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薪酬管理考试重点1、薪酬：指员工因雇佣关系的存在而从企业那里获得的所有各种形式的货币收入，其中包括固定薪酬和浮动薪酬两大部分2、总薪酬：基本薪酬、浮动薪酬、福利和服务以及一次性奖金、股票期权等多种经济性报酬3、薪酬的功能：员工方面：经济保障、激励、社会信号企业方面：促进战略实现，改善经营绩效。
塑造和强化企业文化。
支持企业变革。
控制经营成本4、传统薪酬与全面薪酬战略相比较：与传统薪酬战略相比，它强调的是外部市场敏感性而不是内部一致性；是以绩效与基础的可变薪酬而不是年度定期加薪；是风险分担的伙伴关系而不是既得权利；是弹性的贡献机会而不是工作；是横向的流动而不是垂直的晋升；是就业的能力而不是工作的保障性；是团队的贡献而不是个人的贡献5、全面薪酬体系：根据企业的组织文化、经营战略、人力资源战略建立合理的全面薪酬战略，其中包括薪酬、福利、工作与平衡、绩效管理与赏识和认可、开发和职业发展机会、以此来吸引、保留和激励员工，使其达到满意度，最终达到企业的绩效结果6、职业薪酬体系：概念：就是首先对职业本身的价值作出客观评价，然后根据这种评价的结果赋予承担这一职位的人与该职位的价值相当的薪酬这样一种基本薪酬决定制度优点：同工同酬，按劳分配体制；，操作比较简单，管理成本较低；增强了员工提升自身技能和能力的能力。
缺点：其工作积极性必然受挫，员工薪酬相对稳定，这不利于企业对于外部经营环境作出迅速的反应，也不利于及时地激励员工。
7、职位薪酬体系的基本流程：组织结构分析—职位分析--职位描述/职位规范--职位评价--职位/薪酬等级8、要素计点法的三大要素：报酬要素、是反映每一种报酬要素在整个职位评价体系中的相对重要性的权重、数量化的报酬要素衡量尺度操作步骤：1，选取合适的报酬要素（常见的四维报酬要素是：责任、技能、努力、工作条件）2，对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或者层次加以界定 3、确定不同报酬在职位评价体系中所占的权重或者相对价值 4，确定每一种报酬的不同等级所对应的点值5、运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位 6、将所有被评价职位根据点数高低进行排序、建立职位等级结构9、技能薪酬体系：定义：指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的薪酬制度。
国内外薪酬管理对比无论对国外还是国内企业的劳动者来说，薪酬问题无疑都是最敏感的问题之一，也是员工关注程度最高的一个因素。
企业有效地薪酬管理对内关系到整个人力成本的合理控制,对外关系到企业在市场中的地位。
随着经济学和管理学的发展, 薪酬理论层出不穷, 不同阶段的经济和管理理论为薪酬问题提供了不同的指导思想。
一、国外文献综述较早的有关激励的理论有美国心理学家Abraham Harold Maslow（1943）年提出需要层次理论。
他把人的需要由低到高分为五个层次，即(1）生理需要。
即维护人类生存所必需的身体需要。
（2）安全需要一保证身心免受伤害.（3）归属和爱的需要,包括感情、归属、被接纳、友谊等。
（4）尊重的需要，包括内在的尊重如自尊心、自主权、成就感等需要和外在的尊重如地位、认同、受重视等需要。
(5）自我实现的需要一包括个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要。
后来，他又补充了求知的需要和求美的需要, 形成了七个层次.美国心理学家Frederick Herzberg(20世纪50年代）提出双因素论，即员工非常不满意的原因，大都属于工作环境与工作关系方面的, 如公司的政策、行政管理、员工与上级之间的关系、工资、工作安全、工作环境等。
上述条件如果达不到员工可接受的最低水平时, 就会引发员工的不满情绪.但是，具备了这些条件并不能使员工感受到激励，这些没有激励作用的外界因素称为“保健因素"。
使员工感到非常满意的因素，大都属于工作内容和工作本身三方面, 如工作的成就感、工作成绩得到上司的认可、工作本身具有挑战性，等等.这些因素的改善, 能够激发员工的热情和积极性，这些因素称为“激励因素”。
John Stacey Adam（1965）年提出公平理论,又称社会比较理论.该理论的基本要点是：人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切.人们总会自觉或不自觉地将自己付出的劳动代价及其所得到的报酬与他人进行比较，并对公平与否做出判断。
企业不同发展阶段的薪酬策略
企业不同发展阶段的薪酬策略如下：
1.初创期：初创期的企业需要投入大量的资金进行产品和服务的生产和销售。
因此，这个阶段的薪酬策略应该具有很强的外部竞争性，以吸引和激励优秀人才。
同时，由于初创期企业的资金往往呈现净流出状态，因此薪酬构成方面应该以基本工资和福利为主，绩效奖金为辅。
2.成长期：成长期的企业需要重视内部公平性，逐渐使企业薪酬管理进入规范化阶段。
同时，为了吸引和保留高级人才，薪酬的外部竞争性也需要得到重视。
3.成熟期：成熟期的企业特别重视薪酬的内部公平性，因为此时员工对于薪酬的内部公平性也更为关注。
在这个阶段，企业不再特别强调外部竞争性，因为该阶段企业的薪酬水平已经具有较强的外部竞争力了。
4.衰退期：衰退期的企业应适当低于行业平
均水平，注意人工成本的控制，避免提供过高的薪酬。
企业需要根据自身的发展阶段和战略目标来制定相应的薪酬策略。
同时，薪酬策略也需要随着市场环境和公司战略的变化而不断调整和优化。
薪酬制度与企业战略的匹配性薪酬管理制度是否合理，对于企业经营与发展具有非常重要意义。
很多企业发现常常花了很大的力气在薪酬方面，但最后发现对企业经营目标的实现并没能发挥得了作用。
其中一个很重要的原因就是，薪酬设计不是从企业战略和人力资源战略出发来设计。
同样不同企业战略，也就应当出现与之匹配的薪酬战略来支持企业整体战略的实施。
1.低成本薪酬战略低成本企业战略匹配低成本薪酬战略。
企业依靠降低运营成本，来提高企业自身竞争力。
企业薪酬战略也必然要选择与之匹配的低成本薪酬战略。
通过控制内部成本，从而实现以最小的成本获取最大的收益的目的。
具体落实到员工成本的调节上一般会以降低薪酬水平和降低奖金额度的方式。
2.差异化薪酬战略差异化薪酬战略的选择必然是因为企业选择了差异性竞争战略。
即企业采取差异化竞争方式，不以产品价格优势作为企业核心竞争力。
而已提高自身研发与创新能力，增加自身服务、产品、其他各个方面竞争力，来赢得市场竞争。
因此，企业在制定战略薪酬管理体系时，应有所倾斜，对于核心人员在薪酬发放上给予足够吸引力。
这样才能吸引并留住公司发展所需人才。
3.专一化薪酬战略企业实行专一化战略，决定了企业的薪酬战略必然要是以技术为基础的等级战略性薪酬管理制度。
专一化企业战略就是集中企业内全部资源专注于某一市场细分领域的开发与研究，成为这一领域的“领头羊”。
为了保证企业市场领先地位，企业需要吸引足够的顶尖优秀人才。
在薪酬结构上，必然侧重股权或期权等能够进行长期性薪酬激励的方案，只有这样才能达到吸引人才、激励人才以及留住人才的目的。
薪酬战略必须要与公司的整体战略匹配。
现代企业管理中，薪酬已经成为推动企业经营战略目标实现重要工具之一。
薪酬制度在企业人才引进、培养以及留人上起到至关重要的作用。
如若薪酬设计不与企业战略对接，势必影响整个企业战略的实施效果，从而危及到企业的经营与发展。
薪酬制度与企业战略的关系一、薪酬战略与企业战略的作用链薪酬战略与企业战略通过三种不同性质的管理战略层层分解，最终落实到企业薪酬体系和薪酬方案的设计、运作和操作上。
如下图所示：竞争战略选择人力资源战术决策薪酬战术决策图薪酬战略企业战略的作用链薪酬战略管理的作用是把企业战略目标和价值观转化为具体行动的方案，以及支持员工实施这些行动的管理流程。
企业应该不应该选择薪酬驱动战略，分析两种不同的观点：其一，企业不能实施薪酬驱动战略，因为金钱对得到想要的绩效没有帮助，它只能给员工造成压力、迫使他们采取损害公司利益、同事，或者客户利益的行动；其二，薪酬机制可以独特的方式改变企业的面貌、企业与员工的关系，以及促进企业的竞争能力。
这两种观点都不是绝对正确的，应该说在薪酬管理中两种观点应同时得到应用。
企业薪酬管理的目标就是从各方面为企业战略提供人员激励的支持，包括：建立企业精神、结成利益共同体、树立以顾客为核心的理念、促进团队形式工作、支持企业变革、留住关键人才、强化质量管理等。
二、薪酬制度和企业战略的统一和一致是至关重要的企业在制定薪酬制度时应努力把绩效考核指标和组织战略及成功的关键因素调节一致，并且确保薪酬体系的结构和公司的基本管理哲学和价值观也能够保持一致。
员工很容易看穿公司用于沟通和宣传的花言巧语，当宣布一项新薪酬计划时所讲的话和以后采取的行动并不一致时，这些话对员工就不再有什么意义了。
他们只相信自己感受到的事情。
同时，这也会损害领导的可信度，而且，可信度一旦被损害，需要好几年才能重建。
当对组织的责任心是对变化的市场做出响应的关键时，可信度就是非常重要和宝贵的。
如果组织的薪酬计划无法让员工从中得到利益，员工们会认为组织在让他们分享公司的成功方面是没有诚意的。
与其设定一些永远不可能达到的期望，并假托激励员工之名，不如直接给员工发固定工资来得更好。
当有意义的薪酬直接和组织的成功因素联系在一起时，这种统一和一致带来的力量是对手无法模仿的。
企业经营战略与薪酬战略薪酬战略是企业薪酬管理核心管理思想的重要依据，企业要通过有效的外部环境调研做好薪酬管理规划，这些规划和计划实施关联，这样才能让战略真正落地。
企业薪酬体系设计的一个重要原则是和战略匹配，即符合公司整体战略发展需要，薪酬体系的建立必须和公司经营战略以及人才战略相匹配。
制定有竞争力的、科学的薪酬战略，对于企业经营成败至关重要。
企业在制定薪酬战略的时候务必清晰考虑好影响企业薪酬的内外关键因素：1、影响薪酬的外部因素宏观经济环境：例如GDP、CPI、物价、房价以及租金等；所处行业的要素：例如什么行业受政府支持、国家税收政策变化等；劳动力市场结构：例如青年老年比例，人口老龄化趋势；地区及行业差别：公司所处行业是朝阳产业，还是夕阳产业等；劳动力市场的供求关系：哪些人才饱和，哪些人才供求平衡，哪些人才稀缺；与薪酬相关的法律法规（最低工资标准）；劳动力市场价格水平。
2、影响薪酬的内部因素企业负担能力：企业要根据盈利情况确定承担能力；企业经营状况：企业是盈利还是亏损；企业所处声明周期阶段：公司是出于成长期、成熟期还是衰退期；竞争对手：例如竞争对手市场战略、成长速度、人才策略等；薪酬政策：企业的薪酬策略是领先型，跟随型还是差异化的策略；人才价值观：企业对不同人才的价值观和重视人才的程度。
薪酬战略决定了薪酬实施的策略，企业对于薪酬总体实施的策略分析如下：薪酬战略和企业经营环境应该匹配影响因素主要包括宏观经济环境、产业环境和企业内部环境三个层面。
（1）宏观经济环境对薪酬战略选择的影响宏观经济环境主要指国家宏观经济状况，例如GDP增长率，CPI物价指数，企业景气指数，失业率，人均可支配收入和社会福利状况，若人均可支配收入高、社会福利好、社会的经济运作环境很好，则企业盈利机会多，薪酬水平就会逐步提升。
（2）产业环境对薪酬战略选择的影响产业环境主要包括企业所处产业的结构、竞争状况和利润水平。
企业所处的产业不同，薪酬战略也不同。
薪酬管理简答题1、如何设计薪酬薪酬战略与企业战略之间的匹配性。
（一）薪酬战略与公司战略成长战略、稳定战略、收缩战略*成长战略是一种关注市场开发、产品开发、创新以及合并等内容的战略。
*追求成长战略的企业，强调的重要内容是创新、风险承担以及新市场的开发。
*与此联系的薪酬战略：企业通过与员工共同分担风险，同时分享企业未来的成功来帮助其实现自己的目标，实施这种战略的企业使有机会在将来因为企业的成功而获得较高的收入。
*企业需采用的薪酬方案：在短期内提供水平相对较低的固定薪酬，同时实行奖金或股权等计划，从而使员工在长期中能够得到比较丰厚的回报。
*采用内部成长战略的企业可以将薪酬管理的重心放在目标激励上，规范化和标准化。
定义：是一种强调市场份额或者运营成本的战略。
*从人力资源管理角度：这种企业对于薪酬的内部一致性，薪酬管理的连续性以及标准化有较高的要求。
*在薪酬管理方面：企业薪酬决策的集中度比较高，薪酬确定的基础主要是员工从事的工作本身。
*从薪酬的构成来看，采用稳定战略的企业往往不强调企业与员工之间的风险承担，因而较为稳定的基本薪酬和福利所占的比例较大。
*从薪酬水平来看，这种企业一般追求与市场持平或者略高于市场水平的薪酬。
*从长期来看，由于增长速度不快，这种企业的薪酬水平不会太大增长。
收缩战略*通常会被那些由于面临严重的经济困难因而想要缩减一部分经营业务的企业所采用。
*这种战略与裁员、剥离以及清算等联系在一起。
*除了控制稳定薪酬部分所占的比重，许多企业往往还力图实行员工股份所有权计划，以鼓励员工与企业共担分险。
（二）竞争战略与薪酬战略创新战略、成本领袖战略、客户中心战略创新战略定义：以产品的创新以及产品生命周期的缩短为导向的一种竞争战略。
*采取这种战略的企业往往强调风险承担和新产品不断推出。
*这种企业的一个重要经营目标在于充当产品市场上的领袖，在管理过程中特别强调客户的满意度和个性化需要，而对于企业内部的职位等级结构以及相对稳定的职位评价不重视。
薪酬管理作业作业思路：（一）比较的企业①屈臣氏集团（香港）有限公司②广汇汽车服务股份有限公司（二）比较维度及角度维度角度 公司简介产品介绍市场定位 产品策略价格策略营销策略激励机制 考核机制人员培训薪酬结构 福利措施公司及产品 公司战略 薪酬战略 人力资源战略屈臣氏集团（香港）有限公司一、公司简介及产品介绍（一）公司简介屈臣氏是和记黄埔有限公司旗下屈臣氏集团以保健及美容为主的一个品牌。
屈臣氏集团（香港）有限公司（A.S. Watson Group (Hong Kong) Ltd.，)创建于1828年，是和记黄埔旗下的国际零售及食品制造机构。
屈臣氏个人护理店(屈臣氏)是亚洲区最具规模的保健及美容产品零售连锁店，在十个亚洲市场及两个欧洲市场包括中国（内地、香港、台湾、澳门）、新加坡、泰国、马来西亚、菲律宾、土耳其、韩国、印度尼西亚和爱沙尼亚拥有超过1,600家分店及1,165家驻店药房。
中国屈臣氏拥有400多家分店及7,000多名员工，是中国目前最大规模的保健及美容产品零售连锁店。
（二）产品介绍（1）实体店面：女士护理、男士护理、化妆品、女生卫生用品、纸品及棉制品、家居用品、沐浴产品、婴儿用品、纺织用品、巧克力及糖果等。
（2）网上购物：皮肤护理、个人身体护理、头发护理、男士护理、健康用品、彩妆、个人护理工具、时尚饰品8大板块。
二、公司战略（一）市场定位面对如今国内同类品牌间的激烈竞争，屈臣氏绕过价格战的陷阱，在人们对生活品质的要求越来越高而传统的销售却只停留在使消费者购买的阶段的情况下，不断地满足消费者不仅购买商品，还要求享受购物的乐趣以及追求商品的无形价值的意念。
它的个人护理商店秉承了“健康、美态、快乐”（health,good,fun）三大理念，协助热爱生活、注重品质的人们塑造自己内在美与外在美的统一。
在国内，屈臣氏是第一家以“个人护理”概念经营的门店，其独特而准确的市场定位，令人耳目一新。
商店的目标顾客锁定在18——35岁的女性，她们注重个性，有较强的消费能力，但时间紧张不太爱去大超市购物，追求的是舒适的购物环境。
（二）产品策略屈臣氏产品最大的特色便是处处传达着三大经营理念。
药品及保健品保留着创店以来的特色，倡导“健康”；美容美发及护理用品占比重最大，种类也最繁多，表达着“美态”的概念；而独有的趣味公仔及糖果精品则传递着乐观的生活态度。
为了配合这三大理念，公司的货架上、收银台和购物袋上都会有一些可爱的标志，“心”、“嘴唇”、“笑脸”，给人以温馨、愉快、有趣的感觉。
（三）价格策略屈臣氏通过差异化和个性化来提升品牌价值，定价也一般相对较高。
屈臣氏集团公共关系总经理倪文玲解释道，是“希望做到价格与市场需求一致”，而不是“具有竞争力的价格”。
纵然如此，据个人护理店对600多位女性顾客的调查显示，有超过85%的人认为屈臣氏产品丰富和精致是吸引她们来此购物的首要因素。
由此可见，对日益同质化的零售行业，价格已不是吸引顾客的首要因素。
（四）营销策略（1）专业化指导营销策略屈臣氏拥有一支强大的健康顾问队伍，包括八十位全职药剂师和一百五十位“健康活力大使”。
他们均受过专业的培训，为顾客免费提供保持健康生活的咨询和建议。
（2）特色化服务每家屈臣氏个人护理店均清楚地划分为不同的售货区，货品分门别类，摆放整齐，便于顾客挑选；在店内陈列信息快递《护肤易》等各种个人护理资料手册，免费提供各种皮肤护理咨询；药品柜台的“健康知己”资料展架提供各种保健营养配分和疾病预防治疗方法；积极推行电脑化计划，采用先进的零售业管理系统，提高了订货与发货的效率。
如此种种，我们可以看到的是，屈臣氏关心的不仅仅是商品的销售，更注重对顾客体贴细致的关怀，充分展现了其“个人护理”的特色服务。
（3）社会营销企业是社会的企业，“取之于民，用之于民”，屈臣氏深谙其道。
2002年，屈臣氏个人护理店与香港癌症基金会发动“粉红革命”，向市民传达预防乳癌的咨讯，并筹募善款用于乳癌的研究。
2003年底，又成功支持中国儿童少年基金会实施“春蕾计划”，通过开展爱心购物行动，集捐款项达235800元，令500名失学女童重返校园。
这些活动充分体现了屈臣氏的社会责任感，取得了巨大的社会反响。
当年商店的营业额获得了80%的增长，更重要的是为企业树立了良好的社会形象。
（4）广泛开展电子商务2011年12月16日，屈臣氏中国宣布正式进驻淘宝商城，开启官方旗舰店。
1989年创立至今，屈臣氏在国内线下零售实体店已经达到1000家，覆盖全国超过100个城市。
而屈臣氏淘宝商城旗舰店将是屈臣氏在中国内地的第1001家店面。
屈臣氏淘宝商城旗舰店不仅作为屈臣氏线下成功模式的延伸，更被屈臣氏看作是与消费者在网络时代更加亲密沟通的新联系点。
三、人力资源战略（一）主要人员及学历目前屈臣氏在内地的员工总人数约为3000人左右。
到今年年底，将达到5200人，员工主要构成是管理人员、店员、药剂师、物流后勤人员等。
不过，屈臣氏计划将在全国招聘100名店长。
人才是零售商把握成功的关键。
对于店长的人选，应聘者首先需具备3年或以上零售业或客户服务的工作经验，其中至少2年担任零售业店铺管理职位；其次，是包括在员工管理、培训、沟通、协调等方面所具备的领导才能；第三是对安全、清洁、POP、收订货、报表等方面的业务能力；最后，衡量应聘者发展前景的是基于提高客户服务标准及店铺销售的商业技能。
学历方面的要求是大学本科毕业。
（二）人才战略屈臣氏公司在招聘人才的时候会根据不同岗位，考虑候选人的学习能力，知识背景和工作经验，但最基本的一点是团结精神和服务意识。
在一般企业鼓励员工团结平等的基础上，屈臣氏将其“Discovery不断发现”的企业文化，并以“健康、美态、欢乐”的经营及生活理念渗透于员工，使员工在一个充满活力的环境下，不断发现新的目标、新的自我价值。
（三）激励策略屈臣氏公司实施了绩效与调薪挂钩、员工认同奖励计划、继任人计划、公司内部刊物、春酒会等将物质与精神相结合的奖励制度。
但是，缺乏长期的激励机制。
例如：通过有效的绩效考核评估来推动员工的继任人计划或给予优秀员工进行非专业的培训等长期的激励机制。
（四）招聘现状屈臣氏公司招聘员工时，本着"合适的就是最好的"原则，录用最适合企业需要的人才，避免出现人员能力过剩及不足的情况。
在录用数量上，能够依据预计的劳动生产率和人力资源预算进行招聘。
但是，由于基层人员流动性较大，缺编一直是长存在的问题。
四、薪酬战略（一）薪酬结构工资待遇=基本工资+奖金存在问题：薪酬偏低导致薪酬与工作失调薪酬建议：工资待遇=基本工资+加班工资+资历工资+津贴补助+绩效工资+激励工资+年终奖基本工资：通货膨胀、同行业对比、经验绩效绩效工资：根据员工的工作业绩对员工的基本工资进行相应调整激励工资：员工工资随某些指标的完成情况上下浮动这些有利于提高员工满意程度、降低员工离职率，增加员工工作的积极性、提高业绩。
（二）员工福利年终双薪、有薪年假、社会保险、商业保险、员工购物优惠、系统的培训3.8人力资源报酬规划：实行等级制工资福利政策。
广汇汽车服务股份有限公司一、公司简介及产品简介（一）公司简介广汇汽车服务股份公司（简称广汇汽车服务）是新疆广汇实业投资（集团）有限公司和美国新桥投资公司（TPG公司，全球最大私募基金之一）于2006年共同投资成立。
公司注册资本为40亿元，总部设在上海，在新疆、广西、河南、安徽、重庆等12大区域拥有380多家汽车4S店专卖店，代理国内外知名汽车品牌逾80个。
广汇汽车服务产业将一直坚持“聚焦中西部”和“聚焦中高档品牌”的核心发展战略，打造“以人为本，客户至上”的企业核心价值观，目标建立中国最优秀的汽车服务品牌。
在此期间，广汇汽车服务还建立了世界一流的管理框架和管理体系；引进和发展了一流的人才储备，为长期，稳定，快速的发展打下了坚实的基础。
目前，广汇汽车服务广汇汽车服务股份公司已连续三年成为中国最大的乘用车经销商集团。
（二）产品介绍经营范围：汽车及配件销售、二手车销售、汽车维修、汽车保险代理、汽车及配件进口的项目投资、汽车装饰装潢、汽车租赁、汽车信息咨询等。
经营品牌：奥迪、宝马、北京现代、长安福特、东风本田、东风日产、广州本田、广州丰田、上海大众、通用别克、通用雪佛兰、通用凯迪拉克、一汽大众、一汽丰田等。
二、公司战略（一）市场定位面对如今国内同类品牌间的激烈竞争，广汇绕过价格战的陷阱，通过对不同层次的消费者提供不同层次汽车消费品牌来达到市场扩张的目的，与此同时也扩展了快修店业务，逐步完善售后服务品质，不断地满足消费者不仅购买商品，还要求享受购物的乐趣以及追求商品的无形价值的意念。
（二）产品策略广汇汽车目前主要经营品牌：奥迪、宝马、北京现代、长安福特、东风本田、东风日产、广州本田、广州丰田、上海大众、通用别克、通用雪佛兰、通用凯迪拉克、一汽大众、一汽丰田等。
通过多品牌多样化产品战略来实现企业利润的增长。
（三）价格策略广汇通过增值服务来提升品牌价值，定价灵活性较高。
广汇汽车服务通过建立科学、合理的组织架构，实行了总部－区域－4S店面的矩阵式管理。
在总部用最专业的财务、人力、运营人才管理各专业条线，提高集团整体管理能力和效率。
同时在延伸企业销售网络的过程中，强调注重成本结构的合理性和精细化管理优势，在用户资源、管理资源、财务资源、采购资源、技术资源、信息资源、人力资源等方面实现共享，从而降低企业的单位成本投入，综合提高整体销售网络的赢利能力。
（四）营销策略（1）遥控式管理广汇汽车上海总部在运营、财务、人力资源、网络发展方面的运营指令通过各区域管理平台落实到各个4S店。
同时，各区域管理平台还负责当地融资、工商、税务及公安等地方关系的协调，做到本地问题本地解决。
上海总部的管理层通过自己开发的KPI核心指标考核软件系统了解及监控运营指令的实施情况。
这套系统不仅简单实用，而且最大优势是适时性。
第二天10点后，总部就可以知道前一天所有4S店的营业情况，包括销量、价格、库存及维修等等。
通过KPI，集团将预算分解到各个店，每个店将一年的预算分解到每个月、月分到周。
如果超过预算范围，总部就会查找原因。
总部及各级管理层每周要开会，看报表、数据、指标，发现问题后进行分析，然后发出计划指令，再跟踪监控指令实施情况。
（2）杜绝野蛮生长面对着市场的爆发式增长，加之各大同行的迅速扩张，任何一个经销商集团都不可能无动于衷，在扩张中如何规避风险，于他们而言，是一个重大的课题。
要知道，国外公司的并购成功率都不超过30%。
当扩张风险同样摆在广汇面前时，广汇选择了严格的控制和管理。
通过一系列的标准，极力避免迅速扩张带来的风险。
比如收购，广汇有一整套专业化的流程，有专职团队进行严格的市场分析和尽职调查。
