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《家族企业代际传承中接班人能力培养机制》篇一一、引言在家族企业的发展历程中，代际传承是不可避免的问题。
如何实现平稳的代际传承，保证企业的持续发展，成为摆在许多家族企业面前的重要问题。
接班人能力的培养机制，是代际传承过程中的关键环节。
本文将探讨家族企业代际传承中接班人能力培养的重要性、现状及存在的问题，并提出相应的解决策略。
二、接班人能力培养的重要性1. 保证企业稳定发展：接班人的能力直接关系到企业的未来发展方向和战略规划，通过系统的能力培养，可以确保企业代际传承的平稳过渡，保持企业的稳定发展。
2. 增强企业竞争力：接班人的综合素质和领导力是决定企业竞争力的关键因素。
通过培养接班人的战略眼光、创新思维和团队协作能力等，可以增强企业的整体竞争力。
3. 维护家族荣誉：家族企业不仅是经济实体，更是家族的象征。
通过培养优秀的接班人，不仅可以实现企业的持续发展，还能维护家族的荣誉和传承家族的价值观。
三、接班人能力培养的现状及存在的问题目前，许多家族企业在接班人能力培养方面存在以下问题：1. 培养机制不健全：缺乏系统的培养计划和明确的培训目标，导致接班人的能力无法得到全面提升。
2. 实践经验不足：接班人缺乏实际操作经验，难以应对复杂的商业环境和挑战。
3. 家族观念过重：部分家族企业过于注重家族传承，忽视了对外部优秀人才的引进和培养。
四、接班人能力培养机制的建设为了解决上述问题，家族企业应建立完善的接班人能力培养机制，包括以下几个方面：1. 制定培养计划：根据接班人的特点和企业的需求，制定系统的培养计划，明确培养目标和培训内容。
2. 提供实践机会：为接班人提供实际操作的机会，让他们在实践中学习和成长，提高解决实际问题的能力。
3. 引入外部培训：借鉴其他企业的成功经验，引入外部培训资源，拓宽接班人的视野和思维方式。
4. 强化家族观念与现代管理理念结合：在传承家族价值观的同时，引入现代企业管理理念和方法，培养具有国际视野的接班人。
“子承父业”在家族企业权力交接中的优势与劣势分析[摘要]“子承父业”是目前我国家族企业权力交接中的主流模式。
本文借助家族企业双系统理论，深入分析该种模式在家族企业权力交接中的优势与劣势。
在此基础上，结合兰新贝格的企业家庭发展理论，提出“子承父业”不仅仅是简单的职务更替，更是家族企业发展的一项长期规划。
与企业家庭发展四阶段相对应，“予承父业”权力交接过程也包括四个阶段。
因此，还值得进一步深入探讨该模式中家族企业权力交接的流程及各阶段对应的问题，以期帮助家族企业顺利实现权力交接。
[关键词]子承父业；家族企业；权力交接在美国，超过80％的企业为家族所有。
在《财富》杂志评选出来的500强企业中也有1／3是家族企业。
在我国，据有关专家分析，我国私营企业中90％以上是家族企业，绝大部分实行家族制管理。
但不幸的是，有70％的家族企业在第一代向第二代进行权力交接的过程中失败了。
即使在剩下30％的成功完成权力交接的家族企业中，也只有13％能够顺利交接到第三代。
自改革开放30年以来，我国大部分家族企业已经进入了权力交接的高峰时期。
但在社会信用缺失和我国传统“家”文化的影响之下，“子承父业”是当前我国家族企业权力交接的首选及主要方式。
如何成功地实现“子承父业”，已成为很多家族企业能否保持基业长青的发展战略，也成为许多家族企业家关注和思考的焦点问题。
一、家族企业中的双系统目标家族企业包含了两个同时运行和变化的系统——家族系统和企业系统。
在家族企业中包含了企业家一生所要寻求的两样最重要的东西：情感和事业。
家族企业家从家庭系统满足情感需求，通过企业系统可以实现事业和理想的抱负，这两者对于一个优秀的成功企业家而言都是不可缺少的。
然而，在事实上，家族系统以情感为核心要求稳固发展，而企业以经营业绩为核心，一旦市场发生变化，企业必须做出反应，对于企业而言，唯有变是唯一不变的真理。
显然，家族和企业所要达到的目标显然是不尽相同的(见图1)。
子承父业现象解析随着社会的发展和进步，子承父业的现象已经不再像以往那样普遍了。
然而，在一些传统行业和家族企业中，子承父业仍然是很常见的现象。
这种现象一般指的是儿子、女儿或其他亲戚继承了父母或家族企业里的职位、财产和商业关系等。
首先，子承父业现象的出现有一定的历史原因。
在过去，父母能够创业并且成功是比较困难的，他们需要全身心地投入到事业当中，经历种种的困难和挫折。
因此，在子女们眼中，他们的父母的职业成就是很不容易达到。
同时，父母通常会把自己的企业视为一种精神财富，希望子女们能够继承并延续这种精神财富。
其次，子承父业现象还与企业文化和家庭传统有关。
在一些具有严格家族观念的文化中，子女们被视为家族延续的代表。
由于传统意义上的家族企业是非常重要的，在这些企业中，家族传承是保持企业永续发展的一种重要手段。
然而，子承父业现象同样也存在着一些负面影响。
首先，它可能阻碍企业的改革和发展。
由于父母和子女们有时存在价值观上的差异，同时还可能存在管理和技能上的不足，子承父业很可能会导致企业缺乏灵活性和创新性。
此外，子承父业还可能会抑制人才的流动性和多元性。
如果一些职位总是由家族成员填补，而不是基于能力和经验的起点来介绍新的员工，那么企业的人才池很可能会变得相当狭窄，难以回应市场变化和发展的需要。
尽管如此，子承父业现象仍然有其优势所在。
在这一现象中，家族企业、家族成员和家族文化被保留和传承下来。
同时，与其他员工不同，家族成员可以对企业的未来发展带来更高的责任感和归属感，这有助于长期稳定地发展企业。
综上所述，子承父业现象的出现既有历史原因，也与家族企业文化和传统有关。
尽管存在一些负面影响，但也有优势所在，因此，在具体情况的考虑下，我们需要客观地看待这一现象。
企业需要协调平衡家庭传帮带和人才流动性之间的关系，以实现企业的长期发展。
1、塔塔集团：在血缘与能力间折衷印度塔塔集团母公司Tata Sons董事长拉丹·塔塔即将在2012年底退休。
他在2008年初接受访问时曾表示，不愿一路工作到“坐上轮椅”，透露未来几年内便打算将领导责任交接给新人。
集团董事会已在本月初成立5人委员会负责寻找董事长接班人。
许多人认为，塔塔这一次将冲破传统，网罗深具国际企业领导经验的人才接管公司。
经济合作暨发展组织(OECD)资深经济师安德列·高登斯坦向彭博社表示：“Tata Sons 寻找的接班人应当具备国际企业领导经验，但不见得是外籍人士。
”拉丹自1991年上任以来，塔塔集团陆续在海外买下35家企业，其中不乏钢铁制造商围遍及汽车、钢铁、茶叶等不同产业。
外界认为，塔塔有能力吸引顶尖人才挑战董事长一职。
高登斯坦表示：“塔塔集团不只资金雄厚，更有庞大事业版图，因此有条件吸引富有远见的领导人，而非一般只懂追求下一季表现的执行长。
”截至目前，塔塔集团继承人仍未浮出水面，这可能会给拉丹曾祖父创立的这一家族企业造成不利影响。
拉丹打破了印度家族企业传统，开始在公司内外寻找一位继承人，而不限于从家族内部寻找，这一决定本身就异常引人注目。
塔塔集团作为一个家族企业，创建于印度摆脱英国殖民统治、寻求独立的年代，是一个具有印度特色的企业。
拥有百余年历史的塔塔集团依然忠诚地延续着它在19世纪建立起来的目标，即将印度发展成为一个工业大国。
塔塔集团由詹姆斯特吉·塔塔(Jamsetji Tata) 于1868年创立，詹姆斯特吉生于1839年，14岁便随父亲到孟买谋生。
1868年，他用2.1万卢比创立了属于自己的贸易公司，这便是Tata集团的前身。
塔塔集团的第二代掌门人JRD·塔塔在1938年成为集团主席，他一直工作到87岁，即到了1991年，才将主席之位传予现任掌门拉丹·塔塔。
塔塔这家拥有125年历史的老店看上去是一个典型的香火连绵不断的家族企业，实际上，塔塔集团三代掌门人并非一脉相承的直系亲属，拉丹与第一代和第二代掌门人之间更是没有任何血缘关系。
父亲和儿子乌鸦的故事续写英语作文An old man was sitting in front of his house with his son. A crow came to the house. The father asked the son what it was. The son replied that it was a crow. After a while, the father asked his son again what it was, and again the son answered that it was a crow. A few minutes later the father asked the son for the third time. The son said I had told you it was a crow. After a while the old man asked his son a fourth time. This time the son got angry and said, “Daddy! It's a crow, Crow! You always ask th e same question! Don't you understand?” The father went into his room, when he came back, he took an old diary in his hand and turned it to a page. He asked his son to read the contents. My son read the following sentence: “Today my younger son sat with me.When a crow came over, my son asked what it was 25 times, and I told him it was a crow 25 times. I'm not angry at all.I know I love my children.”。
子承父业诚信为本作者：竹海来源：《现代工商》2005年第07期用心良苦水到渠成帝潮金属制品有限公司成立于1995年，专业生产自钻自攻螺丝，现为上海标准件进出口公司、五矿进出口等公司的定点生产企业，中国钢结构理事单位。
公司定型产品有8大系列300多种规格，年产逾亿件。
公司的产品因质量上乘，深受国内外用户的好评，在特种螺丝这一行当中始终占有一席之地。
1995年俞恒华刚创业时，他的儿子、现任公司总经理的俞震因种种原因出国学习不成，俞恒华就让俞震到自己公司来干干活，锻炼锻炼，就好象大学生到企业实习一样。
当时，企业刚成立，俞恒华并没有想得那么多，是否以后应该让儿子来接班，但做父亲的很明白要让儿子有出息，得让他从年轻时就吃点苦，从最基层的事做起。
这时，公司正好要派人去广东学习一些机械设备方面的知识，于是俞震也跟着去了。
谁知几个月过后，当俞震回来时，他父亲几乎都不认识自己的儿子了，因为学习的地方条件实在太艰苦，俞震竟瘦了一层皮，回到家里大口大口地吃肉，而以前是要逼着才勉强吃一块肉的。
看着此情此景，俞恒华既心疼又欣慰，因为儿子闯过了艰苦这一关，儿子实践了认识世界的第一步——认识劳动、认识艰苦。
以后俞恒华又逐渐地让俞震跑跑销售，做做供销，进一步了解企业经营中的各个环节。
儿子在实践中，在潜移默化中，看到了父亲创业和经营中的点点滴滴，熟悉了企业经营的全过程。
看着儿子的懂事、进步，也看到自己年龄的不断增长，俞恒华想到了交班主事。
随着市场经济的发展，信息爆炸、电脑普及、观念更新，俞恒华常有一种跟不上发展需求的感觉，而儿子的知识，理念常常能弥补自己的不足，终于在去年，俞恒华，巴企业的大权交给了儿子俞震。
现在，俞恒华多数时候还是去公司，一来在家里也没什么事，二来，好多用户还是要来找他，毕竟十多年了，而且好多事还需要他出面协调。
儿子才接班，不少事情仍需要他出出主意把把关。
俞恒华说，对于交班也是这几年才想得多了些，因为自己毕竟会老去，尽管有经验，但精力和新知识到底及不上儿子。
一、民营企业二代接班的背景随着我国经济的快速发展和国际地位的提升，民营企业在我国经济中的地位日益重要。
很多民营企业在取得初步成功后，需要由创始人的子女或其他家庭成员来接班，继续企业的经营和发展。
这种二代接班已经成为我国民营企业领域一个备受关注的话题。
二、民营企业二代接班的优势1. 场景转换：一代企业家可能已经适应了过去的商业环境，但是随着商业环境的不断更新换代，需要有新的视角和理念来适应并领导企业。
2. 资源积累：二代企业家在成长过程中，可能会积累更多的教育和资源，并且更加了解国际商业发展趋势，有更多的资源可以利用。
3. 传承精神：作为家族企业的二代接班人，更有可能对企业的文化和价值观进行传承，保证企业的发展方向和内在特质。
4. 专业化管理：二代可能会接受更多的专业管理培训，能够用更科学的管理方式来带领企业健康发展。
三、民营企业二代接班的困难1. 没有过硬的经验：相比创始人，二代缺乏创业的艰辛和实战经验，有时会导致一些决策不够果断或者容易受外部环境影响。
2. 家族矛盾：家族企业的接班可能会涉及到家族成员之间的利益冲突和矛盾，在企业发展中可能会产生问题。
3. 规避风险：由于家族企业的特殊性，二代接班人可能会过于保守、规避风险，导致企业发展的被动性。
四、如何培养优秀的民营企业二代接班人1. 传承企业家精神：培养和传承企业家的精神和价值观，通过家庭教育和企业教育来承担企业家的价值观。
2. 多角度教育：让二代接受更广泛的教育，不仅限于商业管理和技术方面，还包括人文教育和社会责任，培养全面发展的人才。
3. 前瞻性培养：为二代提供国内外的交流机会和实践机会，让他们了解国际商业发展趋势和企业管理先进理念。
五、结语民营企业的二代接班对企业的未来发展至关重要，但也面临着诸多挑战。
虽然二代接班人可能缺乏创始人的经验，但他们也有着自己的优势和发展潜力。
通过全面的教育培养和适时的指导帮助，可以使二代接班人更好地承担起企业的发展责任，推动企业在国际市场取得更好的成绩。
家族企业接班技巧和方法引言家族企业在传统的商业模式中扮演着重要的角色，而接班问题也是家族企业持续成功的关键之一。
在家族企业中，接班人需要具备特定的技巧和方法，以确保企业的顺利过渡和发展。
本文将探讨家族企业接班的一些技巧和方法，帮助接班人顺利接管企业并取得成功。
确定自己的职责和角色在家族企业接班过程中，接班人首先需要明确自己的职责和角色。
这包括理解企业的使命和愿景，以及自己在企业中的定位和责任。
接班人需要在家族企业中建立自己的权威和领导地位，同时也需要尊重家族企业的传统和价值观。
协商和沟通有效的协商和沟通是家族企业接班的关键。
接班人需要与家族成员和其他相关利益方进行充分的沟通和协商，以确保各方的利益得到平衡。
在家族企业中，情感和家族关系经常影响决策和管理，因此良好的沟通和协商能够帮助接班人建立良好的关系和信任。
学习和提升技能家族企业接班人需要不断学习和提升各种技能，以应对企业管理的挑战。
这包括领导能力、战略规划、财务管理等方面的知识和技能。
接班人可以参加相关的培训课程和研讨会，也可以寻求专业顾问的帮助，以提升自己的管理水平。
建立团队和协作在家族企业中，团队和协作是至关重要的。
接班人需要建立一个合作和有效的团队，共同努力实现企业的目标和愿景。
接班人需要善于团队管理和激励员工，以确保团队的高效运作和协作。
持续发展和创新家族企业接班人需要认识到市场环境和行业竞争的不断变化，因此需要持续发展和创新。
接班人可以通过不断的研究和市场调研来了解市场趋势，制定创新的发展战略和规划，以确保企业持续成功和发展。
总结家族企业接班是一项复杂且具有挑战性的任务，但通过掌握一些基本的技巧和方法，接班人可以成功地接管企业并实现企业的长期发展。
通过确定自己的职责和角色、协商和沟通、学习和提升技能、建立团队和协作、持续发展和创新等方面的努力，接班人可以在家族企业中取得成功。
希望本文提供的一些技巧和方法对家族企业接班人有所帮助。
子女接班制度随着社会的发展和变革，家族企业的子女接班制度逐渐受到关注。
子女接班制度是指企业家将自己的事业传承给子女，让他们继承并管理家族企业的一种制度安排。
在这篇文章中，我们将探讨子女接班制度的优点和保障措施。
首先，子女接班制度可以确保家族企业的延续和发展。
家族企业往往有着深厚的历史积淀和独特的文化传承，这些是其他企业无法复制和替代的。
通过子女接班，可以保持企业的连续性，使得企业的核心竞争力和品牌形象得以延续下去。
此外，子女接班还可以确保企业家的遗愿得到实现，使其在身后能够安心。
其次，子女接班制度可以保证企业的稳定和发展。
熟悉企业文化和经营模式的子女们，能够更好地理解和贯彻企业家的经营理念和战略思路。
他们可以一脉相承地管理企业资源，使企业更加稳定和有序地运转。
此外，子女接班还能够保持企业的团队稳定，避免因领导层的更迭导致的组织混乱和员工流失。
然而，子女接班制度也存在一些问题和挑战。
首先，子女接班可能导致企业管理层的血缘过于集中化，权力过于集中。
如果子女们没有必要的专业技能和管理能力，会出现管理混乱和决策失误的情况，进而对企业的发展产生负面影响。
此外，子女接班可能也会造成家族内部的矛盾和纷争，影响家庭和睦和企业发展。
为了解决这些问题和挑战，需要采取一些保障措施。
首先，家族企业应该建立起完善的培训和选拔机制，确保子女们具备必要的专业技能和管理能力。
其次，应该建立起科学的家族治理机制，明确家族成员的角色和责任，避免权力过于集中和纷争。
此外，还可以引入专业经理人和外部咨询顾问，提供专业的管理和决策支持。
总结来说，子女接班制度在家族企业的发展和延续中起到了重要的作用。
它可以保持企业的连续性和稳定性，使企业家的遗愿得到实现。
然而，子女接班制度也存在着一些问题和挑战。
通过建立完善的培训和选拔机制，以及科学的家族治理机制，可以解决这些问题，并确保企业的持续发展。
企业接班：坐着的父亲和站着的儿子
来源:河南亦锐营销策划
在分析下一代上任后企业衰败的原因时，常常听到这样的结论：下一代人的领导能力不及前任。
人们很容易将企业失败的原因归于继承人，因为企业是在他们的任期内走向失败的。
但是进一步分析表明，这种说法只是皮毛，而不是问题的根本所在。
在成长为一个合格的家族企业领导者之前，继承者和他们的长辈需要面对情感角色和沟通模式等关键因素的转变。
在那些杰出的家族企业里，两代人的更替和磨合，是一个有步骤的系统化过程。
在这之前，父母和孩子之间的话题主要集中在家庭，此时他们开始讨论所有权和管理问题，突然的转变往往令人难以适应。
对于年轻一代来说，与长辈交流时，他们常常会由于缺少经验或不理解父母在家族企业中的角度而感到困惑。
其实，两代人间的沟通方式并非一成不变。
随着交流的内容过渡到所有权和管理问题，沟通方式也应从传统的“家长-子女”型沟通转变为“成人-成人”型沟通方式，由于家族成员之间的沟通方式是在早期形成并顺延下来的，因此很难有效转变，即从情感交流转为理智的“在商言商”。
尤其是在充满挑战的情况下，例如在传承的过程中，交流的方式更易发生波动，导致误解甚至冲突。
无可逃避的责任与挑战
对于那些被寄予厚望的家族年轻人来说，出厂设置很难更改，他们有责任、有义务参与家族企业的管理，并在长辈们的引领下学习管理知识，接纳企业的价值观。
对于领导者个人来说，选择哪种心态尤为重要，如果仅仅是出于责任才参与到家族企业当中，而不是出于自身意愿，就会将其视作恼人的负担。
对于新一代领导者来说，家族与企业间长期存在的关系对继承人来说有独特的意义。
首先，离任的领导者对企业的影响仍然存在，在一个人掌控企业数十年之久后，企业的管理方式会深受其影响。
雇员会说：“过去我们是这样做的——这句话充分体现出前任领导者的影响力。
企业文化与价值观都是前任领导的缩影，那么，继承人试图做出改变的任何行为都会影响到前任的决策，从而在家庭内引发两代人的冲突和隔阂。
总之，下一代领导者继承家业时会面临诸多挑战。
这些挑战可能引发两代人之间以及其它利益相关者之间的冲突，而大多数家族对此并没有做出足够的准备，从而导致企业分崩离析甚至破产的结果。
最容易激发两代人矛盾的体制缺陷
下一代领导者的上任对任何家族企业来说都是最关键的时刻。
所有权的传承和变更会打乱四个利益阶层(家族、股东、管理层和个人)之前的平衡状态，为保证企业的稳定性与透明度，需要在四个利益阶层中建立新的平衡状态。
然而，企业体制内在的缺陷使情况变得更为复杂，迅速达到平衡状态也就变得更加困难。
以下缺陷可能会导致家族中的矛盾，尤其是上下两代人之间的矛盾。
● 缺陷1：缺乏所有权交接的经验
上一次传承经历不一定能够对下一次的传承有所帮助，尤其是当下一代家族成员人数的增加导致家族企业文化发生较大转变时，曾经的经验完全无法起到作用。
将“我”型文化(企业由一名处于统治地位的家族成员掌控)应用到“我们”型文化(企业由下一代的多名成员控制)中必然会百害而无一利。
同样，从“我们”型文化过渡到“我们和他们”型文化时也是如此。
当家族人数扩大到一定规模，家族成员的利益和需求各不相同时，就会出现“我们和他们”这种文化观念。
因此，每次传承都有其独特的要求和特点，而这些是由当前及未来的需求决定的。
● 缺陷2：日益加剧的角色混淆
对于家族企业中两代人来说，新人上任会带来不确定性，因此沟通交流就显得尤为重要。
随着时间的推移，父母和孩子之间针对所有权和管理问题的讨论又会让事情变得更加复杂。
两代人之间的话题主要集中在家庭上，而此时他们开始更多地讨论所有权和管理问题，这种突然的转变通常让人难以适应，需要两代人共同调整。
在两代人交流时，他们需要将四个不同的利益阶层区分开来。
对于年轻一代来说，在与长辈交流时，他们常常会由于缺乏经验或不理解父母在家族企业中的角色而感到困惑。
如果不清楚两代人探讨的是哪一个利益阶层的问题，那么长辈向晚辈所传达的很可能是负面的信息，这就会令两代人之间的关系紧张起来。
对两代人来说，要想做到避免角色的混淆就应不断学习与适应。
● 缺陷3：两代人间沟通方式不恰当
两代人间的沟通方式并非一成不变。
随着交流的内容过渡到所有权和管理相关的问题，两代人间的沟通方式也应从传统的“家长-子女”型沟通方式转变为“成人-成人”型沟通方式。
由于家族成员之间的沟通方式是在早期形成并顺延下来的，因此他们之间很难有效地进行沟通交流。
随着两代人之间的关系逐渐发展成为“成人-成人”对话模式，沟通方式通常不能随着这种关系的转变立即从情感交流变为更为理智的“在商言商”型沟通方式。
尤其是在充满挑战的情况下，例如在所有权交接过程中，沟通交流的方式更容易发生波动，导致彼此误解、信息混淆，甚至引发矛盾与冲突。
如何顺利完成继任过程
近几年来，在瑞士洛桑国际管理学院的公开课程“引领家族企业”和其他定制课程中，教授会将参与者分为即将离任的一代和即将继任的一代两组，每一代人都要针对“如何顺利完成继任过程”向另一代人提出自己的建议。
对于许多参与者来说，这是他们第一次设身处地为对方考虑，并认识到另一代人的需求。
另外，与组内的同辈人一起考虑问题能够让他们更全面、更深刻地了解问题所在。
瑞士洛桑国际管理学院在课程中收集了不同团队的两代人给对方提出的建议，下面列出一些常见建议。
调查结果表明，上述建议在各代人之间存在惊人的一致性。
他们的沟通方式都是以“家长—子女”这一关系为基础，离任一代会权威十足地指示继承人该做什么，而继承人需要做的只是明晰业务，准备上任，这就是典型“家长-子女”的角色定位。
每代人的思维模式也存在一定的一致性——都是以“自我”为中心，每一代人都期望对方能够主动为自己的利益着想。
例如，继任一代要求离任一代离开家族企业，“提前分配股份”和“放手将企业交给继承人管理”等等。
这表明，两代人都没有采取最具建设性和前瞻性的方法，无论是“家长-子女”的沟通方式还是以自我为中心的思维模式，都无益于企业的成长。
因此，要实现家族企业的永续经营，他们必须处理好两代人之间领导力交接的问题。
安德烈贸易集团：父子交火，公司破产
安德烈贸易集团曾被誉为世界粮食贸易的“五朵金花”之一，成立于1877年，经营谷物和其它粮食产品。
在第三代人乔治?安德烈的的领导下，集团大举进军国际市场，将贸易拓展至拉丁美洲、非洲、亚洲和东欧地区。
20世纪80年代，安德烈集团的贸易活动遍布70多个国家，年销售收入超过100亿美元。
进入20世纪90年代后，外部环境的变化开始造成负面影响——互联网的出现使信息透明化，其他公司可以直接从网络了解市场行情，从而减少对传统贸易公司的依赖。
此外，安德烈家族的管理并不透明，第四代继承人亨利?安德烈上任后，他的前任乔治?安德烈仍然紧握大权数年，不让亨利有独享控制权的机会，而亨利的理想本是成为一名建筑师，出于对家庭的责任和忠诚，他不得不进入家族企业担任集团董事长。
由于父亲对工作的干涉影响到父子关系，他无法对公司进行深入改革。
2001年3月，在经历了惨痛的损失之后，公司不得不申请破产保护。
这一失败被归咎于传承规划的不完善。
安德烈集团最后一任总裁亨利?安德烈曾说过这样的话：我不能指出企业中真正的问题，因为如果要解决问题，我就必须推翻前任领导者作出的关键决策，前任领导者是我的父亲和叔叔，我无法与他们对抗。
对我父亲而言，重组意味着颠覆他和他父亲所建立的一切。
离任一代给继任一代的建议
?接受良好的教育，完成学业；
?在外部企业工作一段时间；
?从基层做起；
?了解企业的所有细节；
?选择比你自己更优秀的员工；
?认识到自己对家族的责任；
?为家族感到自豪；
?自己作决定，不依赖别人。
继任一代给离任一代的建议
?提前进行传承规划；
?不要虚度离任后的光阴，寻找其它乐趣充实自己的生活；?将诸如税务和财务规划等现实问题安排好；
?不要将尚未解决的问题留给后人；
?为引进新的家庭成员做好计划；
?早点分配股份；
?建立公司治理结构；
?建立家族治理结构；
?使自己对家族和企业管理所寄予的希望与意图明晰化；?接受企业需要改变这一事实；
?保证经济独立；
?耐心倾听非家庭成员关于继任的意见；
?坦然放手，将企业交给继承人管理。
