下载文档原格式
如何应对企业文化冲突和融合问题企业文化是指企业内部员工共同形成的一种价值观、行为规范和思维方式。
在全球化的背景下，企业文化冲突和融合问题成为许多公司面临的挑战。
本文将探讨如何应对企业文化冲突和融合问题，以促进企业的健康发展。
一、了解企业文化首先，了解企业文化是处理冲突和实现融合的基础。
企业的文化包括价值观、信念、行为准则和工作方式等方面，它是企业员工共同认同、遵循的行为规范。
通过深入了解企业文化，可以帮助我们更好地理解不同文化间的差异，从而有效应对冲突和促进融合。
二、尊重和包容多样性在处理企业文化冲突和融合问题时，尊重和包容多样性是非常重要的。
每个人都有自己的文化背景和个人特点，在工作中，我们应该尊重他人的差异，并为其提供一个平等、包容的环境。
通过加强沟通和理解，可以建立起相互尊重的工作关系，减少冲突，实现文化的融合。
三、建立共同的价值观企业文化冲突的根源之一是不同文化背景下的不同价值观。
为了实现文化的融合，需要建立共同的价值观。
这可以通过制定明确的核心价值观，并将其渗透到企业的各个层面，包括招聘、培训、绩效考核等环节。
通过共同的价值观，可以减少冲突，提高员工的归属感和凝聚力。
四、培养文化敏感性要想应对企业文化冲突和融合问题，培养员工的文化敏感性至关重要。
文化敏感性是指员工对自己文化和他人文化的敏感程度。
通过提高员工的文化敏感性，可以更好地理解和接纳不同文化，减少冲突发生的可能性。
企业可以通过培训、跨文化交流等方式来提高员工的文化敏感性。
五、灵活适应变化企业文化冲突和融合是一个动态的过程。
企业应该保持灵活适应变化的态度，及时调整和改进策略，以适应外部和内部环境的变化。
在推动文化融合的过程中，也需要不断地进行调整和优化，以实现最佳效果。
六、加强沟通和协作最后，加强沟通和协作是应对企业文化冲突和融合问题的关键。
通过良好的沟通和协作，可以促进不同文化之间的交流和理解，减少误解和冲突的发生。
企业可以建立开放的沟通渠道，鼓励员工间的合作和互助，从而有效地应对企业文化冲突和融合问题。
文化企业改制中的文化冲突和变革随着中国经济的发展和市场化改革的深入推进，文化企业的改制已经成为了越来越普遍的现象。
改制对文化企业的经营管理模式、组织结构以及文化理念都有着深刻的影响，同时也涉及到了文化冲突和变革的问题。
一、文化企业改制的背景在中国经济的快速发展过程中，文化企业的发展也得到了前所未有的重视。
文化产业成为推动中国经济转型升级和打造国际品牌的重要支柱之一。
特别是在文化软实力建设方面，文化企业的作用愈加明显。
为了进一步深入推动文化产业的发展，完善文化企业的股份制改革和上市企业治理，越来越多的文化企业开始了改制的步伐。
二、文化企业改制所涉及的文化冲突在文化企业改制的过程中，文化冲突成为了必然存在的问题。
这是因为不同的企业，不同的文化背景和价值观念必然会产生差异，这些差异就会在企业改制中反映出来。
具体来说，文化企业改制所涉及的文化冲突主要包括以下几方面：1. 管理模式的差异不同的企业，原本的管理模式是有所差异的。
在文化企业改制后，这些差异可能会更加明显，甚至促成不同的管理模式之间的冲突。
比如，传统的国企在股份制改革中往往更加强调集中决策、标准化管理等模式。
而新兴的文化企业则更注重民主决策、多元化管理等模式。
如何协调、整合两种管理模式，是一个需要妥善处理的文化冲突问题。
2. 组织结构的差异不同的企业，在原本的组织结构上也有所不同。
在文化企业改制后，组织结构的调整可能会引发文化冲突。
比如说，传统的国企在管理结构上通常是集中式的，但在现有的大环境下，可能需要更加注重灵活性和响应速度。
因此，在改制中如何平衡两种组织结构，实现有机整合，也是关键的问题。
3. 员工文化的差异企业文化是企业形象的重要组成部分。
在文化企业改制中，不同企业的原本文化差异，也可能会带来员工文化上的差异。
比如说，在一些传统企业中，员工文化可能比较保守，甚至存在拒绝变革的情况。
如何在改制中提高员工文化参与度，促进员工对变革的认可和支持，也是一个需要解决的问题。
重组中企业文化冲突与融合的策略一、企业文化的重要性与重组背景企业文化是企业的灵魂，它不仅反映了企业的价值观、行为准则和经营理念，还对员工的行为和决策产生深远影响。
在企业重组过程中，企业文化的冲突与融合尤为关键，因为重组往往涉及不同企业文化的碰撞和整合。
重组可能由并购、合并或调整引发，其目的通常是为了实现资源优化、市场扩张或管理效率提升。
1.1 企业文化的内涵与作用企业文化包括了企业的使命、愿景、以及行为规范等多个方面。
它对内能够增强员工的归属感和忠诚度，对外则能够塑造企业的品牌形象和市场地位。
企业文化的核心作用在于引导员工行为，形成一种内在的驱动力，推动企业向着既定目标前进。
1.2 重组的动因与影响企业重组是企业发展过程中的一种行为，它可能出于对市场变化的响应、对内部资源的重新配置或对组织结构的优化。
重组带来的影响是多方面的，包括组织结构的调整、管理层的变动、员工心态的波动等。
在这一过程中，企业文化的冲突与融合尤为显著。
二、重组中的企业文化冲突在企业重组过程中，由于不同企业具有不同的历史背景、管理风格和价值观，企业文化的冲突在所难免。
这种冲突可能表现为理念上的分歧、行为习惯的不同以及沟通方式的差异等。
2.1 理念与价值观的冲突不同企业文化中的核心理念和价值观可能存在根本性的差异。
例如，一个注重创新和灵活性的企业与一个强调稳定和规范的企业合并时，双方在经营理念上的冲突可能会导致决策分歧和团队矛盾。
2.2 行为习惯与工作方式的冲突企业重组后，员工需要适应新的工作环境和工作方式。
原有的行为习惯和工作流程可能与新的企业文化不兼容，导致工作效率下降和员工抵触情绪。
2.3 沟通与决策的冲突沟通方式和决策机制在不同企业文化中可能存在显著差异。
重组后，如果未能及时建立有效的沟通渠道和决策流程，可能会导致信息传递不畅和决策延误。
三、企业文化融合的策略面对重组中的企业文化冲突，企业需要采取一系列策略来促进文化的融合，确保重组的顺利进行和企业的长远发展。
如何处理企业文化冲突和整合当一家公司要进行企业文化整合时，往往会遭遇文化冲突的问题。
文化冲突会对企业的发展和团队的凝聚力造成严重影响。
因此，如何解决企业文化冲突及整合企业文化成为了每个企业必须解决的难点。
首先，要了解企业文化的本质。
企业文化是指企业内部人员所共同认同的、表现为企业行为方式、管理风格、组织形式、精神价值及其它元素的一种内在因素。
不同的企业、不同的行业，其文化的体现和不同特点也会各有不同。
如果企业本身已经建立了较为成熟的文化建设，那么企业在整合文化过程中也会相对简单一些。
其次，要了解企业在整合文化时要面对的挑战。
文化整合不仅涉及到组织结构的调整、员工队伍的调配，以及工作制度的统一，还涉及到企业的价值观念、经营理念等方面。
如果不同子公司之间、不同员工之间对企业的认知有差异，那么在文化整合的过程中，难免会被视为文化冲突。
例如，由于不同区域间的文化差异，某些企业的分支机构可能会与总部的文化存在一定的差异。
如果这些文化差异不能得到合理的解决，那么这些分支机构就会成为企业文化整合的难点。
要缓解这种状况，企业需要采取以下措施。
一、建立企业文化平台企业的核心文化价值观念应该通过内部文化平台来进行传达和强化，这种平台可以是企业官网、内部论坛或者企业微信等等。
企业通过这种平台能跨地区、跨分公司进行文化传播，使得企业文化以更加高效而统一的方式传播，减少文化冲突的概率。
二、提高管理水平企业文化整合的成败除了在于文化匹配的程度外，还与企业的管理水平有很大的关系。
优秀管理者在文化整合过程中可以看到不同文化的优点，并充分利用各自的长处，达成更好的整合效果。
同时，企业的管理者也需要深入了解各分公司间文化差异的本质，并根据差异制定相应的解决方案。
企业管理水平的提高，不仅有利于文化整合，还有利于企业的发展。
三、完善考评机制在文化整合的过程中，需要制定一套较合理的考评体系，针对员工和各部门在文化整合上的表现制定具有可操作性的目标和指标。
创业策划知识：创业策划如何处理企业文化和员工心态的矛盾问题随着创业热潮的不断升温，越来越多的人开始了创业之路。
在创业的过程中，一个企业文化和员工心态的矛盾问题不可避免地会出现。
如何有效地处理这个问题，是每个创业者都必须面对的挑战。
本文将为大家解析企业文化和员工心态的矛盾问题，并为创业者提供一些解决方案。
一、企业文化和员工心态的矛盾问题企业文化是企业的灵魂，是企业理念、价值观、行为规范和组织精神的结晶。
良好的企业文化能够对企业的长远发展起到至关重要的作用，可以更好地凝聚员工，提高员工的工作效率和绩效。
然而，企业文化的制定和实施并不是一件容易的事情。
其中一个重要原因是企业文化的制定者和实际执行者之间存在矛盾。
具体来说，企业高层、制定企业文化的部门和公司中的员工之间往往存在不同的想法、利益和期望，导致企业文化难以得到有效的实施，甚至有可能产生负面影响。
这种矛盾会对企业的长远发展产生很大的隐患，影响企业的形象和声誉，降低员工的工作积极性和效率。
二、解决企业文化和员工心态的矛盾问题的方法1.加强员工培训企业文化的实现需要员工的理解和参与。
如果员工没有正确的理解和认识，那么企业文化的制定和实施就会面临很大的困难。
因此，企业需要加强员工培训，让员工深入了解企业的文化和理念，从而更好地理解企业的目标和战略。
员工培训可以采用多种形式，例如内部培训、外部培训、在线培训等，可以灵活地根据实际情况进行选择。
2.构建沟通渠道企业文化的制定和实施需要充分的沟通。
企业高层和员工之间应建立良好的沟通机制，及时了解员工的想法和反馈，及时解决员工的问题和疑虑。
建立有效的沟通渠道，有利于员工的理解和参与，使企业文化能够更好地得到实施。
3.依法保护员工权利在企业文化的制定和实施过程中，很多员工可能会感到自己的权利受到了侵犯。
如何更好地保护员工的权益，降低矛盾的发生，是企业文化实施的重要一环。
企业要遵循相关法律法规和行业规范，保护员工的合法权益，避免矛盾的发生。
企业文化与企业内部冲突的化解企业文化是指一家企业内部的价值观、行为准则、工作方式以及员工的共同认可和信奉等方面的综合体现。
它是企业内部形成的一种管理理念和团队精神，对企业发展起着重要的作用。
然而，在不同的人和不同的观点相互碰撞的过程中，企业内部冲突可能会产生。
本文将探讨企业文化与企业内部冲突的关系以及化解这些冲突的方法。
一、企业文化与企业内部冲突的关系企业文化作为企业内部的粘合剂，应该能够有效地凝聚员工的力量，促进企业的发展。
然而由于员工的个人差异、利益冲突以及对企业发展方向的不同理解等原因，企业文化与企业内部冲突不可避免地会出现。
具体表现在以下几个方面：1. 价值观差异造成的冲突企业文化中包含了对价值观的明确要求，比如诚信、创新、合作等。
但是不同员工对于这些价值观的理解和重视程度可能存在差异，导致冲突的产生。
例如，在决策方面，一些员工可能更加注重经济效益，而另一些员工则更关注社会责任。
2. 利益冲突引发的冲突在企业内部，不同岗位的员工会有不同的利益诉求。
特别是在资源分配和晋升机会等方面，利益冲突成为影响企业内部和谐的重要因素。
当一个岗位的晋升会涉及到其他岗位的利益，或者某个部门的预算和资源分配需影响到其他部门时，冲突就会产生。
3. 管理方式和工作方式冲突引发的冲突不同的管理方式和工作方式反应了员工的不同习惯和心理预期。
在企业内部，对于如何有效地管理和完成工作，员工之间可能存在差异。
例如，有的员工习惯于团队合作，而有的员工习惯于独立完成任务。
这些差异如果得不到处理，同样会导致冲突的发生。
二、化解企业内部冲突的方法企业内部冲突的存在对于企业的发展和员工的积极性都有着不利的影响。
因此，如何有效地化解这些冲突成为了重要的问题。
以下是一些常用的方法：1. 沟通与倾听良好的沟通和倾听是化解冲突的基础。
管理者应积极倾听员工的意见和建议，了解他们的需求和困难。
同时，员工之间也需要进行充分而有效的沟通，以增进彼此的理解和信任。
企业文化冲突与整合随着全球化的不断推进和企业跨国经营的广泛发展，企业文化冲突与整合成为了一个不可忽视的问题。
企业文化冲突可以理解为在不同国家、地区或部门间存在的理念、价值观、习俗等方面的不一致，而企业文化整合则是通过合作、沟通和调适，将不同的文化融合在一起，从而实现共同发展的过程。
企业文化冲突可能源自多个方面。
其中一个重要原因是跨国企业在进入新市场时不熟悉当地文化，导致文化冲突的发生。
例如，一个西方跨国企业可能在进入亚洲市场时，会遇到东方文化注重集体主义、权威性等特点的挑战，而这与西方文化强调个人主义、平等等价值观念形成了冲突。
此外，企业合并与收购也可能引发文化冲突。
当两个企业合并或被收购时，由于原始企业的文化差异，员工的不适应情绪会逐渐累积，导致文化冲突的发生。
为了解决企业文化冲突，企业需要进行文化整合。
文化整合是一个复杂而艰巨的过程，需要涉及领导层的引领、组织结构的重组和员工的参与等多个方面。
首先，领导层需要树立文化整合的意识，并为整合工作提供支持和指导。
领导层可以通过设立一个专门的文化整合团队来协调不同文化间的冲突，共同制定整合方案。
其次，组织结构的重组是文化整合的重要一环。
通过整合组织结构，将不同团队合并在一起，消除冲突，加强沟通，实现资源共享。
最后，员工的参与至关重要。
企业应该鼓励员工参与文化整合过程，增强他们的归属感和认同感，减少因文化冲突而导致员工流失的可能性。
文化整合的过程中也需要采取一些具体的措施。
首先，企业应制定并推广一套统一的价值观和行为准则，以统一各个文化间的差异，建立共同的工作准则。
其次，企业可以组织文化交流活动，让员工互相了解并学习不同文化的优点和特点，促进跨文化交流和理解。
此外，企业也可以通过培训和教育来提高员工的文化敏感性和跨文化沟通能力，帮助他们更好地适应和融入新文化。
总之，企业文化冲突与整合是一个复杂而必然的过程。
跨国企业和不同企业合并时，文化冲突的产生是不可避免的，但通过合理的引导和整合，企业可以将这种冲突转化为发展的机会。
企业管理中的文化差异与冲突解决在一个不断发展和全球化的商业环境中，企业管理面临着各种挑战。
其中一个重要问题是如何处理来自不同文化背景的员工之间的文化差异和可能出现的冲突。
文化多样性可以为企业带来创新和竞争优势，但如果不加以妥善处理，可能会导致团队合作的问题和工作效率的下降。
因此，解决企业管理中的文化差异和冲突非常关键。
首先，了解企业文化的影响对于解决文化差异和冲突至关重要。
企业文化是指组织中所共享的价值观、信仰和行为模式。
不同文化的员工可能有不同的价值观和行为方式，这可能导致沟通障碍和工作方式的不协调。
了解各个文化群体的态度和行为习惯是解决问题的第一步。
例如，一些亚洲文化重视团队合作和集体利益，而一些西方文化更注重个人成就和竞争力。
对于管理人员来说，了解并尊重这些差异将有助于建立良好的工作环境和团队合作。
其次，建立跨文化沟通的渠道是解决文化差异和冲突的关键。
有效的沟通是企业成功的基础，而在多元文化的环境中，更需要付出额外的努力。
在企业中，可以通过提供跨文化培训来加强员工之间的沟通技巧。
这样的培训可以帮助员工了解不同文化的沟通习惯和翻译隐含的信息。
此外，使用多种沟通方式，如会议、电子邮件和社交媒体，可以促进员工之间的互动和理解。
通过加强跨文化沟通，管理人员可以减少误解和冲突，提高团队的合作和效率。
此外，在企业管理中处理文化差异和冲突时，重视员工的多元性是必不可少的。
尊重和重视员工的文化背景和个人差异可以有助于建立和谐的工作环境。
管理人员可以通过培训和教育来增加员工对文化多样性的认识和理解。
此外，鼓励员工分享彼此的文化经验和观点，可以促进团队合作和创新。
在企业中营造包容和平等的氛围，可以减少文化差异和冲突带来的负面影响。
最后，建立有效的冲突解决机制是解决文化差异和冲突的关键。
在跨文化环境中，冲突是难以避免的。
管理人员需要及时干预并提供适当的解决方案。
一个好的冲突解决机制可以帮助员工识别问题、找到共同点并达成妥协。
企业员工个别心理资本与企业制度次文化之冲突与融合GE GROUP system office room 【GEIHUA16H-GEIHUA GEIHUA8Q8-企业员工个别心理资本与企业制度、次文化之冲突与融合：从富士康案件考验EAP的心理资本效能作者:中国心理培训网 ; 发布时间:2010-10-29 11:25:25 ; 来源:中国心理培训网点击：300主持人：各位来宾、各位朋友，大家好!我是本次讲座的主持人肖然，非常高兴，也非常荣幸，有这样一个机会，与这么多专家、学者和在业内的精英人士，共同分享和学习关于本次大会的主题“发展心理资本，完善EAP服务，建设和完善组织企业进取发展的企业文化。
”我们本次讲座的导师是林昆辉教授。
林昆辉教授来自台湾，是台湾自杀防治协会秘书长、大观心理治疗所院长、中山医学大学兼任讲师。
林昆辉教授是台湾着名的婚恋、家庭、亲子教育心理专家，曾任高雄县生命义工协会主任、临床心理科主任，高山医院心理科主任，现任第一联合诊所临床心理科主任，台湾自杀防治协会秘书长，大观心理治疗所院长，曾获教育部勋章，台湾90年推广与发展社会教育有功个人奖。
林昆辉教授的着作有《小团体动力学》《教养心理学》《家庭心理学》《自杀防治理论技术》《生命教育》等。
今天林教授演讲主题是“企业员工个别心理资本与企业制度、次文化之冲突与融合：从富士康案件考验EAP的心理资本效能”。
林教授运用多年以来积累的经验，示范如何操作三级自杀防治理论模型，运用于畗士康案件的透彻解剖。
从危机管理到管理发展，从人类创伤反应发展模型到积极心理学;讲座中以EAP为题，展示各种具备集体与个别心理资本效能的方案。
包括企业管理观点的企业心理资本EAP方案，以及价值管理观点的员工心理资本EAP方案。
尤其是员工个别心理资本，对于企业制度、次文化发生冲突，导致伤害自己、他人或企业生命与形象的员工心理协助方案。
我们以热烈而期待的掌声欢迎林教授登场。
林昆辉：各位朋友，我本身是医疗人员，我是心理治疗师。
大家知道从心理治疗观点在进入EAP保证纯粹心理学观点。
为什么这么说因为各位从早上听到大会演讲知道，心理资本是心理学家提出的，还是管理学家提出的这是从管理学的观点提出的一个概念。
他们提出了EAP，但是当积极心理学的概念导入了心理资本概念的时候，我们却看到一个很清楚的转向，就是企业管理的观点跟心理学的观点会不会发生冲突会。
富士康事件就是一个很好的例子。
我想提醒各位朋友，谈到资本就知道这是企业观点，投入的资本跟产出的利润;我们希望投入的资本少，产出的利润多;希望投入的资本是可以控制的，产出的利润也是可以控制的。
可是在企业的所有资本里面，只有心理资本没有办法控制。
那是不可能控制的一件事情，可是从企业的观点来看，隔了一层，好大一层。
其实EAP是企业为主体的员工协助方案。
各位可以看到我今天的副题——EAP+，是以员工为主体的员工心理资本协助方案。
我不知道各位相信不相信，在国企、大型企业的员工，只要他参加EAP的时候，都会觉得自己像呆子。
EAP方案从企业的观点来看，把整个公司生产力不好、员工执行力不好，团队和谐力不好，怪罪于员工，因为个人的心理上有问题。
各位朋友还记不记得富士康事件富士康事件怎么落幕的当然是非常的好玩，可是记不记得富士康事件的时候，富士康公司最后提出来的调查是什么他找了我们台湾的精神科医师团队来，我们做了一个研究证明这12个人精神有问题。
这是什么意思这就是把所有的原因都归结于谁谁该负责跳楼的人自己该负责，这是个别心理因素。
心理学观点谈的就是个别心理因素。
社会学观点谈的是集体的因素，企业的观点是利润的因素。
可是当这三个东西发生冲突的时候，责任就要怪谁了我们看一看富士康，1-12月，1月份跳了一个，2月份没有人跳，3月份跳2个，4月份跳3个，5月份跳6个，然后就没了。
这件事情已经是世界奇观，自杀方式最好的防治方法就是给钱，它做了很多的措施，结果最后是加薪30%，为什么加薪30%大家就不跳了，合不合理合理。
它不符合企业管理的观点，但是完全符合心理学的观点。
加薪30%，我的薪水突然之间增加了1/3，你说幸不幸福。
对于农民工阶级，一个月900-1000元的人来讲，突然间一个月薪水变成1200-1300元，幸福，这个幸福感可以取代一切，因为他们所有幸福指标里面，什么最重要经济的幸福指标。
所以你可以觉得在企业管理上是不对的，哪有全员加薪30%，可是心理学观点，全员加薪30%，弥漫着幸福的因素，每个人喜气洋洋，跟过年一样，因为都发红包。
这个幸福感取代了所有的痛苦。
在富士康事件期间，我一直在接受访问，访问的主题是富士康有没有事富士康有没有错我要跟各位报告，富士康事件到底错在哪里以及我们用心理学观点从事EAP服务的时候，到底今天我们在这个事件上学习到什么东西。
大家知道富士康事件最大的获益者是谁直接受益当然是40万员工，直接加薪30%，后面还有20万人受益，就是心理咨询师，突然心理咨询师地位马上拉起来。
可是二级、三级心理咨询师培训里面没有自杀干预技术。
所以聘了一两千人到那边排排座，谈什么。
可是这件事情却显示一件事，自杀干预这件事情，心理咨询师当仁不让，我们不做谁做，我们不做还有谁可以做。
四川汶川大地震、台湾9.21，当发生这些大规模灾难的时候，死亡创伤突然之间席卷整个人世间，这时候需要心灵慰藉的人到处都是，需要谁出来慰藉这些人的心灵?心理咨询师。
可是书到用时方恨少，你到灾区面对灾民，人死了，房子倒了，财产没了。
我记得台湾9.21大地震的时候，每周都带着心理咨询师到灾区去，那时候我们院长是脑外科权威，他说林主任，灾区人死不能复生，房子倒了你们也不会盖，你们一群人抛妻弃子，在那忙什么。
我们去做的是心理重建，这就是我们的工作。
我们不是去盖房子，不是去让人家死而复生，不是去做法事，我们是让人家心理重建，让活不下去变成活的下去，从不能接受变得可以接受。
大家看看到底发生了什么事死了那么多人，跳了那么多人，请问富士康有没有做错世界自杀死亡人口都是用十万分之1人去计算，全世界平均值十万分之15，台湾十万分之12，大陆十万分之23。
这么多，真的是这么多。
我这几年来往台湾和上海讲学，我在台湾负责自杀防治协会，我专门做儿童、青少年自杀干预，然后做生命教育，这些方面我都出了专门的书籍。
各位朋友，你知道我有多忙，我在台湾有三个诊所，一天看诊一个地方，一个礼拜看诊三天，我看诊是全台湾最贵，不打针不吃药，半个小时1000元人民币，我现在在上海也是这样的。
其他时间我都在做自杀干预跟生命教育，我数千个学校的老师还有家长进入各个学校在做生命教育，生命教育在做自杀干预的技术。
台湾每年3500人自杀，我忙得要死，一大漂人忙得要死，而且钱是由我们自己出。
可是我来大陆以后，我的学生给我看大陆的自杀死亡资料，看着看着，心里就楞在那里，我在黄浦江边思考了好久，我想一件事情，就在江边，看着江水，我在想一件事情，台湾每年3500人死亡，我忙得像小狗，大陆每年60万人自杀死亡，60万人是两个新竹市。
第一类高危险群是老年人，第二类高危险群是青年人，第三类高危险群是农村妇女，每年吞农药死亡高达13万人。
我知道这些数据，四处找人问，可是心里很难过，好像没多少人在乎，没有多少人把这件事情当做重要的事，很多地方连自杀干预都做不出来。
各位知道这个问题很严重，很严重。
你要知道，如果10万人口是23个人，那40万人口可以分到几个人132个人。
为什么说40万人口，富士康工厂40万年青人在那里，大陆自杀第二高危险群的朋友聚集在一起，为什么年轻人是自杀高危险群大陆的年轻人10大死亡率，第一名自杀，第二名意外;台湾第一名意外，第二名自杀。
养一个孩子，养到年轻花费多少力气，可是他去死，并且是自杀，自杀是怎么死，自寻死路。
养到这么大，他去死。
一声长长的叹气，没有办法掩盖一辈子的悲痛，全家这辈子受折磨。
各位朋友，132个人除以12个月，每个月应该有41个人死亡。
富士康5个月死亡12个人，请问严不严重我们一直以为5个月跳了12个，吓唬人的严重，可是你得知道，以大陆的自杀率来讲，一个月里大约有11个人，它5个月才12个人，而且全部是自杀高危险群在那里，除了这5个月之前，没有人跳楼的时候，那富士康是不是模范工厂连跳楼的时候它还是模范工厂。
真的大陆要做自杀防治，40万个高危险群的人在那里，竟然自杀率才是1/5。
今天的问题在哪里问题是它5个月死12个人，其他100多人被谁分配走了在统计上调到别的区块，别的40万人口，死了那么多的人还抢了它一堆，那些企业为什么没有被曝出来那些企业要不要负责优良企业。
所以如果你说它12连跳要不要负责对不起不该说严重，更严重的企业没有被报道，反而它是优良厂商，做得太好，真的要去取经。
可是从心理观点来讲，从自杀干预观点来讲，富士康要不要负责要负责。
富士康要负的责任很严重。
自杀防治的基本概念。
一级、二级、三级，现在可能要麻烦各位一下，伸出手指头，今天这一场演讲什么都没听到也好，但是一定要把这三个东西弄清楚。
一、二、三，一级防治，二级防治，三级防治，要有这个概念，自杀防治分成三级。
第一级让事情不发生，就是让自杀个案不发生;第二级快速处理问题，把伤害降到最低;第三级让问题不重复发生，哪个地方出现自杀个案，哪个家庭出现自杀个案，不要让它重复发生有人自杀。
各位要把三级背起来，这三级概念很好。
性侵害防治也是三级，什么防治都可以用成三级，基本事情都是让事情不发生，快速处理问题，把伤害降到最少，让问题不重复发生。
心理学模式是这样思考的，所以你就可以套用在很多领域里面。
富士康问题出在哪1月份死了1个，死了1个的时候，马上应该做第几级防治二级。
二级最少连着3个月做三级，连着6个月做一级。
其实他有请台湾的人来做，但是我们只能说所请非人。
第一个月死1个的时候，二级防治没做好，接下来没有继续做三级防治，可是2月份是过年，2月份的过年就像发30%的红包一样，过年把所有的自杀在工厂里的影响抹杀掉了，因为幸福感太好了，所以就看不到痛苦了。
各位看3月份，很糟糕，过年的喜气一过，3月份马上又跳了2个。
3月份的时候应该做1月份跳楼自杀的人跟那个家族，以及他的同事，以及那一栋宿舍大楼的三级防治，然后在跳楼这两栋要开始做二级。
全年性一级要不要做要做。
一级是全体员工，全校师生，所有的人一起做，让问题不发生。
意思是我们要让他有能力享受生活，有能力让日子过得高兴、快乐、有价值，这叫什么教育生命教育。
所以学校生命教育、社区生命教育、家庭生命教育，这三块生命教育领域里面，在我们第一级自杀防治里面是非常重要的，而至于企业内的生命教育就是我们今天跟各位介绍的EAP+，在企业里面进行生命教育，让所有员工能够去享受谁的生命享受自己的生命，珍爱自己的生命，发展自己的生命，这是多么美好的事。
