李宁公司的人力资源管理咨询

北京李宁体育用品有限公司招聘面试指引人力资源部总论招聘面试选拔人才是公司人力资源管理工作中最重要的环节之一，错误的选拔不仅给公司带来直接招聘成本增加（招聘成本是招聘职位薪酬福利的40%—60%），它还会影响公司员工士气、破坏企业文化、减低客户服务质量。

在招聘面试中，经验告诉我们，判断候选人所具有的知识和技能是否与岗位需要的一致并不难，难的是如何判断他/她的个性特征和资质与岗位匹配的一致性问题。

在美国，有人研究最优秀员工和最差员工为公司所创造的经济价值并进行比较，发现：1）就简单工作而言，如操作工或一般事务性工作，属于1%优秀员工所创造的价值比最差的那1%高3倍。

2）就中等难度的工作来讲，如机械师，最优秀员工创造的价值是最差员工的12倍，也就是说，一个最优秀的员工顶12个最差的员工。

3）对难度大的工作，如销售人员，财务经理，医生等，他们将最优秀员工业绩与平均业绩水平比较，结果发现，1%优秀员工创造的价值为平均水平的127倍。

一个高效的招聘面试选拔系统能帮助组织提高：1）生产率一般平均来说，最好员工是最差员工生产率的两倍。

通过良高效的招聘面试选拔系统，我们能发现谁是未来最好的员工。

2）减少培训时间现在很多公司都想通过培训提高员工各种能力和生产率，在培训上各家公司也各花了不少的财力和物力，但是，如果在招聘选拔中没有良好资质的员工，我们如何帮助他们提高各种能力？反之，如果我们能通过面试，选拔出未来优秀的员工，这样能使我们减少在培训上的投资。

3）减少经理在员工花费过多的个人培训和辅导时间我们可能会听到有些经理抱怨：“我在XX员工身上花费了太多的时间了，但是，他的变化实在是太慢了，我实在是无法忍受。

如果我把时间腾出来更好地做业务，我想我们部门能做的更好”。

我们如果做好招聘面试选拔工作，我们可能会避免这样的情况发生。

4）降低员工流动率有研究显示表明，传统的面试方法和行为面试方法比较，后者所产生的流动率要比前者低非常多。

北京李宁体育用品有限公司薪酬管理规定新华信管理咨询2001年11月16日目录第一章总则 (1)第二章薪酬内容与结构 (1)第三章工资级别 (3)第四章试用期薪酬 (4)第五章加班工资 (5)第六章最低工资标准 (5)第七章薪酬组织与发放 (5)第八章附则 (6)第一章总则第一条本制度是公司依据国家法律法规并结合自身实际情况订立的薪酬管理规定，是员工获得正当劳动报酬的保证，也是维持企业效率和持续发展的基本保证，体现了企业效益与员工利益相结合的原则第二条本制度旨在客观评价员工业绩的基础上，奖励先进、鞭策后进、提高员工工作兴趣和热情，体现选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制第三条本制度所称员工是指公司所有人员（CEO、总经理除外），一般员工是指总监、部门经理职级以下的员工第四条根据公司有关用工制度，实行全员劳动合同制度，劳动合同以一年为期限；管理干部聘任制度，每年通过业绩考核实行一年一聘，技术设计岗位及部分关键岗位可以两年一聘第五条每年续签劳动合同时，对经过绩效考评证明工作业绩优异、工作态度良好、工作能力突出的一般员工结合实际情况给予晋级、调岗，范围不低于全体员工的40%，对有突出贡献的一般员工可以越级晋升，范围不超过全体员工的10%；对部门经理以上的管理人员由总经理办公会或董事会根据其表现决定岗位变动第六条公司设立薪酬委员会，负责每年的岗位定级、季度或半年业绩奖金、年终效益奖金方案以及特殊津贴发放等方面的评定、审议第七条本制度适用于除CEO、总经理以外所有北京李宁体育用品有限公司编制内的员工第二章薪酬内容与结构第八条正式员工全部薪酬分为固定工资、工龄工资、业绩奖金、年终效益奖金、特殊津贴、年底双薪和公司福利，其中固定工资包括基本工资、岗位工资、交通补贴、通讯补贴第九条固定工资中的基本工资为每人每月500元，交通补贴每人每月50元，通讯补贴每人每月150元第十条岗位工资按最终确定的岗位级别发放，具体岗位分级和发放方案见附录一、三第十一条员工转正定岗后确定岗位工资级别，各个岗位的工资级别有一定的浮动范围，总经理办公会确定部门经理以上岗位的级别，人力资源部和部门经理一起确定部门内每个一般员工的实际岗位级别，报总经理办公会审批。

案例李宁公司的人力资源战略摘要：本案例描述了李宁公司运用胜任力模型和人才测评体系制定人才培养计划，针对全体员工进行人才盘点和有针对性的人才培养计划，是本案例带给我们的思考。

关键词：李宁公司、人力资源战略、人才盘点、人才培养计划背景介绍李宁牌创建于1990 年，十余年来，李宁公司由最初单一的运动服装发展到拥有运动服装、运动鞋、运动器材等多个产品系列的专业化体育用品公司。

目前，“李宁”产品结构日趋完善，“李宁”在中国体育用品行业中已位居举足轻重的领先地位。

李宁公司学习与发展中心专业经理吴勇民介绍说，李宁公司的整个发展过程经历了几个重大的里程碑，比如：2004年在香港联交所上市、牵手国际顶级赛事NBA与ATP,并且成为他们的官方市场合作伙伴等，这一切都与文化的发展历程是息息相关的，跟李宁先生本人也密不可分，他一直梦想做一个中国的体育品牌，希望中国的奥运以及其他赛事的冠军们穿着中国的运动服走上领奖台。

在公司发展到第十三年时李宁在公司提出来要做世界的体育品牌，这是站在民族的高度提出来的。

基于这样的想法公司整个高层团队达成一个共识，探索未来的愿景和使命。

李宁心中的梦想也代表了公司的梦想。

主题内容2002 年底，李宁公司做出了战略选择，确立了公司走体育专业化的战略发展道路。

要实现体育专业化的发展战略，首先需要的资源便是企业的人力资源。

而体育用品行业是一个快速发展的新兴行业，缺少大量的专业管理人才，行业的人才大环境，成为制约李宁公司人才引进的“瓶颈”。

李宁公司从长远出发，决定在企业内部快速培养人才，通过解决问题的根本来保障企业战略的长久实现。

2004 年1 月，李宁公司成立了“学习与发展中心（Learning/Development Center ，简称LDC ”，通过组织上的保障，把“在企业内部快速培养人才”这一中心提到公司的重要位置，来为企业战略实现做后勤保障。

在李宁公司，LDC把自己作为一个组织来看待，LDC的使命是系统提高公司核心能力，培育出体育用品行业的国际化专业团队，它将公司全体人员都作为LDC的客户，为每一位员工提供技能提升和发展的服务是LDC的主要任务之一。

李宁体育用品公司薪酬管理规定集团标准化小组：[VVOPPT-JOPP28-JPPTL98-LOPPNN]北京李宁体育用品有限公司薪酬管理规定新华信管理咨询目录第一章总则 ............................................... 第二章薪酬内容与结构 ..................................... 第三章工资级别 ........................................... 第四章试用期薪酬 ......................................... 第五章加班工资 ........................................... 第六章最低工资标准 ....................................... 第七章薪酬组织与发放 ..................................... 第八章附则 ...............................................第一章总则第一条本制度是公司依据国家法律法规并结合自身实际情况订立的薪酬管理规定，是员工获得正当劳动报酬的保证，也是维持企业效率和持续发展的基本保证，体现了企业效益与员工利益相结合的原则第二条本制度旨在客观评价员工业绩的基础上，奖励先进、鞭策后进、提高员工工作兴趣和热情，体现选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制第三条本制度所称员工是指公司所有人员（CEO、总经理除外），一般员工是指总监、部门经理职级以下的员工第四条根据公司有关用工制度，实行全员劳动合同制度，劳动合同以一年为期限；管理干部聘任制度，每年通过业绩考核实行一年一聘，技术设计岗位及部分关键岗位可以两年一聘第五条每年续签劳动合同时，对经过绩效考评证明工作业绩优异、工作态度良好、工作能力突出的一般员工结合实际情况给予晋级、调岗，范围不低于全体员工的40%，对有突出贡献的一般员工可以越级晋升，范围不超过全体员工的10%；对部门经理以上的管理人员由总经理办公会或董事会根据其表现决定岗位变动第六条公司设立薪酬委员会，负责每年的岗位定级、季度或半年业绩奖金、年终效益奖金方案以及特殊津贴发放等方面的评定、审议第七条本制度适用于除CEO、总经理以外所有北京李宁体育用品有限公司编制内的员工第二章薪酬内容与结构第八条正式员工全部薪酬分为固定工资、工龄工资、业绩奖金、年终效益奖金、特殊津贴、年底双薪和公司福利，其中固定工资包括基本工资、岗位工资、交通补贴、通讯补贴第九条固定工资中的基本工资为每人每月500元，交通补贴每人每月50元，通讯补贴每人每月150元第十条岗位工资按最终确定的岗位级别发放，具体岗位分级和发放方案见附录一、三第十一条员工转正定岗后确定岗位工资级别，各个岗位的工资级别有一定的浮动范围，总经理办公会确定部门经理以上岗位的级别，人力资源部和部门经理一起确定部门内每个一般员工的实际岗位级别，报总经理办公会审批。

李宁的运营管理和运营方案一、引言随着全球经济的不断发展，越来越多的企业意识到了运营管理的重要性。

在竞争激烈的市场中，一个企业的成功与否，很大程度上取决于其良好的运营管理和实施的运营方案。

作为中国运动服饰行业的领军企业，李宁公司一直以来都注重运营管理和制定有前瞻性的运营方案，以保持其在市场竞争中的竞争力。

本文将从李宁公司的运营管理出发，探讨其运营方案，力求对李宁公司的运营管理和运营方案进行深入的剖析和探讨。

二、李宁的运营管理1. 供应链管理李宁公司建立了一套完整的供应链管理体系，包括原材料采购、生产制造、库存管理、物流运输、配送等。

通过对供应链的精细化管理，李宁公司能够更好地控制成本、提高生产效率、优化库存结构和提高客户满意度。

另外，李宁公司还与众多供应商建立了长期合作关系，共同发展，实现了供应链的共赢。

2. 生产制造管理在生产制造方面，李宁公司注重技术创新和工艺改进，不断提高产品质量和生产效率。

李宁公司引进了先进的生产设备和技术，并通过全面的质量管理体系，严格把控产品质量，确保每一件产品都符合标准。

另外，李宁公司还对生产流程进行了精细化管理，提高了生产效率和降低了生产成本。

3. 销售与营销管理李宁公司在销售与营销管理方面也十分重视，通过建立完善的销售网络和营销渠道，满足了不同市场和消费者的需求。

李宁公司不断加大市场推广与广告宣传的力度，提高品牌知名度和美誉度。

另外，李宁公司还通过线上线下相结合的销售模式，拓展了销售渠道，提升了销售额和市场份额。

4. 售后服务管理对于售后服务，李宁公司也进行了全面的管理和改进。

通过建立完善的售后服务体系和客户服务热线，及时解决客户的问题和投诉，提高了客户满意度和忠诚度。

另外，李宁公司还注重产品质量保障和售后维护，为消费者提供了更加全面的售后服务。

5. 人力资源管理李宁公司十分重视人力资源的管理和发展，通过引进和培养高素质的人才，构建了一支优秀的员工队伍。

李宁公司注重员工的培训和激励，激发员工的工作潜力，提高员工的工作绩效和忠诚度。

摘要：李宁公司作为中国体育用品行业的领军企业，其管理制度在企业发展过程中起到了至关重要的作用。

本文通过对李宁公司管理制度的创新与实践进行深入研究，旨在揭示其管理制度的特色与优势，为我国体育用品行业企业管理提供借鉴。

一、引言李宁公司自1990年创立以来，凭借其独特的管理制度和企业文化，迅速崛起成为中国体育用品行业的佼佼者。

本文将从李宁公司管理制度的创新与实践入手，分析其特色与优势，为我国体育用品行业企业管理提供有益借鉴。

二、李宁公司管理制度创新1. 企业文化创新李宁公司注重企业文化建设，将“拼搏、创新、共赢”的理念贯穿于企业管理的各个方面。

通过举办各类文化活动，激发员工积极向上的精神风貌，为企业发展注入强大动力。

2. 人力资源管理创新李宁公司在人力资源管理方面，实行“以人为本”的理念，注重员工培训与发展。

通过建立完善的员工培训体系，提高员工综合素质；同时，实行绩效考核制度，激发员工潜能，为企业发展提供人才保障。

3. 供应链管理创新李宁公司在供应链管理方面，积极引进先进的管理理念和技术。

通过实施ERP系统，实现对生产、销售等环节的全面掌控，提高供应链效率；同时，加强与供应商、客户的合作，降低成本，提升企业竞争力。

4. 质量管理创新李宁公司高度重视产品质量，建立了完善的质量管理体系。

通过实施ISO9001质量管理体系，确保产品质量；同时，加强过程控制，降低不良品率，提升客户满意度。

三、李宁公司管理制度实践1. 企业内部管理李宁公司实行分级管理，明确各部门职责，提高工作效率。

同时，加强内部沟通与协作，形成良好的团队氛围。

2. 企业外部合作李宁公司积极拓展国内外市场，与多家知名企业建立战略合作关系。

通过外部合作，实现资源共享，提升企业竞争力。

3. 企业社会责任李宁公司关注企业社会责任，积极参与公益事业。

通过开展各类公益活动，回馈社会，树立企业良好形象。

四、结论李宁公司管理制度在创新与实践过程中，充分体现了以人为本、追求卓越的理念。

李宁体育用品有限公司企业环境分析公司简介李宁公司成立于1990年，经过二十年的探索，已逐步成为代表中国的、国际领先的运动品牌公司。

李宁公司采取多品牌业务发展策略，除自有核心李宁品牌（LI-NING），还拥有乐途品牌（LOTTO）、艾高品牌（AIGLE）、心动品牌（Z-DO）。

此外，李宁公司控股上海红双喜、全资收购凯胜体育。

公司名称：李宁体育用品有限公司总部地点：北京通州成立时间：1990年经营范围：运动品牌公司性质：民营公司公司口号：Make The Change 上市日期：2004年6月上市地点：香港旗下品牌：李宁、乐途、艾高、新动外部环境宏观环境PEST政治法律环境国内：《中华人民共和国消费者权益保护法》第八条、第五十条规定:消费者的对产品的知情权受法律保护.所以运动商家在经营过程中，应该把产品的规格、产地、价格、性能、材质以及使用方法等都应该向消费者进行具体细致的介绍，同时还应当消费者出示产品相关的质量检验报告、产品认证。

国际：加入WTO的中国市场被许多的国外企业看中，越来越多的国外企业正涌入中国市场，通行国际的质量标准更高，使得国内企业的压力变的更大。

经济环境消费者可支配收入增加，消费者价值观提高，据有关部门统计，在国际上，体育产业一般会占到GDP的1-2%，而我国目前只占0.2%。

另外，我国GDP增长迅速，所以市场机会巨大。

李宁应抓住这一时期，有效占领市场，占领市场份额。

技术环境李宁鞋制作采用的高技术：1、气垫2、减震科技3、双密度系统4、SAS技术5、李宁弓6、Tensile部件7、PU部件8、 Arch部件9、米其林技术自然环境耐克，阿迪等国际高端品牌的市场大多选在沿海的一线城市，而国内品牌市场多选在二三线城市和内陆地区。

波特五力模型分析新进入者的威胁1、体育用品行业的高端市场有着较高的进入壁垒。

国际知名体育运动品牌耐克、阿迪等占据着高端市场，他们在品牌、产品设计与发、广告营销、分销渠道、专利技术、体育资源等方面都形成了既定的优势，构筑了高端市场的一道进入屏障，使潜在新进入者难以逾越。

北京李宁体育用品XX公司绩效考评手册新华信管理咨询制作目录第壹章总则11．1绩效考评意义11．2绩效考评原则11．3绩效考评周期21．4绩效考评者31．5被考评者3第二章绩效考评内容52．1绩效考评体系52．2绩效考评标准52．3业绩考评72．3．1总述72．3．2KPI考评72．3．3工作计划完成情况考评112．4能力考评112．4．1总述112．4．2能力考评方式122．5态度考评122．5．1总述122．5．2员工岗位工作态度考评132．5．3部门经理之上岗位工作态度考评14 2．6工作业绩、工作能力、工作态度权重分配14 第三章绩效考评实施163．1绩效考评领导小组163．2绩效考评者训练163．4绩效考评实施过程183．4．1绩效考评工作年初考评内容调整183．4．2季度绩效考评工作实施183．4．3年度绩效考评工作实施20 3．5绩效考评偏差的避免23第四章绩效考评结果运用244．1员工薪酬调整244．2员工晋升244．3员工培训254．4特殊情况处理25第五章绩效考评制度修订265．1绩效考评制度修订委员会265．2绩效考评内容修订27第六章绩效考评文件使用和保存29 6．1绩效考评文件保存格式296．2绩效考评文件分类编号296．3绩效考评文件保存方法306．4绩效考评文件查阅权限30第七章绩效考评申诉327．1申诉条件327．2申诉形式327．3申诉处理327．4申诉反馈33第壹章总则1．1绩效考评意义第一条绩效考评目的♦绩效考评是于壹定期间内科学、动态地衡量员工工作情况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考评标准，对员工进行评定，旨于进壹步激发员工的工作积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质♦绩效考评使各级管理者明确了解下属的工作情况，通过对下属的工作绩效评估，管理者能充分了解本部门的人力资源情况，有利于提高本部门管理的工作效率第二条绩效考评用途♦了解员工对组织的业绩贡献♦为员工的薪酬决策提供依据♦提高员工对公司管理制度的满意度♦了解员工和部门对培训工作的需要♦为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据♦为人力资源部规划提供基础信息1．2绩效考评原则第三条绩效考评原则♦公开的原则：考评标准的制定是通过协商和讨论完成的，考评过程是公开的、制度化的♦客观性原则：用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据♦反馈的原则：考评人于对被考评人进行绩效考评的过程中，需要把考评结果反馈给被考评者，同时听取被考评者对考评结果的意见，对考评结果存于的问题及时修正或作出合理解释♦公私分明原则：绩效考评是针对工作业绩进行的考评，绩效考评应就事论事而不可将和工作无关的因素带入考评工作♦时效性原则：绩效考评是对考评期内工作成果的综合的评价，不应将本考评期之前的行为强加于本次的考评结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的壹俩个成果来代替整个考评期的业绩1．3绩效考评周期第四条绩效考评时间安排♦公司绩效考评包括季度绩效考评和年度绩效考评♦季度考评壹年开展三次，第壹季度考评时间是3月31日—4月15日，第二季度考评时间是6月30日—7月15日第三季度考评时间是9月30日—10月15日第四季度考评时间是12月30日—第二年1月15日♦年度考评壹年开展壹次，考评时间是本年12月30日—第二年2月10日1．4绩效考评者第五条绩效考评者♦基层岗位员工的绩效考评者是上级业务主管或部门经理♦业务主管的绩效考评者是上级部门经理♦部门经理的绩效考评者是上级总监♦总监的绩效考评者是总经理♦人力资源部组织且监督各部门绩效考评实施过程，且将评估结果汇总报给总经理参考♦总经理虽然不是公司各岗位员工的评估最终人，可是保留对评估结果的建议权，且参和绩效评估会，提出关联培训、岗位晋升以及员工处罚的要求♦对绩效考评人要求：需要考评人熟练掌握绩效考评关联表格、流程、考评制度，做到和被考评人的及时沟通和反馈，公正地完成考评工作。

李宁公司管治架构：执行董事：李宁先生49岁，李宁品牌创始人、本集团执行主席及执行董事，主要负责制订本集团整体企业策略及规划。

金珍君先生，44岁，执行副主席及执行董事，于2012年4月加入本集團，金先生是TPG 的合伙人，也是该公司运营团队成员。

张志勇先生43岁，执行董事及执行委员会首席顾问。

张先生于1992年10月加入本集团，出任北京李宁鞋业有限公司财务经理，自1999年4月起担任北京李宁体育用品有限公司财务总监，2001年2月至2004年6月任该公司总经理。

张先生自本公司于2004年6月在香港联交所上市至2012年7月3日期间担任本公司行政总裁，负责本集团整体战略，并使人力资源、信息资源、财务资源与本集团品牌匹配发展非执行董事：朱华煦先生60岁，非执行董事及提名委员会成员，于2007年6月加入本集团。

朱先生亦为Mettler-Toledo International Inc. （于纽约证券交易所上市之美国公司）之董事以及提名及企业管治委员会成员。

朱先生于2008年10月2日至2011年10月1日为香港联交所主板上市公司壹传媒有限公司之执行董事及行政总裁，朱先生于2007年至2008年担任百事国际集团亚洲区非执行董事长，于1998年至2007年担任百事国际集团中国区饮料业务总裁，同时于1999年至2007年兼任百事（中国）投资有限公司董事长。

韦俊贤先生54岁，非执行董事，于2007年9月加入本集团。

，韦先生于宝洁公司 (Procter & Gamble)任职19年，升任宝洁公司大中华区副总裁兼总经理，负责监督公司区内的健康及美容护理业务陈悦先生35岁，于2012年4月1日起获委任为非执行董事以及薪酬委员会成员。

陈先生是TPG的董事总经理。

TPG是全球领先的私人投资公司，也是TPG Stallion Holdings, L.P.的关联公司，TPG Stallion Holdings, L.P.在本公司的可转换债券和普通股中拥有重大权益。

关于李宁对管理的建议书
关于李宁对管理的建议书
引言
问题分析
1. 缺乏明确的战略规划
李宁在国内体育用品市场占有一席之地，但面临着激烈的竞争。

作为一家在国际市场上也有一定影响力的企业，李宁缺乏明确的战略规划，导致很难在全球范围内取得持续的竞争优势。

2. 营销策略不够创新
李宁的营销策略多年来比较保守，缺乏创新的思维和方法。

如今，消费者态度和市场需求发生了很大变化，企业需要更加前瞻性地制定营销策略，以适应市场的变化和消费者的需求。

3. 内部管理体系有待完善
李宁作为一家大型企业，其内部管理体系也面临着一些问题。

例如，缺乏有效的沟通和协调机制，导致部门之间缺乏合作和协同；，人力资源管理方面也存在一些挑战，如招聘、培训和绩效管理等问题。

建议
1. 制定明确的战略规划
李宁应制定明确的战略规划，包括国内外市场的定位和发展方向。

在制定战略规划时，可以借鉴其他国际知名体育品牌的成功经验，结合李宁自身实际情况进行分析和思考。

2. 创新营销策略
李宁应该加强对市场需求的研究，及时了解消费者的心理和动态，针对不同的市场和消费群体制定相应的营销策略。

李宁可以加大对新兴科技的应用，例如通过社交媒体和电子商务平台等渠道，与消费者建立更密切的联系。

3. 完善内部管理体系
李宁应该建立起有效的沟通和协调机制，加强各个部门之间的协同和合作。

加强人力资源管理的力度，注重人才选拔和培养，建立完善的绩效管理制度，激励员工的工作热情和创新精神。

李宁高管变动
李宁高管变动
今日，李宁集团宣布公司组建新一届高级管理团队，要求管理团队对公司的发
展策略发挥更大的核心作用。

新一届的管理团队总共有十位成员，包括七位Founding Partner（创始合伙人）和三位Executive Director（行政总监），七
位创始合伙人负责管理公司的业务运营，三位行政总监负责推动管理团队的效率和监督措施。

七位创始合伙人中，董事长、总裁米德加克以及李宁国际集团财务管理总监张
胜超循着原有职位延续；此外，李宁还增设研发创新及技术总监、市场营销及客户总监、采购及品牌总监、制造及财务业务推动总监等四位职位，将职能分配更加精细。

另外，三位行政总监将在整个管理团队中发挥重要作用：HR行政总监负责人
力资源和社会管理业务；市场行政总监负责国内外市场开发和业务协调；实干激励行政总监负责员工激励及核心业务价值观建立，以推动管理团队的效率和监督措施。

这次高管变动的实施，突显出李宁正在为新的发展模式奠定坚实的基础。

此次
管理团队强化，反映了李宁将对自身运作及商业模式进行全面性的调整，以推动其持续的业务发展，实现公司长远的发展梦想。

李宁期望此次管理团队的变化将进一步激发企业既有的创造力，也能促进技术创新与客户服务，保持持续的发展动力，实现李宁集团企业价值的完善和长久发展。