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如何使用平衡计分卡1. 简介平衡计分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）是一种绩效管理工具，旨在帮助组织实现其战略目标。
它采用四个维度来评估组织绩效，包括财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
本文将介绍如何使用平衡计分卡来促进组织的持续发展。
2. 创建平衡计分卡在开始使用平衡计分卡之前，首先需要创建一个平衡计分卡。
以下是创建平衡计分卡的步骤：1.确定组织的战略目标：首先需要明确组织的长期和短期目标。
这些目标应该与组织的使命和愿景相一致。
2.确定核心绩效指标：在每个维度中，选择关键的绩效指标来衡量组织的绩效。
绩效指标应该能够反映组织在实现目标方面的进展。
3.定义目标值和目标：为每个绩效指标设定目标值和目标。
目标值是绩效指标的参考值，而目标是组织希望在一段时间内实现的值。
4.制定策略和措施：根据目标和目标值，制定达到这些目标的具体策略和措施。
这些策略和措施应该与组织的战略目标相一致。
3. 应用平衡计分卡创建了平衡计分卡后，接下来需要将其应用于组织的管理和决策过程中。
以下是应用平衡计分卡的具体步骤：1.收集数据：定期收集与每个绩效指标相关的数据。
这些数据可以来自财务报表、客户调查、内部业务流程评估等。
2.分析数据：将收集到的数据与目标值进行比较，并进行分析。
确定组织在各个维度上的绩效表现，找出存在的问题和改进的机会。
3.制定行动计划：根据分析结果，制定相应的行动计划来改善组织的绩效。
行动计划应该包括具体的策略和措施，以及责任人和时间表。
4.跟踪和评估：定期跟踪和评估组织的绩效，并与目标进行比较。
根据评估结果，调整行动计划并进行持续改进。
4. 平衡计分卡的优势平衡计分卡作为一种绩效管理工具，具有以下优势：•综合性：平衡计分卡不仅考虑了财务绩效，还包括客户满意度、内部业务流程和学习与成长等维度，使组织能够全面评估其绩效。
•战略导向：平衡计分卡将组织的战略目标和绩效指标相结合，强调长期战略的执行和目标的实现。
怎样成功运用平衡计分卡平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种管理工具，旨在协助企业实现战略目标，并通过以客观的方式评估绩效，帮助企业做出战略决策。
平衡计分卡初始并不仅针对金融指标进行考核，也包括客户、内部流程、和学习与成长等非金融指标，为业务的长期成功提供了一个综合性的方法。
然而，成功地管理一个平衡计分卡需要一些关键的步骤：1. 定义关键绩效指标：企业需要确定哪些指标是最重要的，哪些是次要的。
为了避免信息过载以及监控太多指标造成的资源浪费，这些指标需要与企业的目标和愿景相符。
2. 设定目标：在选择关键绩效指标以后，企业需要设定每一个指标的目标和期限。
这些目标应该是可量化和可以为每一个员工明确的，这样各个部门就能更好地了解他们在实现企业战略方面的作用。
同时，这些目标和期限需要定期进行审查和更新，以确保它们保持在与企业战略目标相一致的轨道上。
3. 收集数据：收集数据是关键步骤，因为这样可以确保企业在监控绩效方面始终处于最前沿。
数据应该是可靠、准确和及时的。
以客户满意度为例，企业应该定期调查客户并收集反馈，以获得更好的数据。
如果数据不正确或者数据太旧，那么企业将很难快速决策。
4. 实行管理计划：与以上步骤并行，企业需将其平衡计分卡转化为管理计划。
这意味着需要为目标、指标和期限实现建立一个时间表，以及定义什么时候需要进行审查。
同时，这也需要指定负责人和监控者，以确保计划得到逐步推进并进行审查。
5. 进行分析：分析历史绩效数据是确保企业将来表现的好的关键之一。
通过分析数据，企业可以确定问题和机会所在，以便于推进计划。
同时，分析数据也能够提供深入理解，以便更快地发现趋势和问题，并采取相应措施以加以解决。
6. 适时调整：最后，企业需要定期监控其计划的结果，并通过适时调整业务实践以确保计划的成功。
例如，检测到客户满意度有所下降时，企业应该对产品或服务提出改进方案，以及相应的调整计划。
此外，企业需要随着时间的推移和业务发展而调整平衡计分卡，以将其与企业整体战略目标相匹配。
如何应用平衡计分卡管理企业综合绩效随着市场竞争的日益加剧，企业管理者意识到光靠单独的财务指标来衡量企业绩效已经远远不够了。
因此，许多企业开始采用平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）来管理企业的综合绩效。
平衡计分卡是用于衡量企业运营绩效的管理工具，它能够将企业的战略与目标转化为可操作的、可跟踪的指标，并通过四个维度来描述企业的运营状况，即财务绩效、客户绩效、内部流程绩效和学习与成长绩效。
通过平衡计分卡，企业不仅可以关注财务指标，还可以关注更加全面的指标，从而更好地管理企业的绩效。
下面是如何应用平衡计分卡管理企业综合绩效：1. 确定企业战略和目标企业应该首先确定其战略和目标，从而为企业的绩效管理提供方向。
企业的战略和目标应该是可量化的、可操作的，同时需要与企业的使命和愿景保持一致。
这样可以确保企业在制定计划和目标时具有一定的明晰度和规划性，同时也有助于公司领导者了解未来的发展方向。
2. 制定关键绩效指标企业应该为每个维度制定关键绩效指标。
对于财务维度，通常需要关注企业的利润、现金流和市场份额等财务指标；对于客户维度，需要关注客户满意度、客户忠诚度和重复购买率等指标；对于内部流程维度，需要关注生产效率、交付质量和及时性等指标；对于学习与成长维度，需要关注员工培训、绩效评估和知识管理等指标。
3. 设定指标目标和达成标准对于每个绩效指标，企业应该设定相应的指标目标和达成标准。
指标目标是企业希望在设定时间内达到的指标值，而达成标准则是判断指标达成目标的标准。
这两个方面需要与企业的目标一致，同时也需要考虑到实际情况，如行业竞争、市场状况等因素。
4. 设计与部署平衡计分卡体系企业应该设计和部署平衡计分卡体系，包括指标设定、目标设定、流程制度、责任分配等方面。
此外，企业还应该严格遵守平衡计分卡体系，并根据实际情况进行适时的调整。
5. 应用平衡计分卡进行绩效管理企业应该从各个维度出发，对相关绩效指标进行监控、分析和评估，及时掌握关键业务指标的运行情况，从而及时调整策略，进行有效绩效管理。
成功实施平衡计分卡的五大必备要素成功实施平衡计分卡的五大必备要素平衡计分卡（BSC）是由美国哈佛商学院领导力开发课程教授罗伯特.卡普兰和复兴方案国际咨询企业创始人兼总裁诺顿开发的一种战略管理绩效评价工具。
平衡计分卡的内容分为财务、客户、内部运营和员工发展四个方面。
通过设定一系列的关键绩效指标（KPI），一方面使考核对象的工作目标能够体现企业的战略设想，另一方面通过对考核指标打分，很容易评估该考核对象的绩效成绩。
因此，平衡计分卡既是一个战略工具，也是一个人力资源绩效管理工具。
一、企业实施平衡计分卡的十二大要点1．平衡计分卡需要与组织的愿景、战略紧密联系中国企业接触平衡计分卡与主导平衡计分卡实施的人多为具有人力资源背景的人，多数人一谈到绩效管理、绩效考核就认为是员工绩效管理、员工绩效考核，就想“管”人。
他们认为平衡计分卡仅仅是一套绩效考核工具，不就是财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面的量化指标吗，过去公司没有量化考核，现在只要有量化考核就会有效果。
过去仅用财务指标“管”人，现在可用四方面“管”人，一定会将员工“管”得老老实实。
殊不知不管绩效管理还是绩效考核都分组织层面绩效管理与考核及员工层面绩效管理与考核。
绩效考核是对结果进行评估，而绩效管理包括了绩效考核，它更强调过程管理，包括从绩效计划（预算与年度计划）到日常辅导、结果评估、绩效面谈、激励的全过程。
绩效考核是“引导”，引导员工做你希望的事情。
要想设计好考核系统，必须理清你到底想要什么，你要什么就考核什么，考核什么就可得到什么。
对组织层面来说，想得到的是企业战略目标的实现，绩效管理与考核是一种手段，平衡计分卡更侧重于组织层面的绩效管理；而对员工层面来说，企业想要的是满足流程目标对岗位的要求，包括时间、质量、成本与员工能力提升，因此员工考核更侧重平衡计分卡的流程指标与学习成长指标，即流程指标与能力模型考核。
目前国外基本以能力考核为主，但中国企业实施能力模型难度巨大，建议中国企业暂缓能力考核。
实施平衡计分卡的步骤引言平衡计分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）是一种绩效管理工具，用于衡量和改进组织的绩效，帮助组织实现战略目标。
实施平衡计分卡需要经过一系列的步骤和方法，本文将介绍在实施平衡计分卡时需要采取的步骤。
步骤一：明确战略目标和关键成功因素1.确定组织的战略目标：根据组织的使命和愿景，明确组织的长期战略目标。
例如，增加市场份额、提高客户满意度、降低成本等。
2.确定关键成功因素（Critical Success Factors，简称CSF）：CSF是指直接影响实现战略目标的重要因素。
通过分析外部环境和内部资源，确定关键成功因素。
步骤二：制定指标体系1.定义战略目标对应的指标：根据每个战略目标，确定相应的指标，以便度量该目标的实现情况。
例如，市场份额的指标可以是市场占有率或销售额增长率。
2.定义关键成功因素对应的指标：根据每个关键成功因素，确定相应的指标。
例如，客户满意度的指标可以是满意度调查结果或客户投诉率。
3.确定指标的权重和目标值：为每个指标分配一个权重，反映其对组织绩效的重要性。
同时，设定每个指标的目标值，以便衡量绩效。
步骤三：制定行动计划1.确定改进措施：根据指标的反馈结果，确定需要采取的改进措施。
例如，如果销售额增长率低于目标值，可以考虑加强市场推广活动或改进销售流程。
2.制定行动计划：为每个改进措施制定详细的行动计划，包括责任人、时间表和资源需求等。
步骤四：实施和监控1.实施行动计划：根据行动计划的安排，组织成员开始执行计划，并监督进展情况。
2.监控指标和绩效：定期收集和监测指标的数据，并分析绩效结果。
根据结果进行相应的调整和优化。
步骤五：持续改进1.定期评估和修订：对于制定的指标、行动计划和目标值，定期进行评估和修订。
根据评估结果，优化现有的措施，确保其对于战略目标的有效性。
2.推广和共享经验：将成功的实施经验和成果分享给组织内的其他部门和团队，以促进整个组织的学习和改进。
如何成功运用平衡计分卡平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一个非常有用的管理工具，它能够衡量企业或组织的关键绩效指标，进而确定其成就，并制定应对策略以提高这些指标。
这篇文章将介绍如何成功地运用平衡计分卡，以使企业或组织更加成功。
第一步：根据目标规划绩效指标在制定平衡计分卡的时候，首先需要考虑组织的规划目标，以便确定衡量指标。
为了计划成功的指标，应该具体列出公司的“战略地图”，并将其细分成几个关键领域。
接下来，确定每个领域的关键绩效指标并相关想法。
例子：对于一个电信公司，关键的领域可能是客户服务、市场份额和收入增长。
其中，关键的绩效指标可以是客户服务的投诉率、市场份额的增长率和收入增长率。
在此之后，应该关注绩效指标的具体数值以及如何实现它们，以便确保规划的可行性。
第二步：建立关键绩效指标体系确定企业的关键绩效指标后，就需要建立一个完整的绩效指标体系，以帮助企业控制和监测关键指标。
为此，可以使用一些好的计分卡软件来建立平衡计分卡。
此外，在建立平衡计分卡之前，还需要确定如何衡量管理应用，以便更好地控制和监测绩效指标。
这些细节可以包括财务和非财务信息，以及关键的渠道等等。
例子：对于一个制造企业，它可以确定财务信息、生产运营信息和顾客信息作为构建指标体系的重要组成部分。
其中，财务信息涵盖了利润、毛利率、现金流等指标；生产运营信息将涵盖供应的及时性、品质等指标；客户信息则包括服务及时性、响应速度、服务成本、客户满意度等等。
第三步：确保领导参与在准备好平衡计分卡之后，需要确保所有的团队领导对其有足够的认识和理解。
在实现效果之前，应该保证所有相关人员都参与了制定计划，并清楚了解与绩效指标相关的责任以及实际工作计划。
对此，要有意见和反馈，以便加强团队整体的运作。
例子：由于平衡计分卡需要全面管理，因此，关键方面的领导团队应该保证参与。
例如，对于降低运营成本，要确保所有相关部门的负责人参与这个过程。
在此过程中，领导人需要确保团队的沟通畅通，并且有现有的消除问题的策略。
平衡计分卡中国成功实施十步法平衡计分卡是一种管理工具，它让企业能够利用关键绩效指标来量化业务目标和管理进展。
这个概念在1992年由罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿提出，并在多个行业中得到了广泛应用。
中国企业在实施平衡计分卡方面也走过了很长的路，通过摸索实践总结出了一套成功实施的十步法，本文将详细介绍这些步骤以及其背后的思考。
1.识别战略目标在实施平衡计分卡之前，企业需要有清晰的战略目标。
这些目标应该是识别出公司的长期目标并与公司的使命和愿景相一致。
在这个过程中，重要的是从不同的部门和个人中收集信息，并通过细致的分析和比较来确定战略目标。
2.确定关键绩效指标现在可以通过企业的战略目标限定关键绩效指标。
每个关键绩效指标都应该与战略目标的实现密切相关。
要想更好地确定这些指标，您可以考虑以下问题：对于您的业务而言，重要的是什么？哪些指标信息可以反映出业务目标的实现情况？哪些关键绩效指标应该被作为长期目标并持续追踪的呢？3.提出考核标准将关键绩效指标与考核标准相结合。
考核标准是您的业务能够达成目标的参考点。
只有正确地制定和约束考核标准，您才能准确地了解您业务的表现。
4.确定目标确定好每个关键绩效指标的目标。
目标应该被制定成有意义的、可推进的和可测量的。
此外，目标也可以基于企业的战略目标和长期计划制订。
5.确定阶段性目标除了长期目标外，您还需要确定关键绩效指标的阶段性目标。
这是为了让企业更有针对性地推进业务，快速找到相关问题并采取措施。
6.定义行动计划通过制定行动计划，确定如何实现每个关键绩效指标的目标。
行动计划应该是明确的、可执行的、可测量的、时间限制的，并且应该与目标的阶段性目标相一致。
7.分配责任为达成关键绩效指标的目标，分配责任给团队、部门和个人。
相应的目标和行动计划也应该得到分配。
8.实施控制对于关键绩效指标的实际表现情况，需要进行控制以保证相关的绩效目标的达成。
在这个过程中，关键绩效指标和阶段性目标应该进行有效的监控和分析，制定出相应的计划和措施。
如何使用平衡计分卡如何使用平衡计分卡导言：平衡计分卡（Balanced Scorecard, BSC）是一种管理性的工具，用于识别和衡量组织的关键绩效指标，并且与战略目标对齐，帮助组织实现长期成功。
它能够提供一个全面的视角，包括财务、顾客、内部流程以及学习和成长等方面的指标，帮助组织在战略执行过程中做出明智的决策。
本文将介绍如何使用平衡计分卡来帮助组织实现战略目标。
一、确定战略目标使用平衡计分卡的第一步是明确组织的战略目标。
一个明确和明晰的战略目标将有助于指导后续的策划和决策。
战略目标应该与组织的使命和愿景相一致，并且能够满足顾客需求、提高内部流程效率、增强学习和成长，最终实现财务目标。
二、制定关键绩效指标在明确战略目标之后，下一步是制定与战略目标相关的关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPI）。
KPI是用于衡量组织绩效的定量指标，可以帮助组织了解目前的绩效状况并识别潜在的改进点。
KPI应该直接与战略目标相关，并且可以衡量组织在财务、顾客、内部流程和学习与成长等方面的表现。
三、制定具体目标在明确了关键绩效指标之后，接下来需要为每个指标制定具体的目标。
这些目标应该具有可度量性，并且能够反映出组织在实现战略目标方面的进展。
目标的设定应该具备挑战性，但不应过于不切实际，以避免给员工带来压力和挫败感。
四、制定行动计划制定了目标之后，接下来需要制定具体的行动计划来实现这些目标。
行动计划包括将目标划分为具体的任务和活动，并将其分配给相应的团队或个人。
行动计划应该具有明确的时间表和清晰的责任分工，以确保目标的实现。
五、执行和监控执行和监控是实施平衡计分卡的关键步骤。
所有的行动计划和目标应该及时地被执行和监控，以确保组织在实现战略目标方面的进展。
监控应该是持续的，可以通过定期的进度检查、绩效评估等方式进行。
如果目标无法达成，需要及时进行调整和改进。
六、使用视觉化工具为了更好地使用平衡计分卡，可以借助一些视觉化工具来帮助组织理解和分析数据。
如何使用平衡计分卡平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种管理工具，用来帮助组织评估和改善绩效，促进整体战略实现。
它基于四个方面的指标，即财务、客户、内部业务流程和学习与成长，以确保组织在不同层面都能取得均衡的发展。
要使用平衡计分卡，首先需要明确组织的战略目标和愿景。
然后，根据这些目标，制定相应的指标和衡量标准，以便能够监视和评估组织的绩效。
下面将介绍如何使用平衡计分卡的四个步骤。
第一步是建立战略地图。
战略地图是平衡计分卡的框架，用来描述组织的战略目标及其之间的因果关系。
它由四个维度构成：财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
在每个维度中，确定2至3个关键目标，并确定实现这些目标的战略举措和具体行动计划。
第二步是定义关键绩效指标。
在每个维度中，选择能够具体衡量绩效和控制进展的指标。
例如，在财务维度可以选择净利润、销售增长率等指标；在客户维度可以选择客户满意度、市场份额等指标；在内部业务流程维度可以选择生产效率、质量控制等指标；在学习与成长维度可以选择员工培训率、知识管理等指标。
第三步是收集和分析数据。
为了能够监控和评估绩效，需要收集与关键指标相关的数据。
数据可以从内部系统、市场调研、员工问卷等多个渠道收集。
然后，对数据进行分析，找出存在的问题和改进的机会，并与设定的目标进行对比。
第四步是制定行动计划。
根据数据分析的结果，制定相应的行动计划来改进绩效。
行动计划可以包括流程优化、员工培训、市场推广等，以确保能够实现战略目标和提高绩效。
除了以上四个步骤，还需要注意以下几点：1. 设定合适的目标。
目标应该具体、可衡量、可达到，并考虑到组织的整体战略。
2. 与员工沟通和参与。
平衡计分卡不仅仅是一种管理工具，还需要员工的共同努力来实现目标。
因此，需要与员工进行有效的沟通和参与，明确他们对于绩效改进的重要性和自己的角色。
3. 周期性审查和改进。
绩效管理是一个持续的过程，需要定期进行审查和改进。
如何运用平衡计分卡平衡计分卡是一种绩效管理的工具，它能够帮助企业将策略转化为行动，以实现战略目标。
在平衡计分卡中，企业将战略分解为四个维度：财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
本文将介绍如何运用平衡计分卡来实现企业的战略目标。
第一步：确定战略目标在运用平衡计分卡之前，企业需要先确定战略目标。
战略目标应该是可测量的、可操作的并且与企业的整体愿景和使命相一致。
企业应该在考虑到内外部因素的情况下，追求具有可持续性的长期战略目标。
第二步：制定战略地图战略地图是指企业将战略目标转化为可执行的行动计划。
企业应该将战略目标分解为四个维度：财务、客户、内部业务流程和学习与成长，并绘制出相应的战略地图。
战略地图可以帮助企业团队理解公司的整体目标和聚焦于实现这些目标的行动计划。
第三步：制定关键绩效指标在制定战略地图之后，企业需要制定关键绩效指标，以衡量各个维度的进展情况。
关键绩效指标应该是定量的、精准的并且与战略目标相一致。
它们应该能够衡量每个战略目标的进展情况，并且呈现在平衡计分卡的相应维度中。
第四步：制定行动计划在确定关键绩效指标之后，企业应该制定行动计划，以实现每个目标的进展情况。
行动计划应该是可操作的、符合战略地图所示的计划、明确负责人和执行时间，并且需要持续跟踪和衡量结果。
第五步：持续跟踪和调整在制定行动计划之后，企业应该持续跟踪和改进平衡计分卡的各个方面，并根据情况进行调整。
企业应该跟踪关键绩效指标，分析每个指标的表现，并及时调整行动计划和运营策略，以确保实现战略目标。
总结平衡计分卡是实现企业战略目标的一种重要工具，通过确定战略目标、制定战略地图、制定关键绩效指标、制定行动计划以及持续跟踪和调整，可以帮助企业转化战略目标为可执行的行动计划，并对整个过程进行有效的衡量和管理。
企业应该根据实际情况，灵活运用平衡计分卡，以实现长期的战略目标和可持续发展。
如何成功运用平衡计分卡1999年《财富》杂志的一期封面报道指出："大多数企业（70% 以上），他们失败的真正原因不是因为策略不好，而是贯彻执行的不到位…"为什么组织有了良好的战略却会在实施过程中遇到困难呢？最重要的问题是他们没有一个有效的基础架构来更好的推动战略的成功实施。
而平衡计分卡能够帮助组织把愿景和战略转化为具体的运作目标罗伯特.卡普兰（哈佛商学院的领导力开发课程教授）和大卫.诺顿（复兴全球战略集团创始人兼总裁）经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后，发明了"平衡计分法"，并最早发表于1992年1/2月号的《哈佛商业评论》中。
最初，平衡计分卡作为一种新的绩效管理模式，用来解决很多公司面临的考核问题。
过去10年来，一些勇于创新的公司已经对平衡计分卡架构进行了扩展和运用，他们运用平衡计分卡作为企业的战略管理工具以成功实施企业战略，帮助企业取得了巨大成功。
所以平衡计分卡在企业内的应用已越来越广泛。
根据调查表明：在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡计分卡系统， & 调查也指出，50%以上的北美企业已采用它作为企业内绩效评估的方法。
并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。
哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具。
用平衡计分卡支撑战略以前许多公司用形形色色的具体的业务指标来评价活动，但这些局部性的测评指标是由下而上产生的并来自特定程序，而平衡记分测评指标来源于组织的战略目标和竞争需要。
而且，平衡计分法要求经理从四种角度（它用对顾客、内部程序以及创新和提高活动的绩效测评指标补充传统的财务指标）一一选择数量有限的关键指标，因而有助于把注意力集中到战略远景上来。
现在的平衡计分卡超越了发明者最初仅仅把它作为评估公司绩效工具的想法，它可以作为新的战略管理体系基石为经理人员提供了一个全面框架，用以把公司的战略目标转化为一套系统的绩效测评指标。
平衡计分法不只是单纯地进行衡量，它还是一种在产品、程序、顾客和市场开发等关键领域有助于企业取得突破性进展的管理体系。
它解决了传统管理体系的一个严重缺陷：不能把公司的长期战略和短期行动联系起来。
但是，平衡计分法不是一块适合于所有企业或整个行业的模板。
不同的市场地位、产品战略和竞争环境，要求有不同的平衡计分法。
各单位应当设计出各有特点的平衡计分法，以便使之与自己的使命、战略、技术和文化相符。
实际上，检验平衡计分法是否成功的关键，在于其透明度：一个观察者通过15-20个平衡计分指标，应该能够看清该单位的竞争战略。
这里我们用一个合资食品公司的平衡计分卡例子来说明。
案例背景这是一家跨国食品公司，在中国生产和销售自己的国际品牌产品，在过去四年里取得了飞速增长。
他们的产品定位是高端市场、高价格、高质量。
通过努力，公司在第三年实现了持平，第四年开始赢利。
公司在平衡计分卡项目刚启动的时候面临的挑战非常大，不仅有来自其他跨国食品公司日益加剧的竞争，中国本地的竞争对手生产和他们相类似的产品，质量也不错，而且价格低很多。
很显然如果公司再不制订一个有效的策略来应对竞争，公司现有产品的增长将会放慢。
一方面，高级管理层意识到销售自己的核心产品对公司保持成功很重要，公司需要降低报价以保持市场竞争力，同时需要降低运作成本以保证利润率。
另一方面，管理层也清醒地知道打价格战并不能使公司取得长期成功，关键是要有新产品，通过本地队伍的创新或把海外的技术转化为本地所用，生产出竞争对手不能提供的产品。
至此，管理层心中已经有了一个比较清晰的战略：1. 公司需要实现优异运作以降低运营成本，从而能够是现有产品的价格具备市场竞争力；2. 需要实施产品领先战略，继续开发满足顾客需求的新产品。
然而，新战略出台后六个月，管理层没有看到任何成本降低或产品开发方面的成果：一件重要的新产品开发周期被延后了，成本和去年同期相比上升了。
到底哪里不对呢？问题与分析我们和高级管理层一起工作，找出了以下一些比较重要的问题：1. 新战略没有在组织内清晰地传达给每一个人；2. 没有具体的实施计划；3. 一些主管对战略的执行没有全力投入，因为他们要忙于救火：处理销售和日常管理事务；4. 公司的绩效标准和目标没有和战略紧密连接；5. 缺少一个有效的绩效考评系统来跟踪考查目标绩效；6. 员工不知道他们哪些地方需要改变；7. 没有一个有效的基础架构来考查绩效并根据变革来调整战略和重组组织。
对此，我们首先举办了一个战略研讨会，会上明确了企业的愿景和战略：1、公司的优势在哪里？公司的长久的竞争优势是什么？2、要成功实施商业战略，哪些方面需改进？3、什么是我们可能的机会？4、哪些是我们应该聚焦的关键业务区？5、运用迈克.波特的竞争力量模型，分析五种竞争力量，如何防止这些重要的威胁？6、我们未来的战略重点应该是什么？明确了公司的战略以后，我们和高级管理层一起运用以下框架制订了公司的平衡计分卡：在开发公司战略目标、考评方法、考评目标和行动计划的时候，我们尽量做到:1. 精确反映影响公司战略成功的主要因素；2. 揭示每个指标之间的因果联系，指明非财务指标是如何影响长期财务目标的。
指标包括：a. 成果和驱动指标: 成果指标用以说明战略结果，一般属于"滞后指标"，它告诉管理人员发生了什么。
驱动指标属于"超前指标（或领先指标）"，它揭示实施战略时关键领域的进展，并用以影响组织中的行为。
b. 财务和非财务指标c. 内部和外部指标以下所列的是公司平衡计分卡，只有15个平衡计分指标：财务角度1. 由于新产品开发是公司的关键战略要素，因此高级管理层没有把总营业额作为一个关键的平衡计分指标，而是特别指定了现有产品和新产品的营收比例作为一个财务指标，同时还包括了每一类产品的预期营业额和增长目标。
2. 将考评指标和人均创收相关联，不仅指出了公司员工的成本意识和效率意识的重要性，而且把员工的精力集中放在了那些能够为公司带来价值的活动上，比如新产品开发和销售活动。
新产品的价格可以适当定高，为公司带来更高收入，这样人均创收值也相应提高。
3. 高级管理层设定了一个适度的利润目标以便他们可以把资金用于那些能够引领公司走向长期成功的活动上。
他们意识到过去几年他们赢利心切，设定的利润目标过高，从而忽略了对研发和市场调研活动的投入。
结果导致由于市场信息不充分和研发力量不够，延长了产品开发周期。
客户角度1. 高级管理层意识到要维持现有产品的市场份额，他们需要提高客户满意度以留住老客户。
他们对 "20/80"原则理解得很透彻。
因此，从客户角度来看，客户保持率和满意度就是两个重要的战略目标。
管理层先设定了考评指标，然后又就产品/服务品质、客户关系和公司品牌/形象几个方面制定了几个行动方案以实现目标。
2. 由于公司的战略是产品领先，因此新产品的市场份额是公司的一个重要战略目标。
内部流程角度1. 公司为每一项产品都设定了开发周期。
新产品进入市场的时间仍然是公司战略的一个关键因素。
2. 其余三个指标可以帮助公司降低成本和提高客户满意度，同时也揭示了他们和财务以及客户两个角度的考评指标之间的因果关系。
学习/成长角度1. 这个角度的重点是那些能够驱动公司学习和成长的目标和考评指标，指明了公司需要在哪些地方优于竞争对手，实现业绩突破。
第一个战略目标 - 被考评的新产品创意数量 - 和公司的产品领先战略紧密地连在一起。
2. 其余三个指标显示了管理层在保留关键员工、发展员工能力以及改进信息系统方面的工作重点。
从这15个平衡计分指标能够看清该公司的竞争战略。
战略明确了，公司的平衡计分卡也开发出来了。
但是，平衡计分卡只停留在公司层面的话，公司的战略实施是不会成功的。
平衡计分卡＋绩效管理＋激励系统开发出公司包含有关键考评指标的平衡计分卡后，必须把这些目标逐层分解、落实到各个部门和每一位员工。
部门根据公司的平衡计分卡设定部门平衡计分卡，每位员工再根据部门的平衡计分卡设定自己的计分卡。
这个方法帮助公司所有员工清楚公司目前的状态，并激发他们实现公司既定目标的积极性。
第二步就是开发或重新设计公司的绩效管理系统，使其和平衡计分卡、能力发展模型和薪酬体系相结合。
绩效管理系统包括两个评估方面：平衡计分卡目标和能力发展目标。
绩效管理系统还需要和浮动薪酬相挂钩，这样员工将会更多地关注部门绩效，在平时无形的工作中，逐步朝着正确目标去发展，明白自己的努力将会帮助企业达到目标。
平衡计分卡是一个管理系统，而非只是一个考核系统，使组织能清晰地规划远景和战略，并落实成具体的行动计划。
它既为内部业务流程又为外部客户提供及时的反馈，以持续改进战略绩效和成果。
系统完全配置后，平衡计分卡就把战略规划从一个学术型演习转化成了企业的神经中枢。
平衡计分卡绩效管理系统与传统绩效管理系统的区别主要在于：1. 平衡计分卡把企业战略和绩效管理系统联系起来，是企业战略执行的基础架构；2. 平衡计分卡在四个方面建立公司的战略目标：财务、客户、流程和个人成长；3. 传统的绩效考核一年只做一两次，和企业的战略执行脱节；4. 平衡计分卡帮助公司及时考评战略执行的情况，根据需要（每月或每季度）实时调整战略、目标和考核指标；5. 平衡计分卡能够帮助公司有效的建立跨部门团队合作，促进流程的顺利进行；6. 平衡计分卡考评体系为其他管理工具的实施，例如流程重组和6打下了基础。
平衡计分卡方法不是一个新概念，也不难理解。
许多跨国公司多年来一直把它用作主要的管理工具。
然而要成功的实施它却不是一件容易的事，需要适应中国的国情，建立可以跟踪和衡量的绩效考评指标，以及缩短操作时间。
用系统辅助平衡计分卡平衡计分卡对于企业提高业绩是个非常有用的工具，但是有一点需要注意，关键指标考评数据的采集和绩效工资的计算，将带给考评领导小组非常大的工作量，甚至将影响员工的日常工作，为了解决这一问题，该企业决定使用我们公司在中国设计，为中国公司开发的一套电子系统，该系统是基于网络，无须在客户端进行安装，只要将平时考评数据输入，系统就会显示公司、部门以及个人的平衡计分卡；跟踪员工的能力发展目标，自动计算个人、部门的绩效分数，并最终计算员工绩效奖金。
由于系统允许权限设置，员工和员工之间都有了相互的保密性。
公司成功地实施了和业务全面挂钩的系统，能够灵活地存取数据并生成报告，由客户灵活控制。
该系统使高级管理层能够定期检查公司的战略和平衡计分卡（按月或按季度），并且能够根据市场环境的变化及时调整战略和目标。
由于外部环境因素（客户、竞争和合作伙伴）随时在变化，企业要想做长胜将军应具有灵活应变能力，及时调整战略和目标以迎接市场的新挑战。
