行信用卡客户服务中心“中国呼叫中心十年辉煌成就奖”;“中国最佳呼叫中心及最佳管理人系列评选”是于2002年由中国信息化推进联盟客户关系管理专业委员会发起举办，利用“CCCS联络中心标准”为评选工具，结合“ICMI国际客户管理学院”在全球实施呼叫中心咨询、培训业务的经验和知识体系，并以国内外专家为核心评选团队的重要评选。

2、发卡突破4200万2012年12月，招商银行傳用卡发卡十周年。

十年间，中国GDP总量从第六位升至世界第二位，城镇人均年可支配收入从不到8000元一跃突破2万元。

十年间，招商银行信用卡发卡突破4200万，境外刷卡额稳居同业第一。

中国信用卡累计发卡量已超过2.85亿张，互联网和IT公司已经出现在中国银行业的潜在竞争名单中。

2008年年底，招商银行率先在信用卡中心进行“二次转型”。

信用卡的发展从跑马圈地到精耕细作，招行信用卡先后推出数十项创新功能和服务，现己拥有十四大类百余种信用卡产品，获得了社会各界和广大客户的高度认可。

10年来，招行信用卡连续八年禅联胡润百富榜“最受千万富豪青睐的银行信用卡”称号，比原先预期提前四年实现了盈利，被誉为国际信用卡发展史上的一个奇迹，被哈佛大学编写成MBA教学案例。

.(二)国内外信用卡市场营销现状美国商业银行开展信用卡业务的主要目标是推动信用消费业务的向前发展，信用卡市场规模较大，竞争程度较低。

——以中国招商银行为例田雨鑫 铜仁职业技术学院摘要：本文通过对中国金融市场理论、商业银行产品特点、中国加入世贸组织后的机遇和挑战以及中国商业银行目前营销策略现存问题的研究，分析了这个新时代里中国商业银行的创新营销策略。

再通过对中国与国外商业银行在营销方式上的比较，对中国商业银行成功的案例进行了分析，例如中国招商银行开展的强有力的零售银及中介业务、计划并实施的创意衍生产品、服务，还有其市场的分布与自身品牌战略。

在本文的最后一部分，研究者还对中国近几年来发展迅速的城市商业银行提出了几点关于营销策略的创新建议。

关键词：银行业；商业银行；中国招商银行；营销战略；创新性中图分类号：F832 文献识别码：A 文章编号：1001-828X(2015)022-000258-02一、中国招商银行的营销策略（一）清晰明确的ＳＴＰ（Ｓｅｇｍｅｎｔｉｎｇ，　Ｔａｒｇｅｔｉｎｇ，　Ｐｏｓｉｔｉｏｎｉｎｇ）在营销过程中，不易发现有什么产品可以满足全部客户的需求。

因此，知道哪一种产品对客户是最有价值的，他们对产品的特定的需求以及如何对此沟通是非常重要的。

相对于“四大”商业银行对战略选择，招商银行的市场定位是明显清晰的，零售银行这种定位已经在西方国家一个成功的范例。

在长期的国内开发情况，四大国有独资商业银行一直致力于批发银行，但却没有重组银行业务。

而招商银行对零售银行及中介银行有一个独特的视角。

由于的中国人民收入的提高，顾客的消费观念已经发生了很大的变化。

CMB把握这次机会带来进一步的市场细分，上至零售银行业务定位，下至大力发展零售银行及中介银行。

因为招商银行拥有大公司与零售银行及中介银行；譬如个人外币储蓄，现场收集存款，交易帐户、抵押、借记卡、信用卡、个人电子资金划拨、电话银行、私人银行以及其他各个行业在零售银行市场细分；这些使得招商银行拥有众多且层次分明的细分市场带来高附加值的奖励和最终达到“中国最大的零售银行”称号。

（二）超越产品战略因为准确的战略定位，创新招商银行的金融产品的可被描述为独树一帜，其继续保持零售银行领先地位，尤其是在我国银行业。

招商银行战略分析报告名目招商银行简介 (3)公司治理 (4)外部环境 (5)政治法律环境： (5)经济环境： (5)社会文化环境： (5)技术环境： (5)中国银行业竞争格局 (5)EFE矩阵 (6)竞争战略 (8)来自国内其他银行竞争的风险 (8)外资金融机构竞争的风险 (8)银行业务方面的竞争 (8)人才方面的竞争 (9)SWOT分析 (10)优势〔S〕 (10)劣势〔W〕 (10)机会〔0〕 (10)威逼〔T〕 (10)SO战略： (11)WO战略 (11)ST战略 (11)WT战略 (11)招商银行简介1987年，招商银行作为中国第一家由企业创办的商业银行，以及中国政府推动金融改革的试点银行，在中国改革开放的最前沿----深圳经济特区成立。

2002年，招商银行在上海证券交易所上市；2006年，在香港联合交易所上市。

成立二十多来，招商银行秉承〝因您而变〞的经营服务理念，不断创新产品与服务，由一个只有资本金1亿元人民币、1个网点、30余名职员的小银行，进展成为资本净额1170.55亿元人民币、机构网点700余家、职员3.7万余人的中国第六大商业银行，跻身全球前100家大银行之列，并逐步形成了自己的经营特色和优势。

2020年以来，招商银行先后被波士顿咨询公司列为净资产收益率全球银行之首；荣膺英国«金融时报»〝全球品牌100强〞第81位、品牌价值增幅全球第一名，«福布斯»〝全球最具声望大企业600强〞第24位，以及«华尔街日报»〔亚洲版〕〝中国最受尊敬企业前十名〞的第1位；荣获«欧洲货币»、«亚洲银行家»等国内外权威媒体和机构授予的〝中国最正确零售银行〞、〝中国最正确私人银行〞、〝中国最正确托管新星〞等。

2020年6月末，招商银行资产总额达19727.68亿元人民币。

截至2020年6月末，招商银行在中国大陆的60个都市设有74家分行及700多家支行〔含分理处〕，2家分行级专营机构〔信用卡中心和小企业信贷中心〕，2家境外分行〔香港分行、纽约分行〕，1家子银行〔香港永隆银行〕，1622家自助银行，1500多台离行式自助设备，一家全资子公司——招银金融租赁；在香港拥有永隆银行和招银国际金融两家全资子公司，及一家分行；在美国设有纽约分行和代表处；在英国设有伦敦代表处。

招商银⾏⾦葵花遍地葵花遍地⾦－－招商银⾏“⾦葵花”理财品牌与服务体系运作成功之道20余年的改⾰开放，中国⼤地奇花竞展，招商银⾏就是中国⾦融市场上⼀朵⽃妍的奇葩。

“⼀招鲜，吃遍天”，凭着⼀股创新精神，招商银⾏在⽇趋激烈的⾦融市场上，赢得了⼴⼤客户的青睐。

尤其是2002年10⽉推出的“⾦葵花”（SUN FLOWER）理财，在中国⾦融市场新⼀轮⾼端客户的争夺战中获取主动，产品推出⼀年后，“⾦葵花”理财品牌和服务体系，获得“中国⾸届杰出营销奖”银奖，这是惟⼀进⼊这次评选决赛的国内⾦融企业。

成功绝不是偶然的。

回望“⾦葵花”的成长经历，我们不难看出“⾦葵花”不仅仅是⼀张⼩⼩的银⾏卡，⼀种理财套餐和优质的服务，⽽是招商银⾏创新经营的⼀个缩影，是招商银⾏在愈加激烈的⾦融竞争⼤潮中战略智慧的体现。

⼀、“⾦葵花”的诞⽣与STP战略的运⽤：“⾦葵花”理财的产⽣体现了招商银⾏营销理念的⽇臻成熟，从“⾦葵花”的设计思路、营销过程到最终成功，正是营销体系最好的实践。

STP战略是现代营销学核⼼战略之⼀。

STP是细分市场（Segmenting）、选择⽬标市场（Targeting）和产品定位（Positioning）三个步骤第⼀个字母的缩写。

“⾦葵花”的诞⽣正是SPT战略在银⾏业中的最佳运⽤。

1、“⾦葵花”产⽣的背景我们先来看⼀组事件回放：2001年12⽉，中国正式加⼊世界贸易组织2002年3⽉，南京爱⽴信倒⼽，中资银⾏爆发⼤地震2002年10⽉，招商银⾏推出“⾦葵花卡”“⼊世”甫定，当不少国⼈还在“狼来了”的惊恐中，外资银⾏已不费吹灰之⼒，亮出了分⾷中国⾦融市场的第⼀张“多⽶诺⾻牌”。

在中资银⾏没有任何反应的情况下，南京爱⽴信掉转船头：以中资银⾏⽆法提供⽆追索权的保理业务为由，⼀夜之间，还清了中资银⾏的19.9亿元贷款，旋即向美国花旗银⾏上海分⾏贷出了同额贷款，引发了中国银⾏业的⼤地震。

公众⼏乎众⼝⼀词，直⾔中资银⾏服务尚未能与国际接轨，专业⼈⼠和银⾏业内也深刻反省，认为⾦融产品菜单的贫乏是遭遇黄⾦客户背弃的关键。

企业文化故事：招商银行企业文化简介招商银行的企业文化（以下简称：招银文化）是在招行18年艰苦创业的历程中，在日常经营管理的实践中，在全行干部员工认识不断提升的过程中总结提炼出来的。

从初创期创新导向的“创业文化”到目标导向的“规模文化”，再到规则导向的“风险文化”，继而向更高层次的“管理文化”演进，招银文化内涵和外延，内容和形式都与时俱进，不断得到充实和提高。

第一阶段1987－1993.11文化萌芽期，创业文化成立之初的招商银行具有明确的愿景——“做真正的银行”，并且有强烈的历史使命感——“在中国这块土地上走出一条改革的路子，办成具有中国特色的社会主义新型银行”。

“吃苦在前、享受在后”、“拼搏、奉献、创新”、“敢为天下先”和“以苦累为荣”等这个时期提出的口号集中反映了招商银行文化萌芽期的企业价值取向是拼搏奉献、创新和客户至上。

而在制度层面，当时的人力资源制度体现出与文化精神层面较好的契合，主要表现在：一，在招聘中体现公平竞争；二，严格的考核和晋升机制；三，比较注重人文关怀。

第二阶段1993.11－1999.3 文化发展期，规模文化随着总行从蛇口搬到深圳，招商银行进入了高速发展期；而受到那一时期全国金融行业高热的感染，不可避免的具有强烈的规模扩张的冲动，形成了规模文化。

这一阶段招行的愿景是做“国际化的大银行”，价值观则是“以业绩论英雄”、重结果不重过程。

个人工作业绩与收入、晋升紧密挂钩，注重业务发展速度、规模和短期效益，相信“发展是硬道理”。

服务意识进一步得到加强，于1997年提出的“拼搏、奉献、创新”成为招银精神的核心内容；在经营理念上创新意识非常突出，而在风险意识上相对欠缺，管理比较薄弱，业务管理制度缺乏统一性，并很自然导致了团队与全行协作的不足，相对缺乏人文关怀。

第三阶段1999.3－2002.4 文化变革期，风险文化随着行长更迭，以及领导团队对高速发展累积大量风险的反思，招商银行开始在价值取向上，强调风险管理是银行永恒的主题，把风险文化作为企业文化的重要组成部分，重结果更重视过程，严格按规章制度办事，培养从实际出发的扎实的工作作风，效益重于规模，长期重于短期。

招商银行战略分析LG GROUP system office room 【LGA16H-LGYY-LGUA8Q8-LGA162】目录一、环境分析： (1)（一）外部环境分析-总体环境分析 (1)（二）外部环境分析-行业环境分析 (2)（三）内部环境分析 (2)（四）SWOT分析 (3)二、招行战略、特点及优势 (3)（一）战略: (3)1、招商银行市场定位 (3)2、招商银行的差异化服务 (4)(二)特点： (5)(三) 优势: (5)三、招商银行内部运营战略未来的改进方向： (6)（一）品牌运营战略 (6)1、扩大品牌知名度和创造新品牌的影响力 (6)2、把招行的品牌价值和其文化因素联系在一起 (6)3、通过新品牌的创建应对同质化竞争 (6)（二）网上银行战略 (6)1、采用营销组合策略 (6)2、充分利用现有客户资源，深入管理客户关系 (7)3、利用品牌营销，强化招行产品品牌差异化 (8)（三）战略转型从强调零售业——理财型银行 (8)一、环境分析：（一）外部环境分析-总体环境分析招商银行成立于1987年，正值改革开放初期，许多新的思想开始萌芽。

尤其是在商界、金融领域，伴随着高新技术和资本的投入，招商银行的前期发展环境可谓良好。

从人口特征角度分析，此段时期招商银行业务范围内的人口数量有明显的上涨，而且新生人口不断增加，老龄化趋势还基本没有。

这是产生了大量的个人理财、个人储蓄需求的重大原因，人口因素的利好条件为处于高速发展的企业阶段的招商银行供足了动力，使其在中国境内的网点数量大幅增加以满足越来越大的客户需求。

从地理分布角度分析，招商银行总行所在地深圳正是中国当时引进国外新技术的重点区域，大量的信息技术涌入国内促进了金融业银行业的发展。

这种地理上的优势同样为招商银行助力，相对于内陆地区它所获得的信息和资讯都是第一时间的，它能够引进的新的管理方法和公司治理思想也处于国内领先地位，这是它相较于国内竞争对手的重要优势。

招商银行的企业文化招商银行的企业文化企业文化是为一个企业所信奉的主要价值观,是一种含义深远的价值观、神话、英雄人物标志的凝聚。

店铺分享招商银行的企业文化及价值观介绍给大家,欢迎大家阅读。

（一）招银中期的三步走。

1、信息（网络化）。

能否适应信息化潮流是招商银行能否生存和发展的条件。

随着信息技术和网络技术的发展，现阶段银行已经进入水泥加鼠标的时代，但这个阶段还是一个过渡阶段，未来银行可以利用网络资源做更多的事情。

银行可以成为网络资源的整合者，即通过银行，可以广泛地发挥信息网络的作用。

一提招商银行就是网络银行，一提网络银行就是招商银行。

信息化的建设不仅为招商银行树立了很好的社会形象，还做出了区别传统银行的个性化服务。

2、资本市场化。

与发达国家资本市场已经取代商业银行成为金融体系的核心相比，中国的商业银行仍是企业融资的主要渠道，招商银行通过上市，可以利用资本市场，通过买卖有价证券实现各种资产的有效组合，这既可以减少银行的风险，又能拓展业务范围。

3、国际化。

国际化应包括股权国际化、机构国际化、产品服务国际化、管理国际化、人才国际化。

国际化推进应坚持“依托整体业务，谨慎发展，规模适度”的原则，加快海外分支机构建设，加大外汇业务拓展力度，大力发展与国际金融机构和外国金融机构的合作关系。

4、管理国际化战略的工作重点：首先，要切实加快中间业务发展，这既是解决资本充足率问题的有效途径,也是实施国际化发展战略的必然要求。

其次，逐步建立科学的资本管理机制，通过“开源”和“节流”两条途径解决资本充足率的问题。

此外，将通过稳步实施组织管理体制改革，积极应用国际化管理技术，抓紧实施国际化人力资源战略等手段,全面提升该行的管理素质。

（二）立命之本：一三五定律。

“一”是指坚持一个思想，就是在经营和发展过程中，必须坚持效益、质量、规模协调发展的战略指导思想。

商业银行是高风险的企业，追求长期稳定增长是根本目的，效益好坏是检验一家银行经营水平高低的根本标志，是判断商业银行经营好坏的最终标准。

（战略管理）招商银行战略环境分析招商银行战略环境分析目录一、PESTEL模型分析2（一）政治(Political)因素3（二）经济(Economic)因素4（三）社会(Social)因素5（四）技术(Technological)因素6（五）环境（Environmental）因素8（六）法律（Legal）因素10二、五力模型10（一）竞争对手间的竞争强度10（二）新进入者的威胁较大11（三）替代品的威胁：12（四）买方议价能力13（五）卖方议价能力13三、内部环境分析14（一）资源14（二）能力17（三）核心竞争力18四、SWOT分析19五、发展战略20（一）差异化战略20（二）国际化战略24（三）合作战略26六、发展趋势与建议28（一）扩大农村人口业务策略28(二）银行业实体经营转型虚拟经营策略32 （三）多元化战略33（四）银发系列业务发展34（五）跨行合作发展策略36一、PESTEL模型分析（一）政治(Political)因素1.国家总体发展环境：国家稳定经济发展迅速中国是有特色的社会主义国家。

政治稳定，积极发展迅速。

党领导人民有条不紊的进行着各个五年计划。

在建设社会主义现代化国家的康庄大道上迅速前行。

特别是2013年换届以后新的党中央狠抓经济建设和社会主义市场经济的发展，相信会给金融业带来更大的发展机遇。

2.在政治环境方面：国家对金融业监管较严格囿于国家经济金融安全的首要目标，政府谨慎对待金融开放步骤，从而导致了目前我国银行业的市场化程度不高、经营模式单一的格局。

不仅存贷款利率必须以人民银行公布基准利率为纲，银行只能单向浮动，而且国际收支经常项目下的结售汇制度、金融项下的严格管制以及人民银行对于外汇市场的干预，也大大限制了银行的业务发展空间。

此外，虽然金融混业经营的试点已经从银行集合理财产品、银行保险产品等业务开始，但银监会、证监会、保监会分业监管的格局在可以预见的未来不会发生改变，而绝大多数商业银行中间业务收入占比低于10%的格局使得我国银行业距离国际上成熟商业银行的差距还相当之大。

招商银行企业文化（一）一、招商银行企业文化内容1．招银愿景力创股市蓝筹，打造百年招银2．招银使命为客户提供最新最好的金融服务3．招银核心价值观服务创新稳健4．招银经营理念因势而变，因您而变5．招银发展理念效益、质量、规模协调发展6．招银人本理念尊重人本分享7．招银全局理念全局至上，和谐为美8．招银精神挑战自省奉献9．招银作风严格扎实高效二、招商银行企业文化内涵1．力创股市蓝筹打造百年招银●力创股市蓝筹“股市蓝筹”既是一个抽象定义，也是一个具体概念，它包含规范经营，业绩优秀，受投资者青睐，受社会尊敬，受客户信赖的内涵；它既是一个静态的目标，也是一个动态的过程，要想长期保持蓝筹地位，需要继续奋斗，不断向上的决心、勇气和行动。

国际上通常是把银行的净收入作为银行的短期目标，把银行市值的稳定增长作为银行的长期经营目标。

这里所说的市值就是资产负债表中远期现金流量的净折现值，通俗地说，就是一家银行是不是一年比一年更值钱。

在国外先进银行看来，市值的稳定增长才是衡量一家银行经营成败的根本标准。

●打造百年招银体现了招商银行成为基业长青的志向和决心；体现对社会、。

败。

创新是一个民族进步的灵魂，也是商业银行增强核心竞争力的关键因素。

体制创新、技术创新和文化创新是招商银行经营与发展的关键推动力。

金融电子化是金融创新与发展的动力，是招商银行未来发展的战略选择。

运用电子商务技术对传统银行进行网络化变革和再造的“水泥加鼠标”的模式，是招商银行网络银行发展的基本方向。

招商银行的金融创新要有自己的特点，关键要把握好以下几点：突出业务特色；注重市场细分；形成特色品牌；发挥科技优势。

●稳健重视风险管理，视资产质量为银行的生命，有效控制经营风险，审慎投资；规范经营，合规运作，以实现长期、稳定的发展。

稳健有双重意思，一是稳，二是健。

就是要在控制风险、保证质量的前提下发展。

招商银行要以控制风险作为工作中的思想方法。

但是，风险文化不是僵硬的，而是灵活的，在风险和回报中得到平衡。

招商银行零售业务的市场和营销策略分析一．商业银行零售业务概述(一)商业银行零售业务简介商业银行零售业务是指商业银行运用现代经营理念,依托高科技手段,向个人,家庭和中小企业提供的综合性,一体化的金融服务,包括存取款、贷款、结算、汇兑、投资理财等各类业务。

（二）商业银行零售业务特点相对于批发业务而言，零售业务具有单笔规模小、风险分散、收益稳定群体庞大、易于发展中间业务；，费用成本要比批发银行的高，属于资本节约型业务等诸多特点。

（三）商业银行零售业务内容1．负债业务来看, 主要有:个人支票帐户——活期存款,定期存款,储蓄存款,信用卡存款,金融债券,大额可转让定期存单2.从资产业务看,主要有:消费者信贷(包括汽车贷款,住房贷款,耐用消费品贷款等),信用卡融资或透支等。

3.从中间业务看, 较多,主要有:个人汇兑结算、个人信托、个人租赁、个人保管箱、个人票据托收、代理支付、个人咨询及理财业务、个人外汇买卖及外币兑换业务等。

二．招商银行零售业务市场分析（一）2009年上半年招商银行发展状况2009年上半年招商银行实现净利润82.62亿元，同比下降37.62%。

基本每股收益为0.56元，同比下降37.78%。

每股净资产为5.72元，同比上升8.54%。

招行不进行中期利润分配。

截止6月底，招商银行总资产为1.97万亿元，较年初增长25.51%。

总资产收益率为0.93%，同比下降1.03个百分点。

净资产为841.85亿元，较去年底上升5.87%。

净资产收益率为19.63%，同比下降14.55个百分点。

上半年，招行实现净利息收入186.23亿元，同比减少55.02亿元，降幅22.81%，净利息收入的占总营收的比例为75.03%，同比下降8.68个百分点。

实现非利息净收入61.98亿元，同比增加15.03亿元，增幅32.01%，非利息净收入占总营收比例为24.97%，同比上升8.68个百分点。

成本收入比为41.99%，比上年同期上升11.85个百分点，截至2009年6月末，招行贷款和垫款总额为11521.67亿元，比年初增长2778.05亿元，增幅31.77%；票据贴现为人民币2078.81亿元，比上年末增长117.07%。

招商银行：最漂亮的人才战略——重读《招行：“好企业是挖不垮的”》按：这是一篇记者蔡钰在2009年发表于《中国企业家》关于招商银行人才战略的报道。

过去一年，我们总是忧心忡忡，以为秦晓、马蔚华离任后的招商银行恐有许多变数，这样就造成了招商银行的不确定性因素之一。

其实他们的离任是早晚的事，即使马蔚华先生再继任一届。

问题的关键在于其能够后继有人，承前启后。

按照加拿大著名投资家斯蒂芬·加利斯洛夫斯基的说法，一家企业通往成功的真正关键，是强劲的领导并伴随着第一流的劳动力——以及将他们团结为一体的强烈的团队精神。

独行自负的管理者通常会失败，今天的公司尤其不能容忍内部的人际争斗，各种人才必须进行团队合作：一同和谐工作，并知道他们在任何时候都能彼此依靠。

良好的管理一定不能容忍庸才，它意味着启用高素质的年轻人，并及早赋予他们重任，以帮助他们增进领导技能；它还意味着将不同时代的员工协调地组织起来并确立牢固的企业文化，使得这种文化能够长期存续。

因此，后继有人很重要，承前启后更重要，而蔡钰的这篇报道能够让我看到招商银行最漂亮的人才战略。

附招行：“好企业是挖不垮的”支撑招行“挖不垮”哲学的是其强大的领导力培养战略，加强对CEO级人才的内生式培养和储备。

在过去的一年多里，招商银行最漂亮的人才战略案例当然是引进工银亚洲的前董事总经理朱琦。

在2008年金融危机引爆前夜，招行斥资363亿港元收购了香港的家族式上市银行永隆银行，引来一片“买贵了”、“得不偿失”的质疑与指责。

随后，朱琦在招行行长马蔚华的力邀下加盟，同时担任招行副行长与永隆银行行政总裁，担纲永隆整合。

朱琦曾经的胜绩是，用14年把位于香港的工银亚洲从无到有地变成了2000亿元资产、1500人规模的上市银行。

他在永隆银行身上施法术的时间比这要短得多：截至今年6月30日，永隆银行的总资产增长到1108亿港元，半年度税后利润同比增长30.7%到4.58亿港元。

而同一时期内，包括汇丰、星展、渣打、东亚、创兴、富邦、恒生、中银香港、工银亚洲、永亨在内的10家香港上市银行的2009年上半年平均利润增长水平同比下降了近20%。