华润公司领导力素质模型宋董即兴进行了简短的演讲。
他指出：华润集团领导力素养模型的公布是华润集团历史上一个专门重要的里程碑，标志着华润集团在文化的打造、团队的打造、领军人物的打造上树立了一个价值标准。
讲到底华润集团领导力素养模型第一是对一把手的要求，也是对全集团的要求，是华润集团核心的文化价值观，它将引领华润集团走向以后，引领华润经理人持续成长，引领华润每一个职员都以素养模型的差不多要求去培养自己、锤炼自己、进展自己。
那么，华润集团领导力素养模型怎么讲是什么？建立领导力素养模型对华润集团有什么意义？以后我们应该如何正确懂得并运用领导力素养模型？针对集团各级领导者和宽敞职员在首次接触“华润集团领导力素养模型”时可能产生的种种疑咨询，华润集团领导力进展项目组给出了讲明。
一、什么是素养模型？1、什么是素养？在商业环境中，素养是指在既定的岗位、角色、组织和文化中，驱动一个人产生优秀工作绩效的各种个性特点的集合。
素养决定了一个人能否胜任或者专门好地完成工作任务。
每一个素养都与特定的行为表现相联系。
Hay(合益)集团采纳冰山理论阐述了对素养的懂得。
他们认为素养由以下六个部分组成：?知识：个人在一个领域内所把握的信息总和。
例如了解财务方面的知识，把握运算机语言和编程的方法等。
?技能：个人运用他/她所把握知识的方式和方法。
例如能够熟练地进行运算机的操作，或者能够进行流利的外语交流等。
?社会角色：个人出现给社会的形象。
例如，是一个制定战略者依旧执行战略者，是发起变革者依旧执行变革者等。
?自我形象：个人对自己的形象定位。
例如把自己看成一个老师或领导者，把自己看成是善演讲的人或不善演讲的人等。
?个性特点：个人以一定的方式产生行为的性情和气质。
例如是个专门好的倾听者，有危机感，对数字敏锐，有洞悉力等。
在冰山模型上，知识和技能在冰山的顶部，较容易发觉和测量。
水线下的素养，尽管难于被发觉，然而却对表面的行为有专门大的直截了当的阻碍。
社会角色和自我形象存在于意识的水平；个性特点和动机在更深的层次下，往往离人的“核心”最近。
也确实是讲，在水面下越深的部分，越不容易被观看与测量，然而对绩效的阻碍却越长远。
冰山模型讲明了素养是如何潜在地作用于人的行为，并最终阻碍与预示着人的绩效。
2、什么是素养模型？素养模型确实是为了完成某项工作，达成某一绩效目标，要求任职者具备的一系列不同素养的组合。
素养模型是针对特定的组织，在特定的时期内而设计的。
不同的公司，因为它们组织结构、业务模式、所处行业等方面迥异，因此对职员的素养要求不可能相同。
即使是同一个公司，处在不同的进展时期，它们的素养模型也可能会发生变化。
素养模型通常由4-8个与工作绩效最有关的素养组成。
素养模型能够关心治理者判定并发觉职员绩效好坏差异的关键驱动因素，据此指导职员改进并提升绩效。
素养模型一样分为三类，第一类是岗位族群的素养，那个一样是对专业岗位人才的要求；第二类是通用素养，是对所有人员的差不多要求；第三类是领导力素养，是对领导者和治理者的要求。
专门明显，华润集团的领导力素养模型，属于第三类。
二、华润集团什么原因要建立领导力素养模型？宋林董事长在2008年7月13-14日的华润集团领导力进展项目时期汇报会上提出，华润集团大力进展领导力，是为了应对华润集团进展的六大需要，为了排除华润领导者存在的五大现象，为了塑造简单、坦诚、阳光的企业文化，为了解决滞后的领导力进展水平同日益庞大的事业之间的矛盾。
华润集团领导力的进展，大致能够分为三个要紧的时期，第一个时期是建立领导力素养模型，有了模型，就有了选拔和培养领导人的标准，这是领导力进展的起点，也是专门关键的一步。
第二个时期，是要建立测评与进展中心，这是将素养模型落地的专门重要的方式，真正实现基于模型的测评与进展。
第三个时期，是建立基于素养模型的完整的领导人才选、育、用、留的机制和流程，将领导力的进展流程同战略流程、运营流程、文化塑造流程等实现无缝链接，一体化运行。
因此，领导力素养模型的建立，是整个领导进展体系的基础工作。
领导力素养能力模型的公布，意味着集团领导力进展差不多迈出重要的一步，取得时期性的成果。
三、如何正确懂得华润集团领导力素养模型？1、华润集团领导力素养模型图形解读(1)构图：?“制造组织优势”及“引领价值导向”置于图形底部，分别代表企业内部硬性能力和软性能力，是企业生存及进展的根基；“赢得市场领先”置于图形顶部，是企业努力的方向，是企业的战略目标。
?三个“人”字构成了一个朝上的“↑”形状，体现了主动向上、动态活力的精神内涵；?三个“人”字体现了华润集团人力资源核心价值观：尊重人的价值；开发人的潜能；升华人的心灵；?一个“众”字体现了华润集团领导力不仅是指个人领导力，同时也强调团队领导力、组织领导力。
(2)色系：?琥珀黄——赢得市场领先：琥珀黄代表朝气、主动、领先，代表收成和成果；?蓝色——制造组织优势：代表规则和程序，组织优势即是指企业的战略、文化、制度、流程、机制；?绿色——引领价值导向：绿色代表生命和生气，价值导向是领导人的生命之本，是华润基业常青的根基。
2、华润集团领导力素养模型内涵解读华润集团领导力素养模型由三大类、八大项素养组成，每个素养包括一个定义，素养分级的维度及四个层级。
具体如下：第一类：赢得市场领先(Compete for Market Leadership)(1)为客户制造价值(Creating Value for Customer)定义：以客户为中心，研究并洞悉其需求，持续驱动产品和服务的改善和创新，为客户制造价值，赢得忠诚的客户。
维度：对客户需求的满足程度注释：客户在那个地点指的是外部的客户层级四：引领需求，创新价值?前瞻性地推测客户需求可能的进展趋势，提早做出筹划，引领客户需求。
?与客户缔结利益共同体，与客户建立长期的双赢战略伙伴关系，共同应对以后挑战，携手客户获得长期成功。
?重塑产业价值链，为客户提供创新的增值服务。
层级三：洞悉潜在需求，超越客户期望?基于对客户需求的深入研究，发觉客户的潜在需求，通过额外的努力，完成对客户的服务，使客户感受到超出期望的服务质量。
?按照客户的需求，在不增加客户的开支及不缺失公司利益的前提下，提供超值的解决方案、产品或服务。
注释：潜在需求指的是客户差不多意识到的需要但还未寄望会被满足。
层级二：持续反思及改进对客户的服务?主动反思产品和服务的咨询题，并提出改进措施。
?从客户提出的咨询题中，找出背后在制度和流程中的漏洞，通过制度和流程的改进，保证产品和服务的连续优化，根治咨询题。
?和客户保持紧密联系，以主动沟通，倾听客户声音等方式，去总结及反思对客户服务的改进。
层级一：提供中意的服务，响应客户的要求?迅速响应，以真诚、负责的态度及时提供令客户中意的服务和产品。
?当顾客提出咨询题时，以首咨询负责的态度花时刻与精力为顾客处理咨询题。
(2)战略性思维(Thinking Strategically)定义：面对各种情境，基于数据信息，运用多种思维方式，系统性地势成对业务的认识和判定，并最终做出有创意的战略性决策。
维度：围绕摸索的广度、深度层级四：洞悉趋势，突破思维?判定行业以后3-5年变化趋势，进行突破性摸索，指出战略方向。
?颠覆性摸索，创新商业模式，重新定义行业格局。
层级三：全局摸索，把握本质?从全局的角度平稳各种因素的利弊，运用情形规划的方式摸索不同战略的可行性，找出最佳战略。
?在多变情境中，迅速抓住业务成败的核心因素，进行灵活的战略调整。
?从多个维度进行摸索，找到实现战略目标的杠杆解。
层级二：深刻分析，发觉规律?运用结构性治理工具对行业、市场、产品、客户进行分析。
?通过各种方式发觉业务或行业规律。
注释：那个地点讲的规律是指一些表面的周期性或常理性的现象或特点，如果是探讨现象的背后的深层缘故，则属于本质的探讨。
层级一：指出联系，分清主次?基于数据信息分析，看清行业、市场、产品、客户等不同因素之间的直截了当关联。
?基于战略目标进行优先级判定，分清主次。
(3)主动应变(Acting Proactively)定义：预见以后可能存在的挑战或机遇，同时主动进行谋划布局，争取并整合资源，坚强地致力于咨询题的解决。
维度：预见以后的难度、解决咨询题的难度层级四：预见机遇或挑战，果断决策?在充分判定以后长期收益的基础上敢于果断做出决策?主动跳显现有运作框架，预见以后机遇或挑战。
?充分调动、组合所有可利用资源，以把握机遇或降低风险。
层级三：灵活应变，坚决不移地完成既定的目标?运用多种可行性方案，争取整合各种资源，一计不成，再生一计，坚决持久地采取行动。
?在逆境中沉着应对、处理突发性、复杂的事件，灵活改变工作打算，并有效推进工作，坚持达成原定的目标。
层级二：设定中长期行动目标，制定行动方案?设定中长期目标，构思细化方案，考虑关键节点，并据此制定行动方案。
?建立长期的监控机制，以保证方案的有效执行。
层级一：主动正向、直面咨询题?主动摸索每天日常工作中存在的咨询题，并采取相应的行动去解决。
?以正向的心态看待日常工作的困难，直面咨询题，不退缩，不躲避。
第二类：制造组织优势(Re-generate Organizational Advantage)(1)塑造组织能力(Building Organizational Capability)定义：按照企业整体战略、文化、价值观的要求，建立并连续优化、完善组织架构、业务与治理流程、团队人才进展机制等，落实战略、文化、价值观，提升组织能力，从而形成难以复制的竞争优势。
维度：塑造手段的复杂性、与战略匹配程度层级四：传播落实文化价值观、打造难以复制的组织优势?深刻意识到公司文化、价值观重要性，通过连续持续在组织内宣传贯彻、躯体力行等方式，在组织内落实公司文化和价值观的要求。
?打破组织壁垒和层级，推动建立专门的组织文化，例如无边界沟通的跨组织协作文化、以集体反思为核心的组织学习文化等。
层级三：聚焦战略目标，建立战略中心型组织?以战略为中心，构建组织架构、业务与治理流程、团队人才进展机制等，保持业务战略与组织建设的一致性。
?深刻懂得公司战略，时时督促和检查组织内的组织架构、流程、人才进展等机制是否符合公司战略要求。
层级二：整体规划，系统地提升组织有效性?规划并建立组织架构、业务与治理流程、团队人才进展等组织机制。
?建立组织能力提升的动态调整和监督机制，如设定组织能力提升的目标，并定期连续评估和跟踪。
层级一：以组织能力的视角看咨询题，局部改善调整?当咨询题发生时，不仅仅只是解决具体咨询题，而是通过组织架构、业务与治理流程、团队人才进展机制等角度进行局部调整，以幸免咨询题再次发生。
?调查、了解并摸索组织在组织架构、业务与治理流程、团队人才进展机制等上存在的咨询题。
