❖ B、设备
❖ 设备能力足够吗，运行是否正常？ ❖ 按标准要求加工吗，工作精确度怎么样？ ❖ 是否经常出故障，保养状况怎么养？ ❖ 是否正确的润滑，噪音如何是否影响生产？ ❖ 设备布置正确吗，设备数量够吗？发挥正常吗？
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分析工厂浪费和低效率的方法
❖ C、材料
❖ 数量是否足够或太多，是否符合质量要求？ ❖ 标牌是否清楚正确，有杂质吗？是否会影响生产？ ❖ 进货周期是否适当，材料浪费情况如何？ ❖ 运输方式有差错吗，是否对加工要求过高？ ❖ 材料设计是否正确，质量标准合理吗？
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现场库存控制的<四钉法>
点 在指定地点进行前后工序/仓库和车间进行材 料交接\领取,多余物料及时退库
人 双方指定的人员进行物料的收\发(差异)
量 每次支出规定的数量,发现不合格品方可补回 数量
时 双方在指定的时间内交货\验货
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过量生产
❖ 定义： ❖ 生产的产品比客户要求的多，或生产的早 ❖ 危害：
❖ 实物流程：从供应商送货/入库/出库/制 造/成品出货/到客户手中实物流程。他包 括其中检验/停放等所有流程。
❖ 企业管理的误区： ❖ 只重视实物流，忽视信息流
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生产价值流分析的结论
❖ 同等价格商品比质量，同等价格和质量 比速度，谁先抢占市场谁占有主动权。
❖ 信息流浪费是企业最可怕的浪费，它能 导致加班加点干通宵，是企业经营恶性 循环的根本。
厂房 厂房
空间的合理利用 减少找东西的时间和频率
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向人工费用要效益
❖ 精简组织 ❖ 工作抽样 ❖ 劳动效率的衡量 ❖ 消除系统消耗 ❖ (小游戏)
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精简的原则和思路
❖ 原则： ❖ 岗位存在的价值 ❖ 8——10人的管理幅度 ❖ 减少管理层次，扁平化管理 ❖ 整体思路： ❖ 关键部门的汇报层次提到可能高的层面 ❖ 合适的人向合适的管理者汇报(无界限管理) ❖ 消减管理人员，可以合并部门 ❖ 减少汇报层次，根据生产组织的优缺点做最后调整
