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国美并购永乐案例分析企业通过企业并购进行扩张是当下普遍的一种形式，而且也是行之有效的方式。
但企业并购带来的不仅是规模效益，稍有不甚，给企业带来的可能是灾难性的后果，因此，企业的并购分析不仅仅是一种策略管理，更是一个公司的财务管理。
本文就企业并购的账务风险做了简要分析，并对风险提出控制措施。
由于企业并购不仅涉及到并购方的经营战略、目标选择、并购成本及并购后整合等问题，更涉及到融资、支付、财税、法律、政策等方面的一系列工作安排，整个过程异常复杂。
在并购的整个过程中，企业将面临一系列风险，应该采取措施进行相应的防范，使得并购活动顺利完成，达到并购目的。
本文通过对企业并购的研究，结合我国国情，分析并购过程中常见的风险并提出相应的防范措施。
第一部分对企业并购进行了简要的概述；第二部分列出了企业并购的动因；第三部分分析了企业并购收益的分析；第四部分提出了风险与风险的防范分析；第五部分提出了建议和结论。
关键词：企业并购收益风险分析与防范English abstractEnterprises through mergers and acquisitions to expand is the common form, but also the effective way. But the enterprise merger and acquisition not only bring economies of scale, some not, enterprises to the potentially catastrophic consequences, therefore, enterprises merger and acquisition analysis is not only a kind of strategy management, it is a of company financial management. The enterprise buys the financial risk is analyzed briefly, and the risk control measures are put forward.Since the merger and acquisition of enterprises is not only related to the M & a business strategy, target selection, acquisition cost and integration after the merger and other issues, but also involves the financing, payment, tax, legal, policy and other aspects of a series of work arrangements, the whole process is very complex. The acquisition of the entire process, enterprises will face a series of risks, measures should be taken to corresponding guard, make acquisitions smoothly, to M & a purpose. This article through to the enterprise mergers and acquisitions research, combined with China's national conditions, analysis of the acquisition process of common risk and puts forward some corresponding preventive measures. The first part of the enterprise merger and acquisition are summarized; the second part lists the enterprise merging motivation; the third part analyze in the enterprise merger and acquisition income analysis; the fourth part of the risk and risk analysis; the fifth part put forward suggestions and conclusions.Keywords：Enterprise merger and acquisition risk profit analysis and Prevention目录第1章企业并购概述与案例背景(1)企业并购概述(2)案例背景第2章企业并购的动因（1）效率动因（2）经济动因（3）其他动因第3章企业并购收益的分析(1)规模化带来的收益(2)节省经营成本第4章企业并购风险与风险的防范的分析(1)财务风险的分析与防范①融资风险②财务整合风险(2)人力资源整合的分析与防范③员工方面风险④组织结构方面风险第4章结论与建议一．企业并购概述1.企业并购概念企业并购即企业之间的合并与收购行为。
国美并购永乐案例分析组员：龚莹莹、张艳芳、张彩霞、郭艳、杨柳、丁社肖、陈慧娟、汪建“黄光裕有着惊人的财技”，这是业界人士对黄光裕成功之道的普遍看法。
他的这一“惊人财技”到底是什么？除了“敢想、敢做和坚持不懈”之外，还有就是借别人的力量成就自己的事业的“借鸡生蛋”的过人能力。
这对于那些想创业而自己的“力量”不足的人而言，黄光裕的“借鸡生蛋”法无疑是一个很好的借鉴。
讲到这里，也许大家想问了，黄光裕是何许人也？没错，他就是2006年福布斯中国富豪榜第一名，国美电器集团的董事长。
一、国美的基本情况1987年1月1日国美电器有限公司成立，是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。
隶属于北京鹏润投资集团。
1999年，国美电器公司被北京市消费者协会授予“售后服务信得过单位”称号。
2000年7、8月份国美电器成功阻击彩电价格联盟，在广大消费者中树立了良好得企业形象。
2001年，在国家经贸委公布的商业连锁百强排名中，国美电器以骄人的业绩跨入前六强。
此外，国美还被中国消费者协会评为“诚信单位”;2001年4月，“国美空调流行趋势发布会”在北京举行，并从此成为每年一度的空调业盛会；2001年11月，“国美服务工程”在全国的推广在各地掀起了服务高潮，率先在家电流通领域打响了服务战。
2002年7月，国美成功举办“中国手机高峰论”，奠定了国美在手机零售行业的领先地位。
2002年，国美的年销售额将突破150亿元；2003年，国美将在香港上市。
2004年，国美将进入国际市场，逐步树立国美的国际商业品牌。
2005年，国美电器加快了行业并购步伐，用8个月时间成功收购哈尔滨黑天鹅电器、深圳易好家商业连锁公司、武汉中商、江苏金太阳4个家电品牌和全部连锁网络。
2006年6月，国美电器以品牌价值301.25亿元位列第20位跻身“中国500最具价值品牌”，成为中国家电连锁企业第一品牌。
2006年在国家商务部公布的2005年中国商业连锁企业30强中，国美电器以498.4亿元销售额连续5年蝉联中国家电连锁企业榜首。
国美电器控制权之争——小组成员：彭方才、朱薿、祝字文李楚、邢栋、栾凯2010年9月28日，一场历时近两个月的国美电器控制权之争终于落下帷幕，国美电器特别股东大会投票结果公布：大股东黄光裕提出的撤换董事局主席陈晓、董事孙一丁动议，未获通过;黄光域推荐的邹晓春、黄燕虹两位替代人选也未能进入董事会。
超半数股东支持了黄提出的取消董事会增发授权之动议。
在黄光裕输掉的四项提案中，每项议案的支持率均低于反对率3个百分点。
一、国美之争主角背景简介1、黄光裕：国美电器的缔造者黄光裕，国美创始人，于1987年创办国美电器；2008年11月19日被调查；2010年5月18日，一审被判有期徒刑14年，罚金6亿元，没收财产2亿元；2010年8月30日二审维持原判。
现在仍是国美电器最大股东。
其创业奋斗过程简概：1986年承包北京珠市口东大街420号国美服装店，开始创业。
1987年将国美服装店更名为国美电器店，正式走上家电零售业。
1999年国美进军天津，此后开始大规模向全国扩张。
同年，创办了总资产约50亿元的鹏润投资有限公司，进行资本运作。
2001年12月，国美在12个城市共拥有49家直营连锁店及33家加盟连锁店，总资产达到5亿元。
2003年资产达到18亿元，在胡润富豪榜上排名第27位。
2004年6月，鹏润集团以83亿港元的价格收购其22个城市94家国美门店资产的65%股权。
国美实现以借壳方式在香港上市，黄光裕资产突破百亿元，成为中国首富。
2004年12月，国美电器直营门店达200家，并准备向海外进军。
2004年黄氏兄弟同上胡润富豪榜，黄光裕问鼎内地首富2005年黄氏兄弟投资20亿元打造国美家电工业园2006年黄氏兄弟因涉嫌违规贷款被调查2007年国美先后收购永乐电器、大中电器2008年黄光裕以430亿元问鼎内地首富2008年11月黄光裕被拘2009年1月18日黄光裕辞去国美电器董事职务2、陈晓：曾经的永乐创始人陈晓，上海永乐家电创建人，于1996年创建永乐家电；2005年10月14日，率永乐在香港成功上市；2008年11月任国美总裁兼任董事会代理主席，2009年1月16日起，出任国美董事局主席兼总裁。
案例分析——国美电器控股权之争案例⼀：国美电器2010年8⽉5⽇宣布对公司间接持股股东及前任执⾏董事黄光裕进⾏法律起诉，针对其于2008年1⽉及2⽉前后回购公司股份中被指称的违反公司董事的信托责任及信任的⾏为寻求赔偿。
⽽黄光裕⽅⾯则呼吁投资者⽀持重组董事局。
2011年3⽉9⽇，国美电器宣布陈晓辞去公司主席、执⾏董事职务，⼤中电器创办⼈张⼤中出任公司主席及⾮执⾏董事。
⽭盾演变起因国美股东会之乱⼤股东否决贝恩董事在贝恩投资⼊股国美电器8个多⽉后，在国美电器正在⾛出危机恢复正增长的情况下，拥有31.6%股权的国美电器⼤股东在2010年5⽉11⽇的年度股东⼤会上突然发难，向贝恩投资提出的三位⾮执⾏董事投出了反对票。
国美⼤股东黄光裕与董事局主席陈晓冲突黄光裕狱中投票反对贝恩三股东依然连任由2008年中国⾸富黄光裕控制的两家控股公司，投票反对国美三位董事连任。
但董事会⼀致同意推翻股东⼤会结果，重新任命竺稼、雷彦(Ian Andrew Reynolds)、王励弘三⼈继续担任董事。
激化黄光裕要求罢免陈晓国美⼤战升级现任董事局主席陈晓2010年8⽉4⽇晚间7时30分收到黄光裕代表公司的要求信函，要求召开临时股东⼤会撤销陈晓董事局主席职务、撤销国美现任副总裁孙⼀丁执⾏董事职务。
⾄此，黄光裕与国美电器现任管理层的⽭盾⼤⽩天下。
反击国美宣战黄光裕2010年8⽉5⽇晚间，国美电器（00493）在港交所发布公告，宣布将对公司间接持股股东及前任执⾏董事黄光裕进⾏法律起诉，针对其于2008年1⽉及2⽉前后回购公司股份中被指称的违反公司董事的信托责任及信任的⾏为寻求赔偿。
格局改变美国私募股权公司贝恩资本（Bain Capital LLC）将所持国美电器控股有限公司(GOME Electrical Appliances Holdings Ltd.)的股权增⾄10%,稀释了⾝陷囹圄、⼒争控制公司的国美创始⼈黄光裕所持的股权。
据国美周三向⾹港交易所(Hong Kong Stock Exchange)提交的报告显⽰,贝恩通过将所持的国美电器债券转换为股票,从⽽增加了持股⽐例。
案例分析：国美并购永乐要求:从国美和永乐两个方面分析并购的动因和效应，对于这起国内家电业最大的并购来说，如何才能在并购后实现正效应？结合国美的财务数据对并购后效应进行讨论和分析。
国美并购的动因：1•迫于竞争压力国内市场家电行业竞争激烈，且老大国美和老二苏宁势均力敌。
国外市场入侵，美国百思买集团向江苏五星电器注资获得了五星电器51%的控股权，正式抢滩中国市场。
2、增强核心能力并购后的新国美已经和家电行业的老二苏宁拉开了绝对的距离，其核心能力低成本优势将表现得更加明显。
3、抢占市场份额上海的市场规模是非常大的，而永乐在上海的优势地位无人能及，如果国美并购永乐成功，则国美将迅速拓展在以上海为中心的长三角地区的市场份额。
4、获得协同效应和规模效应国美并购永乐属于横向并购，由于其并购的对象是同行业的永乐，并且并购的永乐还是家电行业的老三，这种并购完全可以消除它们之间的竞争，使它们达到协同效应，市场份额的进一步扩大，最终形成规模效应。
永乐并购的动因：1、较弱的竞争力由于竞争激烈，2005年以来，永乐门店每平方米销售额下降了 2.8%，毛利率也下降0.6%〜6.9%。
永乐在全国市场的管理水平、市场操纵能力是三大家电（国美、苏宁、永乐）连锁里面最差的。
2、“对赌协议”带来的压力首先，“对赌协议”几乎是不能完成的任务。
如果净利润等于或低于 6.75亿元，永乐管理层将向外资股东转让 4 697.38万股；如果净利润不高于6亿元，永乐管理层向外资股东转让的股份最多将达到9 394.76万股（占总股本约4.1%）”。
国美并购的效应：1、经营协同效应国美和永乐的经营业态相同，供货渠道、管理模式也基本相同, 而且两家公司的网络资源也有很好的互补性，有利于做大做强，实现双赢。
2、企业扩张动机国美通过并购永乐以提高自身竞争力，做大做强企业，并应对美国电器行业最大竞争者连锁巨头百思买。
3、财务协同效应财务协同效益主要反映在可以给企业提供成本较低的内部融资。
国美并购永乐案例分析国美与永乐的并购案例，是中国家电零售行业中备受关注的一件大事。
国美作为中国最大的家电零售商之一，而永乐则是中国家电零售市场的领军企业之一。
两家企业的合并，引起了业界和投资者的广泛关注。
本文将对国美并购永乐的案例进行深入分析，探讨其背后的动机、影响以及未来发展趋势。
首先，国美并购永乐的动机主要包括市场扩张、资源整合和品牌优势。
国美和永乐在家电零售领域都有着丰富的市场经验和客户资源，通过并购可以实现市场份额的整合和扩大。
此外，两家企业的资源整合可以降低成本、提高效率，实现规模效应。
而国美作为知名品牌，通过并购永乐可以进一步巩固自身的品牌优势，提升市场竞争力。
其次，国美并购永乐的影响主要体现在市场格局、行业竞争和消费者利益方面。
国美和永乐的合并将改变家电零售市场的竞争格局，形成更加集中的市场结构，对其他竞争对手将带来一定的挑战。
同时，两家企业的合并也将加剧行业内的竞争，促使企业提升产品和服务质量，提高消费者满意度。
然而，也有一些人担心国美并购永乐会导致市场垄断，损害消费者利益，因此监管部门需要密切关注合并后的市场竞争情况。
最后，国美并购永乐的未来发展趋势值得关注。
随着两家企业的整合和合并，未来将会形成更加强大的家电零售巨头，拥有更大的市场份额和更强的竞争力。
同时，两家企业在供应链、物流、信息技术等方面的整合将带来更高效的运营模式和更优质的服务体验。
然而，也需要关注合并后的管理整合和文化融合，以及如何平衡品牌定位和市场定位，确保合并后的企业能够持续稳健发展。
综上所述，国美并购永乐的案例是中国家电零售行业的一件大事，其动机、影响和未来发展趋势都值得深入分析和关注。
希望本文能够对读者对此案例有更深入的了解，并对相关行业的发展趋势有所启发。
国美并购永乐案例分析国美电器和永乐电器是中国家电零售业的两大巨头，它们之间的并购案例一直备受关注。
国美电器是中国最大的家电零售商之一，而永乐电器也是中国家电零售业的领军企业之一。
国美并购永乐的案例，不仅仅是两家企业之间的竞争与合作，更是中国家电零售业发展的一个缩影，值得我们深入分析和探讨。
首先，国美并购永乐的动机是什么？从国美电器的角度来看，通过并购永乐电器，可以扩大自己在家电零售市场的份额，进一步巩固自己在行业内的地位。
而对于永乐电器来说，被国美电器并购可以获得更多的资源和支持，提升自己在市场上的竞争力。
双方的合作，可以实现资源共享，实现优势互补，实现双赢局面。
其次，国美并购永乐的影响是怎样的？首先，对于消费者来说，国美并购永乐可以带来更多的购物选择，提升消费者的体验和满意度。
其次，对于行业内其他企业来说，国美并购永乐可能会带来市场格局的重塑，其他企业需要重新调整自己的发展战略。
最后，对于国美和永乐两家企业来说，合并之后需要面临的挑战也是巨大的，如如何整合两家企业的文化、管理和资源，如何实现合并后的效益最大化等。
最后，国美并购永乐的前景如何？在当前中国家电零售市场竞争激烈的情况下，国美并购永乐的前景是充满挑战和机遇的。
双方需要充分发挥各自的优势，实现资源整合和协同效应，才能在市场上立于不败之地。
同时，双方也需要密切关注市场变化，不断调整自己的发展战略，以适应市场的需求和变化。
综上所述，国美并购永乐案例是中国家电零售业发展的一个缩影，它不仅仅关乎两家企业的命运，更关乎整个行业的发展方向。
国美并购永乐的案例，需要我们认真分析和思考，以期为行业的未来发展提供有益的借鉴和参考。
国美案例分析【篇一：国美案例分析】黄光裕方面称，shinningcrown在7月19日即派出代表，与陈晓商谈重组董事局事宜，双方一直持续商谈到8月4日晚上仍无法达成一致意见后，才向董事局发出了“要求召开临时股东大会的函”。
该函提出5项动议，要求撤销公司今年股东周年大会通过的一般授权、撤销陈晓的公司执行董事及董事局主席职务、撤销孙一丁的公司执行董事的职务(但保留他为公司行政副总裁职务)，同时提名邹晓春和黄燕虹（黄光裕二妹）为公司执行董事。
陈晓：结果只会是鱼死网不破按照公司法规定，诸如董事会改组和董事会更换等事项，一般需要超过整个股本50%的股东支持就可以通过该项议案。
在国美已发行的150.55亿股中，约50%由公众股东持有，黄光裕持有33.98%的股份。
“仅仅依靠他(黄光裕)拥有的股份是不可能让这些决议获得通过的。
”国美电器董事局主席陈晓接受媒体采访时称，黄光裕时代已经结束了，“但是他却一直没有看清楚，这样的结果绝对是‘鱼会死，网不会破！’”（二）国美之争的五阶段我们至少可以从三条线索——司法战，资本战和舆论战来看国美的股权之争。
资本战是这场战役的焦点，也是双方争夺的核心。
司法战是这场战役的左翼，会不断影响着资本战的进程，而舆论战是这场战役的右翼，但产生的势能却足以影响战局成败。
舆论诉求情理法缺一不可从情上看，黄光裕占据优势，打出的忠诚牌和民族牌如催泪弹一样，赢得了无数网民们的同情，虽然陈晓的回应很坚决，强调国美的身份早已经是一家外资企业，而自己也曾在国美危难时期不惜堵上全身家当来换取投资者对国美的信任，但这些在中国的忠义文化面前不堪一击，陈晓已被大多数网民贴上“窃贼”的标签。
从法上看，黄也不落下风，陈晓的第一张牌就是国美起诉黄光裕并索赔，但二十五天后，黄光裕二审其妻杜鹃改判缓刑当庭释放的结果将压力重新传导到陈晓，给予陈晓阵营有力一击。
尽管二审对杜鹃的改判令人觉得不可思议，但可以肯定的是，舆论对企业创始人际遇的同情，并适当给予公平机会的呼声在某种程度上对判决产生了微妙影响。
国美电器并购案分析
兼并与收购等公司重组活动被认为代表着一种新型的产业力量，这种力量提高了企业劳动生产率、盈利性和竞争力，加速了优秀企业的发展，促使资源得到优化配置，推动了一国生产力的增长。
作为并购、重组活动中的灵魂机构，投资银行为企业充当财务顾问，帮助寻求并购的机会，为并购定价，提供融资服务等。
国美电器集团作为中国最大的家电零售连锁企业，成立于1987年元月一日，是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。
始终坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，得以蓬勃发展。
在国家商务部公布的全国商业连锁前三十强排名中，国美连续多年蝉联中国家电连锁第一、中国商业连锁第二，持续领跑中国家电零售连锁业。
本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。
2004 年在香港成功上市的国美集团在 2005 年成为中国连锁经营前 30 强位列第二的超级企业，2006 年—2008 年连续三年名列中国零售业百强企业榜首。
国美快速成长的奇迹是通过企业并购实现的。
而国美的企业并购特征就是系列并购。
零售业早已渡过产品利润时代, 而进入了管理成本时代。
以家电产品为例, 其价格已经到了连业内人士都“匪夷所思”的地步, 所以寄希望于通过产品的价格差获取利润的年代一去不复返了。
如今, 是拼内力的时候, 拼的就是把成本降低、降低、再降低。
要降低成本, 有各式各样的方法, 比如加强内部管理、物流化、ERP 等, 但是始终绕不开的就是“规模”。
没了规模, 一切都无从谈起, 摊在每件商品上的价格降下不来, 摊在每次服务上的成本居高不下。
像国美电器和苏宁电器这样的家电连锁业的大集团, 在全国有上百、几百家的连锁店, 全国的销售总额近百亿人民币, 统一采购、统一运输、统一管理、统一服务等, 前提就是有“量”做保证。
大集团的策略就是“薄利多销”,国美电器可以把价格降下来, 要得是“多销”的效果, 这样不仅依然获得利润, 还抢占了大量的市场份额。
有了份额就有了规模,有了规模就可以再降, 再降就抢占更多的份额, 是一个良性循环。
而零售业的迅速扩张也令有些业内人士担忧, 毕竟规模的扩大只是表面的强大, 而在规模背后的供应链管理技术、资金流等配套因素能否跟上发展的步伐应该值得我们思考。
华润万佳( 现名华润万家) 和美亚21 世纪便利, 一个是广东最大的零售业并购案, 一个是上海最大的便利店收购案, 同样在并购后一年左右的时间, 分别爆出了让人瞩目的“事件”: 华润万佳爆出巨额亏损2000 余万元; 美亚21 世纪则闹出了长达两个月的“货荒”。
其中的是是非非、真实原因都难以定论, 但相同的是, 是并购中的“痛”。
并购中存在的风险我们不得不给予足够的重视。
国美收购大中案中的风险分析
大中电器这个36 亿元的高身价, 到底是不是物有所值任何收购最核心的要素无非是价格。
但买卖决定价格的首先最基本的是本身商品的价值, 另外一个很重要的方面就是供求关系。
最先有意收购大中的是苏宁。
2007 年6 月, 苏宁拟订了苏宁收购大中电器条款书, 并积极了解大中的财务状况。
2007 年11月底, 苏宁的财务人员开始进入大中的主力门店。
可以说, 除了没有签订正式并购协议, 苏宁事实上已经在一定程度上完成了对大中门店盈利能力的核算和大中各职能部门的清账。
而事实上, 正是在深入了解了大中资产后, 苏宁方面认为大中的60 多家店如果全部开新店物理成本不过10 多亿元。
而国美事先并没有对大中进行这样详细的摸底, 出了36 亿元的高价, 在很大程度上是想快速的占有大中。
对于国美和
苏宁来讲, 谁先占有了大中, 谁就有了庞大的势力, 这对压倒另一方来说是至关重要的。
在国美收购大中完成后, 仅从在北京的门店数量上来看国美就远远多于苏宁, 国美在京共有117 家门店, 苏宁在京只有42 家门店。
“其实不管对于国美还是苏宁, 出这么高的价钱买下大中, 在很大程度上只是为了不让对手得逞, 符号意义大于实质意义。
”一位家电连锁业同行高层如此评价。
从这个意义上来说, 为了清理竞争对手并赢得市场空间, 国美董事长黄光裕甘冒“背着包袱整合”的风险, 走的是一步“以金钱换空间”的险棋。
并购重组的风险识别及防范措施
1.目标公司价值评估风险及防范措施
目标公司的价值评估取决于并购公司对其未来收益的大小和时间的预期。
对目标企业的估价可能因预测不当而不够准确,这就产生了目标公司的估价风险, 其大小取决于并购公司所用信息的质量, 而信息质量又取决于下列因素: ①目标公司是上市公司还是非上市公司。
如果目标公司是上市公司, 由于它必须对外公布其财务报表和经营信息, 并购公司容易取
得目标公司的资料进行分析, 并且上市公司对外公布的信息由于必须经过社会中介机构的
鉴证, 一般比非上市公司提供的信息更可靠; 目标公司若是非上市公司, 则并购公司须通
过目标公司的合作来获取相应的信息, 并且要特别关注所提供信息的可靠性。
②并购公司是善意收购还是敌意收购。
如果并购公司是善意收购, 则并购双方能够进行充分交流和沟通, 目标公司会主动向并购公司提供必要的资料; 如果并购公司是敌意收购, 并购公司将
难以从目标公司获取反映其经营成果和财务状况的主要资料, 给公司估价带来困难。
因此, 并购公司应在并购前对目标公司进行详尽的审查和评价, 获取可靠的信息资料, 以期有效
降低估价风险。
并购价值评估本质上是一种主观判断, 但并不是可以随意定价, 而是有一定的科学方法和经长期经验验证的原则。
在实际操作中, 并购方应采用恰当的收购估价模型合理确定目标公司的价值。
目标公司的价值评估方法主要有资产价值基础法、收益法、贴现现金流量法3种。
这些估价方法, 并无绝对的优劣之分, 并购公司对不同方法的选用应主要根据并购的动机而定, 并且在实践中可将各种方法交叉使用, 从多角度评估目标公司的价值, 以降低估价风险。
2.整合风险及其防范措施
整合包括人事整合、制度整合、文化整合。
另外, 生存、经营、技术等也要达到有效的整合。
从最初的两家或多家独立的公司并购成一家, 能否在各个方面有效的整合是企业兼并的关键。
由于各个独立分公司的制度、文化、人事、经营方式、技术等方面千差万别, 要想达到一个统一高效的整体, 就在于公司在各方面的整合是否成功。
因此, 公司必须根据并购战略目标和实际状况, 有计划地将目标公司与本公司进行有效整合, 以取得综合效益。
在人事方面,要把目标公司的员工当成本企业的员工同等对待, 不能产生歧视心里; 在制度方面, 应互相取长补短, 制定出适合企业以后发展的制度和规章; 在文化方面, 要与目标公司的
文化理念相融合, 达到共生的目的。
3.杠杆收购的偿债风险及其防范措施
杠杆收购是指并购公司通过举债获得目标公司的股权或资产, 并用目标公司的现金流
量偿还负债的方法。
杠杆收购旨在通过举借债务解决收购中的资金问题, 并期望在收购后获得财务杠杆利益。
一般来说, 在杠杆收购情况下, 并购公司的自有资金只占所需资金总金额的很小比例, 投资银行的贷款和向投资者发行的高息风险债券则占收购资金总额的很大比例。
由于高息风险债券的资金成本很高, 而并购后目标公司的未来现金流量具有不确定性, 杠杆收购必须实现很高的回报才能使并购公司获益; 否则, 并购公司可能会因资本结构恶化, 负债比例过高, 令收购公司不堪重负而被压垮。
针对此种情况, 并购方可以聘请投资银行根据公司的发展战略进行全面策划, 对目标公司产业环境、财务状况和经营能力进行全面分析, 从而对目标公司未来收益能力做出合理的预期, 在此基础上做出的目标公司估价比
较接目标公司的真实价值, 有利于降低偿债风险。
业界有人认为国美的并购行为是黄光裕拍脑袋的结果，市场普遍的担忧也是国美由于过度追求市场占有率而忽视利润的积累。
但经过上面的分析可以看出，国美的企业发展战略清晰，资本运作也非常成熟。
从局部市场到全国性布局，从蚕食小的企业到鲸吞竞争对手，从单一的家电连锁延伸到多元化的业务领域，完全符合企业成长的规律。
在取得三联商社的控制权之后，国美电器在全国各地区的门店数目和销售规模（除南京之外）都领先于苏宁，牢牢地占据了行业的龙头地位，其规模效益和社会影响也得到了不断提升。
当然，在这一系列并购过程当中，我们同时也可以看到国美在文化整合与管控模式等方面暴露出来的诸多问题需要在实践中加以解决。
国美在资本运营的资金来源等方面也还存在诸多问题，需要探讨和解析，但这些都不能淹没国美通过企业并购迅速成长的成功和它在企业发展战略规划设计方面的成就。
