工厂物流改善方案.34页PPT

·作业者多 Layout变长的话 。。。。。 因作业量的不均匀和作业散布难以维持安定的消费速度
消费速度不安定的话。。。。。 Buffer的领域扩大，生产中的制品的移送时间加长 ，工程内的在工库存 (等
待使用+ Buffer领域在工)会增加 工程内的在工，库存增加的话。。。。。 由于非正规作业和作业散布引起的No Work和 Full Work会增加 物流LOT 加大, 库存量也会增加 ※物流供给的动线变长※物流信息容易断裂（不通）
现有用 \10,000元来制造产品并创造利润的公司
我们看以下回转率对利润的影响 (利润率20%) (后页….)
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【 A Type 】 투자(\10,000)
【 B Type 】 투자(\10,000)
재
제
투
조 활
자
월 1회의
동
자본회전율
판매(회수)
1 Cycle: \10,000 × 1.2 = \12,000
·资本金回转4 Cycle “原金增加2倍” ·库存 以及销售的库存负担减小 “创出追加利益” ·库存负担损失= 利息费用(贷款租金) + 仓库Space费用 + 管理人员 + 不用
(损失)发生费用 + 物流信息的不通(纳入,订货,库存水准) 。。。。
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■ 生产形态和物流
“ 物流= 短Layout的 少人化生产" 生产形态的不同影响消费速度，消费速度的不安是增加在工，库存的重要 因素
•
15、一年之计，莫如树谷；十年之计 ，莫如 树木； 终身之 计，莫 如树人 。202 1年6月 上午1 1时35 分21.6. 2711: 35Jun e 27, 2021
•

单托箱数——每托盘、每仓储笼或单格货架所放置的单元数量（箱数）； 存储面积需求=接收周期*产量/堆码标准 说明：接收周期——即规定的物流最长接收期限，一般不超过2天；
Ⅲ 具体操作方法示例
二、工装器具标准制定
根据总装二分厂机型特点，设计适用于总装二分厂物流周转的工装周期线棒车， 设计时确保在总二内部总体工装尺寸规格基本保持一致，同时工装车的外形状态不影 响整体的分装或生产线操作。
Ⅳ 项目须解决的问题
供应商在物料到货时必须按采购订单及规范的物料接收周期安排 物料到货，到货时必须保证物料的齐套性。
Ⅱ 物流规划方案
最终仓储整改目标
A线作业3 暂存配套分装
A线作业3 暂存配套分装
A线作业3 暂存配套分装
物
料
A线作业3
A线作业3
A线作业3
到
暂存配套分装 暂存配套分装
暂存配套分装
货
A线作业3 暂存配套分装
作业线A物 料物流路线
作业线B物 料物流路线
作业线C物 料物流路线
共用通道物 料物料路线
Ⅱ 物流规划方案
仓库整体布局模式
来 料 区 卸
货
Ⅱ 物流规划方案
仓库各区域作用
来料卸货区：供方到货时，停靠卸货区域； 欠产、调产物料存放区：当作业因物料损耗无法及时补料，或因其他异常原因导致 无法继续生产时，剩余物料存放于该区域内待生产或待退货。 物料配套暂存区：供方到货后的入库待检、暂存区，该区域内物料按作业线体安排 布局，将物料暂存区按线体固定，对应线体的物料暂存区内只允许存放该线体的作 业物料，该区域同时完成物料到货后的初步配套工作，物料存储量不超过双班作业 物料需求量。 物料配套分装区：根据作业计划排程顺序、生产线作业进度，在物料配套暂存区内 领取相应物料，将领出的物料在该区域内完成最终配套、拆包、分装工作，该区域 内只存放齐套物料。

• 同样的东西多个位置
（难于养成固定的领料习惯） • 零件有掉落的风险 • 批量生产模式
• 同样的东西的一个位置
（容易养成取件习惯） • 无零件掉落的风险 • 流动生产模式
超市内库存数量
明确在库的目的 本工序的要因 后工序的要因
•适合自己生产线能力的量 •生产量产的能力大小(节拍) •生产周期的因素 •人为因素（管理者的意识）
1、相对于生产数量，收容 数是否适当？ 2、容器大小是否过大？
· 每日用量较少时，收容数是否过多？ · 每日用量较多时，收容数是否过少？
· 考虑搬运、空箱回收、场地等因素
3、容器设计尽可能可以承重（多层码放）
研 讨 重 点
4、含部件重量，塑料箱重量不超过15KG/箱 5、内部排列方便数量确认 6、运搬中有无品质问题（磕碰、倒塌、变形等） 7、是否有不必要的包装？ 8、要有看板夹 9、根据需要设置两处看板夹（长、宽面各一处）
7
何谓高效物流？
装载率100%的大批量运输真的效率高吗？ 物流费用=运输费用（支付给运输部门的部分+搬运设备+------）？
+
工厂 库存及出货 运输
+
库存及分发
+
工厂
成本
成本 物流
8
成本
我们经常遇到的物流“误区”
如果只考虑运输费用 大量运输势必减少运输频率 后道工序的售出情况无法频繁地反馈给前道工序
线边超市
正面供应
线边超市是生产和物流操作工的内部接口 他们的工作应该是完全分开的
• 只有当正面供货不可能时才做背面供货
工件流 工件流
• 尽可能(先进先出架子)用小容器正面供货. • 物流应该供应容器到最接近操作工的增值区 . • 一些容器可以被放到操作工增值区内 (如果不可 能供应容器在增值区边缘时)

流程管理是一个持续不断的PDCA过程
优化流程（A） 关注、发明、推广
顾
确定目的（P）
要求 确定目的、范围
和业务策略
稽查、测评 （C）
顾
满意度
客
客
需求
设计并执行流程（D）
输入
IPD
输出
产品和服务
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管理培训
• 有效的供应商管理（2人日） • 工厂库存管理（2人日） • 业务流程再造培训（2人日） • 绩效管理培训（2人日）
活动 时间
滞留 时间
使用 价值 接口 输出 支持 资源 状态 流程 文件 文件
2MIN 8MIN
可能出现 的问题/可 以改进
C软 关键 件 增值
软件系统 不配合
Y流
顾客投诉
程
M报 H指引 告
职责不明 确
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六 流程重构报告
• 目的： 重构报告作为最重要的咨询成果，它是咨询小组和项
目工作小组前五个环节工作成果的汇集。同时作为流程效 率的重要保证之一，咨询小组将提出流程绩效考核的办法。 • 工具：
项目流程
一 现状诊断 二 流程系统设计
培训
十 试运行和辅导 九 流程绩效报告
三 流程识别与描述
八 流程重构报告
四 流程满意度调查
七 报告意见征询
五 流程分析 六 流程重构意见
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一 现状诊断
• 目的： 了解组织的特点、管理现状、员工和管理层士
气、管理层对本项目的期望，通过沟通咨询师和 管理层建立良好关系。 • 工具： 《管理体系基线评估表》 《员工满意度调查表》
目录
• 康达信介绍 • 项目目标 • 项目流程 • 管理培训 • 顾问师介绍 • 咨询费用

改善
重新规划开箱地，使之 靠近卸货场。
效果 减少搬运
国产件仓库
国产件仓库 CKD仓库
车间
开箱 进货
集装箱
.
集装箱
4
2-1.减少KD到货箱数
现状 问题
一批KD箱同时全部堆放在开 箱地。
1、部品离台车较远，搬运距 离增加。 2、开箱场地较大。
改善 KD箱分批到货
效果
1、搬运距离缩短。 2、开箱场地减小。
物流改善事例集
NML BE0 IE小组
.
1
前言
• 文件主要收集了海外KD工厂在物流工程方面存在的典型问题及建议 性的改善提案。
• 当然，这仅仅是这些案例的想法，你们可以有更好的思路。相信通 过使用该文件，各种各样的改善思路将被提出来。
• 如果你依靠好的想法进行了改善，请将你的改善向BE0报告，我们将 通过添加你的改善报告来改进这个文件。
改善
同一工位的零件放在同 一区域。
问题
同一工位的零件被分开存放， 作业者取件距离很远。
供 应
1工位
商 2工位
A 区
3工位
域 4工位
1工位
供 应
2工位
商
3工位
C 区
4工位
域
供 应
1工位
商 2工位
B 区
3工位
域 4工位
1工位
供 应
2工位
商
3工位
D 区
4工位
域
注：零件的接收和上货架由供应商负责。.
效果 作业者步行距离减少
现状 有些货架太高或太低。
问题
作业者的作业姿势难受。作 业者要寻找零件。
改善 调整货架高度。
效果

5
+ 装载率100%的大批量运输真的效率高吗？ + 物流费用=运输费用（支付给运输公司的部分）？
+
+
+
工厂 库存及出货 运输 库存及分发 工厂
成本
成本
成本
物流
6
大量运输势必减少运输频率
后道工序的售出情况无法频繁地反馈给前道工序
导致过量生产 由于不清楚什么时候可以被送走，所以前后工序都需要
有仓库。
最后生产的产品将在10天零1小时后才能使用
10天后才能对后道工序销售情况的变化作出反应
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+ 均衡生产要求生产线频繁换型，以对应小批 量多品种的生产。
+ 丰田公司的冲压换型时间在50年代为3小时， 在60年代为15分钟，到了70年代以后缩短为3 分钟。
（换型1次/1小时）
冲压工序
组装工序 A 的2小时份
精益物流改善(流线)
1
中国正在加速成为世界制造中心
2
+ 当今物流（LOGISTICS）新体制所倡导 的关键之所在， 即SCM（SUPPLY CHAIN MANAGEMENT， 供应链管理），ECR（EFFICIENT CUSTOMER RESPONSE，高效率应对消 费者），QR（QUICK RESPONSE，快速 反应）等
每天平均作业时间 每天所需产品数量
(例如) 每天平均作业时间:
每天所需数量:
8小时 460分钟 460件/天
生产节拍(T.T) = 460分钟 = 1分钟/件 460件/天
切莫按设备和人的能力进行生产!
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+ 生产批量大会导致生产周期变长
工序
1小时
10天1批 （模具更换水平低）

4/40
物流的分析
为什么要改善物流？（提高资本周转率） 现在有使用￥10000元的资本生产产品创造利润的企业，观察随着资本周转率而改变的 利润。（利润20％） B A 投资10000元 投资10000元
￥
再投资
每月一次的 资本周转率
￥
制造活动 再投资
每月四次的 资本周转率
制造活动
销售（回收）
1次： ￥10000*1.2= ￥12000
611 2632 2563 3403 3810 1081 2284 1552
1
2369 1503 1565 2926
1090 3362 4658 3213 2462 2572
385
2773 2879 1341 1481
670
11
1366
548
166
92
605
115
341
261
1537
871
597
643
作成：冯井宏 2009年12月28日
目 录
物流的概要 物流的分析
分析方法
什么是库存 如何改善库存
2/40
物流分类与物流机能
采购（供应）物流 制造物流 销售物流
供 应 商
仓 库
生 产
仓 库
出 货
客 户
回收物流
消 费 者
物流机能
运输 仓储
装卸搬运 流通加工 包装 配送 物流信息
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物流概要
物流：从供应商到顾客为止经过材料入库、保管、使用（生 产）、销售的物的全体流动叫做物流，可区分为采购物流、 制造物流、销售物流、回收物流。 采购物流：从供应商纳入材料到完成验收、检查阶段的过程。 制造物流：从材料完成验收、检查阶段开始到生产及出货的阶 段叫做制造物流（或社内物流）。 销售物流：从经过制造流程完成的产品出货阶段开始到消费者 购买其产品的阶段叫销售物流。 回收物流：消费者购买的产品因使用寿命、潮流变化等原因废 弃时把它回收再利用或废弃的阶段叫做回收物流。

控制系统投资决策分析中长期生产排程mps月周生产计划编制制程周期分析jit技术安全库存拟定存量控制帄准化生产管理技术mrp物料需求计划弹性制造资源配置制造lt统计分析零库存生产管理工令管理生产流程分析标准工时制订生产系统规划物流规划厂区规划产能移转规划成交条件营销技术订单管理动态交期管理市场预测forecast客户需求分析出货与销货海外仓管理出货销货分析客户等级分类管理edi自主补货控管船务关务应收帐产销帄衡技术工业工程交管作业mrp物料需求展开订单处理管制交货通知进货验收付款结报vdcscostdown市场信息收集分析供货商评鉴成交条件设定成本结构分析成本管制与规模采购量采购forecast应用合理安全库存制订厂商安全库存管制存量管控物料管理mrpmrpiijit技术帐务管理物流规划仓储器械操作成本分析与控制iso9000系统进料品管作业仓储操作系统物流作业流程包装保管装卸运输作业生产管理窗体作业盘点操作系统factorylogisticsfactorylogisticsfactorylogisticsfactorylogistics原物料提高周转率缩短物品滞留时间配件提高稼动率消除人员设备无效作业半成品确保质量防潮
VMI HUB
入库
↓
↓ 分货
↓ 集货
保管
物流加工 盘点
统计分析
配送 日报表
FOXCONN 各BU
依据配送日报表 INVOICE FOXCONN
14
物流设备
无人搬运车 堆高机 手推车 起重机 输送带
吊车 栈板 料架 包装 仓库
15
盘
提高库存精确度
明确位置
额 定
評分 1分 2分 3分 4分 5分
備註
8
查核項目
1.收貨責任者是否明確?