万科商业运营模式及借鉴.介绍

万科的运营模式以及经营理念
万科的运营模式以及经营理念
企业运营模式：
1.股份制改造
万科经过股份制改造的推行、企业控制权也随之清晰，由于产权明晰、万科因此走上了市场化经营的道路，确定了以住宅房产建设为核心业务的战略。

2. 科学的决策机制
近年来、万科逐步推行立项听证机制。

这一制度的建立，减少了决策失误。

而且充分发挥集团整体资源优势，促进资源共享。

3.由多元化转向专业化
在发展的过程中，万科开始由多元化向专业化的调整，以去年8月下旬出售所拥有的万佳全部股权为标志，宣告经历多年的专业化战略调整全部完成，真正的“加法”也从此时开始。

对于未来的经营管理模式设想万科将朝着经营专业化、住宅市场主流化、财务政策积极化、产业结构合理化发展。

企业经营理念：
核心价值观——创造健康丰盛的人生。

1.客户是我们永远的伙伴
2.人才是万科的资本
3.阳光照亮的体制
4.持续的增长和领跑
万科宗旨——建筑无限生活
万科愿景——成为中国房地产的领跑者。

万科商业地产新模式：商墅万科一贯不走寻常路,放弃传统写字楼模式,将住宅领域积累的产品优势与物业服务优势延伸到写字楼产品,开发低密度特色写字楼-万科VMO：每栋商务别墅的面积为500-1200平米，每套赠送250-750平米的采光地下空间，配3-6个停车位；VMO的花园广场由三栋5层的办公建筑组成，大堂双层挑高，标准层面积达2100-3000平方米，空间可塑性强，内部分割，总价相对较低。

 设计理念：最大化利用场地与周边自然环境，创造“生态办公”“绿色办公”的新环境商务办公，万科集团内部的产品代号为：【商墅】什么是商墅？商墅？=商业别墅？商业产权和居住产权的限制无法实现住宅的多元化使用.如何才能两全其美？市场什么样的产品打破两种限制？商墅的出现，将商业、居住、办公多功能融合，真正实现产品的创新性.商墅将成为未来商业地产的潮流产品.商墅：商业产权下的功能和空间多元化组合。

商墅一般规划为三至五层，一至二层做商业性质使用，三至五层做居家别墅性质使用.分层规划，达到动静分离效果；多功能使用，是商业也是别墅；空间组合灵活，随意变换，满足多元化需求.别墅规划类别举例：用于居家：三层客厅、厨房，四层、五层为卧室；用于投资：从三层到五层可以隔出多间单身公寓。

商业规划类别举例：一层商铺，二层办公室；一层、二层均为办公室。

商墅案例研究永建商墅案例一永建顶尚是厦门永建房地产有限公司继城立方、雍景湾之后，又一“创意小户型”力作.项目规划产品主要有三类：SOHO、摩天轮小两房、商墅.商墅产品规划计算产权面积110㎡，实际享用面积约180㎡；每层面积约40平米；每层挑高3.6米；赠送地面停车位；商墅产品规划--一层每套商墅赠送地面停车位一层可以当做商铺，用于出租，也可自主经营.一楼的店面：进深约10米，面宽约4米，挑高3.6米；二层规划有会客厅，办公区，灵活多变.三层规划厨房、餐厅、客厅，上班，回家如此近距离.四层规划次卧、儿童房，紧凑精致.五层规划主卧、空中露台，尽享受私密空间.商墅产品优劣势剖析永建商墅的优劣势并存。

万科商业招商运营管理全套1. 引言商业招商运营管理是指对商业项目进行招商、运营和管理的全过程。

作为房地产开发商和运营商，万科商业在这个领域拥有丰富的经验和专业知识。

本文将介绍万科商业招商运营管理的全套流程和方法，旨在帮助读者了解该领域的相关知识和技巧。

2. 招商2.1 项目定位万科商业招商的第一步是对项目进行定位。

项目的定位包括确定项目的商业属性、定位目标群体和核心竞争力等。

根据项目的位置、周边环境和市场需求等因素，确定项目的定位策略。

2.2 招商策略招商策略是指根据项目的定位和市场需求，制定吸引优质商户的策略。

万科商业招商团队会根据项目的特点和需求，选择适合的招商方式，如招标、邀请、自荐等。

同时，还会制定招商计划和时间表，确保项目的招商工作按计划进行。

2.3 招商渠道招商渠道是指通过哪些途径与商户进行沟通和洽谈。

万科商业招商团队会通过多种渠道寻找潜在商户，如参加商业展会、与行业协会合作、利用社交媒体等。

通过多渠道的招商，可以提高商户的选择性和项目的知名度。

2.4 商户评估商户评估是指对潜在商户进行筛选和评估，以确定最适合项目的商户。

万科商业招商团队会根据商户的品牌实力、经营能力、财务状况等方面进行评估。

通过评估，可以提高商户的素质和项目的质量。

3. 运营3.1 商户入驻商户入驻是指与商户签约并进驻项目的过程。

万科商业在商户入驻方面秉承公平、公正、透明的原则，遵守法律法规和合同的约定，与商户进行合作。

商户入驻之后，万科商业会为其提供必要的支持和服务，以保证商户的顺利运营。

3.2 商户培训商户培训是指为商户提供相关的培训课程和指导，帮助商户提升经营能力和服务水平。

万科商业会定期组织商户培训活动，包括经营理念、销售技巧、客户服务等方面的内容。

通过培训，可以提高商户的经营水平和项目的整体运营效果。

3.3 项目宣传项目宣传是指通过各种渠道和方式，向公众传递项目的信息和品牌形象。

万科商业会根据项目的特点和目标群体，制定宣传方案和活动，如广告、促销、公关等。

万科的商业模式万科的发展带有明显的特性,他的发展与中国房地产产业的发展是紧密相关的，研究万科，离不开研究中国的国情和土地制度。

8月31日，随着北京——中国最后一个保留土地协议转让交易方式的城市堵上口子，中国房地产土地市场全部透明化。

随之，行业告别粗放期，转向规范发展期。

促成行业发生如此剧变的另一个因素是：中央实施宏观调控背景下的银根紧缩，房地产开发资金的主要来源——银行普遍惜贷甚至提高了个人按揭贷款的门槛。

地根、银根——房地产的两大命根发生变化，由不得房地产开发经营的主体房地产商不因势而变。

对于这个真实需求旺盛、高总量、高产出的行业，没有哪个开发商愿意打退堂鼓、自行退出。

而要想在这个行业继续做下去，廉价拿地、从银行大把借钱、靠预售快速回笼资金还贷的老套数显然已经不灵了。

必须换活法——大大小小的开发商们先后认识到了形势的严峻性。

尤其对一些资本实力不足、土地储备少之又少的小企业而言，生存还是灭亡更是必须求解的命题。

据有关统计显示，中国企业的平均寿命只有7.02岁，其中70%的企业生存时间不超过5年。

可见，能在不同环境中存活下去，不管规模如何，排名如何，活着本身就是一种胜利，活着就是美丽的。

那么，多数起步于房地产经营的大好环境中的中国房企，如何在这轮转折中不掉队、求得继续生存和发展呢？在地产界有“思想家”之称的冯仑认为，未来市场存活的应该是两类企业，一类是“特种部队”，一类是“基地组织”。

前者因为有过硬的技术、人才、有效战略而所向披靡，后者凭借地利而顽强生存。

而在业界，目前活跃着的实力派企业也确实大体可以归入这两类，前者如万科、中海、万通、SOHO中国、阳光100，以及在一定区域内拥有绝对优势的招商地产、陆家嘴、顺驰中国、江苏新城等，后者则指为数众多的项目公司。

无论以什么样的方式生存，长久活下去的就是胜者。

大大小小3万家房企胜者能有几多？20岁万科警惕死亡距离今年是万科成立20周年。

作为中国房地产业公认的“领跑者”，在风云变幻、群雄并起的国内房地产市场上，一家原来并没有任何特殊背景的企业，为何能不断成长壮大，最终达到今日在行业内的影响和地位呢？也许，万科人对自己20年来发展的总结和评价，能带给我们一些启示。

万科商业地产运营管理引言万科是中国领先的房地产开发商之一，拥有丰富的商业地产项目经验。

商业地产运营管理是保证商业地产项目顺利运营的重要环节。

本文将重点探讨万科商业地产运营管理的关键要素和最佳实践。

商业地产运营管理的重要性商业地产运营管理对于保障商业地产项目的盈利能力和顺利运营至关重要。

良好的商业地产运营管理可以增加项目的价值，提高租客满意度，提升租金回报率，并确保商业地产项目的持续发展和成功。

关键要素1. 租户管理租户管理是商业地产运营管理的核心要素之一。

有效的租户管理需要完善的租户筛选和租约管理机制，确保租户的稳定性和租金收入的可持续性。

此外，租户关系维护也是重要的一环，包括解决租户之间的纠纷和满足租户的需求。

2. 设施维护商业地产项目的设施维护对于提供优质的使用体验至关重要。

定期的设施检查和维护工作可以确保设施的正常运行，减少设备的故障率，提高项目的可靠性和可管理性。

另外，及时的设施升级和改进也是重要的一环，以满足租户和客户的日益增长的需求。

3. 营销推广营销推广是商业地产项目获取租户和客户的重要手段。

通过有效的市场营销策略和推广活动，可以提高项目的知名度和吸引力，吸引更多的租户和客户。

营销推广可以采取多种形式，包括线上推广、线下活动和合作伙伴关系建立等。

4. 客户服务客户服务是商业地产运营管理中不可忽视的一部分。

提供优质的客户服务可以增加租户和客户的忠诚度，提高他们的满意度，并增加项目的口碑和竞争力。

良好的客户服务需要建立健全的服务体系，包括租户关系管理、投诉处理和快速响应机制等。

5. 财务管理财务管理是商业地产运营管理中至关重要的一环。

良好的财务管理可以确保项目的盈利能力和可持续发展。

包括租金管理、资金流管理、成本控制和财务报表等方面的工作，需要严谨的处理和准确的数据分析。

最佳实践1. 拥有专业的运营团队商业地产项目需要拥有专业的运营团队，他们具备丰富的商业地产运营管理经验和技能。

运营团队需要拥有良好的沟通和协调能力，能够与租户、客户、供应商等各方建立良好的合作关系。

【商业】万科、龙湖、万达、协信、花样年等7大社区商业模式如果您尚未关注我们，您可以点击标题下方的“至道空间”→关注我们。

将手机横过来看更方便（敬请留意封底信息）目前的零售大环境特征之一就是：大卖场郊区化、边缘化，购物中心社区化，社区商业渐受热捧。

对于不同房企而言，会根据自有优势和资源来运营和发展社区商业，以下7大房企的社区商业模式，或可为不同企业提供借鉴。

一、万科——自建自营，“五菜一汤”统一招商、运营自长阳半岛社区商业配套完善后，“五菜一汤”的万科社区商业标配模式开始在北京万科多个项目进行推广，成为住宅项目社区商业模式的典范。

在长阳半岛，“五菜一汤”包括：绿色、时尚的社区菜市场幸福街市（汤），健康、便民的社区食堂第五食堂，丰富、齐全的品牌超市华润万家，以及服务快捷的洗衣店、药店和银行（五菜）。

所有社区商业由万科统一招商和运营，以保证社区形象、管理品质和业主对生活配套的要求，切实解决社区居民的日常生活问题。

在万科社区商业标配“五菜一汤”体系中，“第五食堂”是万科自创的社区餐饮连锁品牌，北京首店于2012年正式落户长阳半岛，为业主提供物美价廉的生活餐食，特请中餐大师制作南北菜系，自开业以来营养丰盛的健康饮食深受业主好评。

另一标配是万科社区连锁品牌“幸福街市”，作为长阳首个社区菜市场，食材新鲜健康，种类丰富、价格公道，更是彻底解决了万科社区居民的“菜篮子”问题。

此外华润万家便利店，也以持续改进消费者生活品质为目的，为社区提供日常生活所需的各种商品；及时消费、应急消费，华润万家带给顾客家的温暖、富足、现代、健康的感受。

万科在全国已有近300个楼盘，仅万科项目内的社区商业似乎已经潜力无限。

但更值得重视的是万科在社区商业上的“系统集成”。

此前，几乎包括零售商在内的所有企业，进军社区商业都是单打独斗，即以某单一业态进驻，至于其他生活类业态的组合，基本是“听天由命”，物业方对此也是抱“愿者上钩”的态度。

万科在社区将商业进行规划后形成统一模式，让原本处于“自然生长”或“野蛮生长”状态的社区商业有了标准，各业态的相互补充，让彼此的发展有了更强的生命力。

万科社区商业运营模式分析导读：一、业态、规划、节奏、合作尽可能达到住户、商户和开发商三方利益的均衡。

核心是在不损失或少损失开发商利益的前提下让商家赚钱，赚钱的前提是满足客户需求。

逻辑与提纲：1.商户赚钱才能继续经营；2.社区成熟，住户才能舒心；3.住户满意，开发商才能赚钱。

客户对社区商业的需求包括满足基本生活，提升生活质量及休闲游憩等在考虑客户需求的基础上，需在2公里的客户消费半径内研究已有的商业布置，以确定社区的具体商业职能。

便利店超市/餐饮店购物中心商家选取（1）超市前提条件：a.15分钟步行距离以上无中大型超市，应配中大型超市（3000-5000㎡）；b.10-15分钟步行距离内有中大型超市，应配小型超市（小于1000㎡）；c.万科返租，控制业态。

具体要求：1) 位置：应位于业主回家路线上；小型超市控制在10分钟内步行距离、中大型超市控制在10-15分钟步行距离（设计）；2) 价格：不宜高于区外价格15%以上；3) 品质: 应销售品牌产品，保证无假冒伪劣、过期商品；4) 品种：中大型超市应品种齐全，且提供多个品牌供选择；如步行15分钟内没有大型菜市场的，应设置肉菜专柜；5) 服务：中大型超市应是品牌连锁，并提供质量保障和送货服务；经营时间宜在8：00-22：00；6) 环境：应做到灯光明亮、地面干净，摆放整齐、分类有序；（2）菜市场前提条件：a.20分钟步行距离内，无中大型菜市场，配中大型菜市场（1500-2000平方或更大）；b.10-15分钟步行距离内有中大型菜市场，配小型菜市场或超市肉菜专柜（小于500平方）；c.万科返租，控制业态。

具体要求：中型市场1)位置：应控制在步行15分钟距离范围内；有人行道，适合步行；2)品种：应至少有蔬菜、肉类、鱼类、海鲜、水果等；3)价格：宜与市场价格接轨；4)新鲜程度：蔬菜应保证新鲜；5)环境：明亮、干净、无异味；小型菜市场或超市肉菜专柜1)位置：控制在步行5-10分钟距离内，营业时间8：00-20：00，满足业主不同时段需要；2)品种：宜提供当季蔬菜、猪肉等；3)价格：业主可接受价格比市场价高约20-30%；（3）银行a.前提条件：b.社区周边没有，则配；c.万科返租，控制业态。

万科战略与商业模式研究万科成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业，总部在深圳，截至到2009年，万科已经在20多个城市设立分公司。

2008年万科完成新开工面积523.3万平方米，竣工面积529.4万平方米，实现销售金额478.7亿元，结算收入404.9亿元，净利润40.3亿元。

在企业领导人王石的带领下，万科通过专注于住宅开发行业，建立起内部完善的制度体系，组建专业化团队，树立专业品牌。

无疑，万科是按照成为未来商界主流开发商的道路在前进。

如今的万科已经被行业喻为标杆企业，为什么万科会成为企业学习的标杆呢？原因也是在于经过23年的探索，万科形成了可引领企业持续发展的管理优势。

对于万科创造的业绩，业界名人冯仑的一句评论极为精辟：“有些公司80%时间关注的是机会和突破，只有不到20%时间抓管理，而万科恰恰相反，80%精力投入管理性决策上，20%是投资性的决策”。

万科的成功有很多原因，从整体企业运作角度来讲，万科的成功源于适时而变的企业发展战略，以及可以使战略落地的专业化和精细化的管理体系。

一、适时而变的企业发展战略万科的发展历史包括四个阶段：1988-1991年，万科开始介入房地产领域，形成了商贸、工业、房地产和文化传播为主体的经营架构，并进行了股份制改造，成功的在深圳证券交易所上市。

1992-2002年，万科确立了城市居民住宅开发为公司的核心业务，B股在深圳证券交易所上市，成为专一的房地产公司。

2003-2006年，万科启动了企业并购的帷幕，几年中，万科动用资金36亿，购买80%的浙江南都股权，100%上海南都股权，100%镇江润桥股权，100%镇江润中股权和70%苏州南都股权。

为了获得更多的资金，万科通过增发，募集资金人民币41.97亿元，主要用于购买土地及支付相应的工程费用。

2007年以后，万科开始与大型国企的合作，发展出万科公司管理输出的新模式，与多家企业签订战略合作协议，储备制造业人才，为住宅产业化打下基础。

万科企业运营方案一、企业概况万科集团是中国领先的房地产开发企业，成立于1984年，总部位于深圳。

万科集团在全国范围内拥有较大的市场份额，经营范围涵盖房地产开发、物业管理、建筑设计等各个领域。

作为一家领先的企业，万科一直秉持“为客户创造美好生活”的理念，通过不断创新和提升服务质量，致力于成为中国最具影响力的房地产企业之一。

二、企业愿景万科集团的愿景是成为中国及全球最受尊敬、最受信任的房地产开发企业，持续为客户创造美好生活，不断提升企业的社会责任感和品牌价值。

三、企业使命万科集团的使命是通过科学的发展方式和对社会的积极贡献，为客户提供高品质的房地产产品和服务，推动城市发展和社会进步。

四、企业核心价值观万科集团的核心价值观是诚信、创新、卓越、合作。

五、企业发展战略1. 以市场为导向，不断提升产品和服务质量作为房地产开发企业，万科集团始终将客户需求作为首要考虑的因素，严格按照市场需求定位，不断提升产品品质和服务质量，满足客户对于居住环境的不断提升的要求。

同时，企业应加强市场调研和分析，了解客户需求和市场变化，及时调整销售策略和产品布局。

2. 加强创新，提升企业核心竞争力创新是企业永恒的主题，万科集团应不断加强企业内部的研发和创新能力，提升产品技术含量和品牌影响力。

同时，加强与高等院校和科研机构的合作，共同推动房地产领域的创新发展。

3. 实施精细化管理，提升企业运营效率企业应加强内部管理，实施精细化管理，提高资源利用和成本控制的效率，提升企业整体运营效率和盈利能力。

此外，企业应加强人才培养和团队建设，打造高效的管理团队和员工队伍。

4. 推动多元化发展，提升企业盈利模式除了房地产开发业务，企业应加强物业管理、建筑设计等相配套服务的发展，实现多元化发展，提升企业盈利模式，降低经营风险。

六、企业运营方案1.市场定位万科集团的市场定位是通过提供高品质的房地产产品和服务，满足客户对于美好生活的需求，成为客户信赖的房地产开发企业。

万科商业运营模式及借鉴.介绍万科商业运营模式及借鉴2013年11⽉27⽇，万科⾸个购物中⼼——位于北京昌平区的⾦隅万科⼴场正式对外试营业。

这是万科组建商⽤地产管理部后的第⼀个项⽬。

万科进军商业地产的消息有两点启⽰，⼀是最⼤的住宅房产企业决定拓展新业务，说明持续的住宅调控使得住宅房产市场前景不再明朗；⼆是万科虽然初次尝试商业地产，但其资本雄厚、品牌有优势，将进⼀步整合商业地产市场。

对市投资中⼼来说，⼀个住宅房产巨头如何运营商业地产，是值得持续跟进和学习的。

万科商业模式总结及借鉴：⼀、万科商业地产运营模式1.万科商业的成⽴从2009年开始⽴项研究到今年1⽉成⽴商⽤地产管理部，再到⾸个购物中⼼试营业，万科筹备了4年之久，可谓做⾜了准备。

万科在商业地产上并不着急，只做对的、好的、需要的，万科副总裁⽑⼤庆形容为“开着车换轮⼦”，在不放弃现有销售额、销售规模的前提下，同时开展新的业务。

万科计划在北京以每年⼀个的频率推出商业地产项⽬，深圳、上海、苏州和沈阳等地也会陆续推出。

2.万科商业的定位万科商业为找准切⼊点，⾛细分化市场，避开了竞争激烈和投资较⼤的城市综合体，⽽是专注于与社区联系更紧密的⽣活⼴场系列与邻⾥家系列。

万科将现有商业项⽬分为三条产品线：万科⼴场系列、⽣活中⼼系列和邻⾥家系列。

万科⼴场系列定位为区域型购物中⼼，⽣活中⼼系列主要针对集中型社区商业，⽽邻⾥家则是对社区商业街的归纳。

因⽽，万科商业的选址思路是新城区、卫星城、⼤型社区聚集处，⽽⾮城市核⼼区。

以万科第⼀个商业项⽬为例，⾦隅万科⼴场位于北京昌平城区，总体量为14万平⽅⽶。

RET睿意德相关负责⼈预测，试营业当天开业率将达到80%，年底正式营业时将达到90%以上。

3.万科商业运营团队万科从成⽴商⽤地产管理部⾄今，地产团队已经超过⼀百⼈，万科未来⼏年在北京会以每年⼀个的频率推出商业地产项⽬，主要定位于新城区，包括昌平、房⼭、⼤兴、延庆等郊区县，此外，深圳、上海、苏州和沈阳等地也会陆续推出万科商业地产项⽬。

本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！== 本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！ ==万科运作模式报告篇一：万科资本运营案例报告1“万科：做做减法就成功”案例分析一、万科简介万科，全称为万科企业股份有限公司，成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业，也是股市里的代表性地产蓝筹股。

总部设在深圳，至201X 年，万科已在20多个城市设立分公司。

二、万科的收缩性资本运营的动因（一）盘活存量资产，减少亏损——根本原因90年代初，万科通过增资扩股获得了4.5亿的资金，并用于继续发展“综合商社”。

虽然万科的“加法”做得红红火火，但实际上业务并不稳定，至少没有形成规模效益。

1992年，万科董事长王石对万科的贸易业务算了一笔帐，结果发现赔得钱比赚得钱还多。

（二）修正多元化经营战略——起因1993年万科计划发行B股，王石以为境外机构投资者会看好多行业投资策略，而机构投资者用“主业不清”四个字把他噎了回来，他意识到公司并没有在任何一个产业里真正领先。

（三）满足企业战略改变与转移的需要——导火线1994年的“君安事件”使得万科最终坚定了通过专业化形成竞争力的决心。

1994年3月30日，君安证券在特区报刊登《告万科股东书》，建议万科改组，集中主业，并号召小股东投票。

王石属意秘书进行停牌，同时不断更新说明最新情况以安定股东。

在一系列调查后发现君安设立老鼠仓，大量吸纳万科股票的事实。

公告之后，万科复牌，股价波澜不惊。

经过这一事件，万科更坚定了做减法的决心。

三、万科的收缩性资本运营的实施（一）万科的收缩战略首先体现在如下几个方面：1、集中整体业务的方向。

转向以房地产为主业，改变了过去摊子平摊，主业不突出的局面。

2、集中经营的品种。

这点是针对经营的房地产的品种，1994年，万科提出以中档居民为主，改变过去公寓、别墅等全部涉及的经营模式。

3、集中投资的区域。