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2007年雅戈尔海外并购案例分析一、并购简介（一）并购方基本情况雅戈尔集团股份有限公司(股票代码:600177) 创建于1979年，主要从事服饰产品与配件的设计、制造、销售和贸易活动。
现已成为中国服装行业的龙头企业，还是中国高档色织产品的最大制造商之一。
目前服装业、房地产业、纺织业已成为公司收入和利润的三大支柱。
（二）被并购方新马公司和Smart 公司的基本情况Kellwood下属的新马有限公司是香港服装业三大巨头之一，而Kellwood Asia Limited下属的Smart是全球知名的服装业生产销售及品牌代理企业，也是远东地区领先的衬衫生产商、经销商、销售商和分销商。
（三）并购过程2007年11月6日，公司与美国Kellwood Company及其全资子公司Kellwood Asia Limited签订三方《股权购买协议》，收购KWD ASIA持有的Smart100%股权和KWD持有的Xin Ma100%股权，总计出资额1.2亿美元。
2007年12月24日，第五届董事会第二十九次会议宣布：会议于2007年12月20日至12月21日以通讯方式召开，出席本次董事会议的董事一道15人，实到15人，符合《公司法》与《公司章程》的规定，通过了如下议案：关于向中国进出口银行申请捌仟肆佰万美元借款的议案。
公司因收购Kellwood Company 持有的Xin Ma 100% 股权和Kellwood Asia Limited持有的Smart 100%股权项目的需要，同意向中国进出口银行申请借款捌仟肆佰万美元，并授权李如成董事长代表公司签署借款合同及相关法律文件。
二、并购分析（一）动因分析雅戈尔选择并购海外的同行业资产是一个较稳妥的策略，有利于将国内资源和海外资源整合，产生协同效应；有利于增强主业的竞争能力。
同时，它收购的是在亚洲的业务，这样比较容易打开市场。
（二）类型分析雅戈尔与Smart 和Xin Ma 都属服装公司，是同行业的横向并购。
雅戈尔公司多元化经营案例介绍3(1雅戈尔公司情况介绍3(1(1雅戈尔公司简介20世纪80年代末，我国当时正在实行改革开放，一批年轻的返乡知青抓住了这一机会，凭借着自己的才华成立了青春服装厂。
十几年后，雅戈尔公司于1990 年正式成立。
三年后，宁波盛达发展公司、鄞县石矸镇工业总公司以及雅戈尔这三家企业通过定向募集的方式创立了宁波雅戈尔集团股份有限公司，完成了股份集团化的转变。
1998年，雅戈尔公司宣布正式上市，从而打开了资本市场的大门。
一年后，雅戈尔公司在日本建立了第一家分公司，从此雅戈尔集团股份有限公司走向了国际化的发展道路。
1998年1,3月，雅戈尔公司的衬衫和西服业务收入分别占主营业务收入的比例为48(2,和50(5,，合计为98(7,。
1998年的第一季度，雅戈尔公司主营业务所赚取的收益占总收益的71,，与1997年的比例相同。
雅戈尔公司上市后，每年可以生产500万件衬衣和60万套西装，通过当时所统计的信息可知，雅戈尔公司生产的衬衣有着12(7,的市场占有率，雅戈尔公司生产的西装也有着7,的市场占有率，在同行业排名中分别占据第一名和第二名。
当时很多人都认为雅戈尔公司会通过资本市场把服装业做到更好、更大和更强。
然而，雅戈尔公司却并没有这样做，而是同时发展房地产、金融和服装三大产业，房地产投资和金融投资的利润贡献率甚至在较长时期内远远大于传统的服装业务的利润贡献率。
雅戈尔公司创立至今，其经营范围涉及服装、房地产和金融这三个领域，同时还涉及一些其他领域，成为了一家多元化的企业。
现今，雅戈尔公司己经发展到了一定规模，成立的分公司约有100家，专卖店约有400家，同时还有2，000家营销网点，旗下有5万名员工。
在服装领域，主要经营西装、衬衫、领带、T恤和夹克。
其中，雅戈尔公司主打的衬衫是出口免检产品，也是国内第一家出口免检产品。
同时，其衬衫的市场占有率16年来在同行业中高居榜首，西装市场占有率11年来在同行业中同样高居榜首。
雅戈尔策划书第一部分：市场分析：一，营销环境雅戈尔集团创建于1979年，经过20多年的发展，逐步确立了以纺织服装、房地产、国际贸易三大板块为核心的经营格局。
集团现拥有净资产20多亿元，员工20000余人，是中国服装行业的龙头企业，综合实力列为全国大企业集团500强144位。
旗下的雅戈尔集团股份有限公司为上市公司。
目前无论规模、设备、功能都堪称世界一流，集设计、生产、销售、展示、商务等于一体的综合性服装生产基地，形成了年产衬衫1000万件、西服200万套、休闲服、西裤等1500万件的生产能力。
雅戈尔衬衫连续八年获市场综合占有率第一位，西服也连续两年保持市场综合占有率第一位。
主要产品：衬衫、西服、休闲服、毛衫、领带、针织服装、床上用品等产品销往:香港、台湾、日本、美国、东南亚、欧洲、澳大利亚、中东等国家和地区。
服装产品春夏秋冬季都有，但是主要的服装集中在春秋季节。
二，消费者分析：雅戈尔是品牌服装，消费群体集大部分是消费水平中等偏上的男士群体。
他们大都需要参加一些比较正式的场合，雅戈尔刚好符合了他们的要求。
（在2001年的时候，雅戈尔集团就完成销售56.6亿元，利润5.22亿元，出口创汇2.45亿美元。
）三，产品分析：获得“中国名牌”、纳入“国家免检产品”的雅戈尔，品牌影响力不断扩大，但对待产品质量也更加小心翼翼。
面对激烈竞争，绝对不用次等面料，绝对不将就采用外协的次等产品。
这使得雅戈尔产品售价总能比市场平均售价高出40%左右。
据统计，雅戈尔在国内一年大约卖出1000万件衣服。
万一有一件出了质量纰漏怎么办？雅戈尔维护品牌的办法是，不仅接受投诉，而且在产品标示上详细注明使用方法，提醒消费者如何避免因使用不当而损害产品。
这反而赢得了消费者的信任。
日前，雅戈尔与中国航空、招商银行等其他19个国内品牌荣膺2007年全国消费者最喜爱品牌。
在启用大牌国际设计师推进雅戈尔品牌升级的同时，最近公司又在总部筹备成立一个上百人的质量检测中心。
雅戈尔并购美国新马集团作者：苏华肖坤梅来源：《大经贸》2008年第03期2008年1月22日，宁波雅戈尔集团董事长、总裁李如成宣布，雅戈尔已经成功完成了对美国著名大型服装企业Kellwood(简称KWD)公司旗下男装核心业务部门——新马服装集团的并购。
权威人士认为，这不仅是中国服饰业迄今最大规模的海外并购案，也是中国企业最具潜力的一次海外并购。
此次并购，雅戈尔以1.2亿美元的净资产价格购入。
通过这一并购，雅戈尔将获得新马集团分布在斯里兰卡、菲律宾和中国广东、吉林等地的14家生产基地，包括POLO、CalvinKlein在内的20多个品牌的ODM加工业务，拥有Nautica、PerryEllis等五个授权许可品牌，以及一个具有数十年国际品牌管理和设计经验的优秀团队，一个通达美国数百家百货公司销售网点在内的销售渠道，一个保证这些货品顺畅流入这个百货公司的强大的各级物流系统。
Kellwood公司是美国上市公司，为美国五大服装巨头之一，旗下男装业务以新马集团为主体，业务内容包括对世界级品牌的代工业务生产、美国国内销售、服装设计以及相应的物流配送体系。
Kellwood公司年销售额20亿美元，新马集团年销售额5亿美元。
Kellwood公司在并购完成后将相关业务全部整合进入新马集团。
雅戈尔并购新马集团始末2005年，雅戈尔首次启动对KWD公司男装业务的收购。
当时的主要原因是KWD公司是一个以女装业务为主的公司。
为使核心业务更为专业，KWD公司希望能够出售旗下新马和SMART两家以男装业务为核心的子公司。
雅戈尔董事长李如成获知这一消息之后迅速引导雅戈尔主动加入收购方的行列。
基于在商务上的优势地位，当时雅戈尔提出的收购价格基本上以净资产为收购价基准，出价为1.6亿美元。
在有多年业务交往，彼此都相当了解对方公司的业务状况的前提下，雅戈尔高管层再次对相关客户和工厂进行了严格考察后，双方高级管理层达成了口头协议。
但由于双方都是上市公司，因此必须由第三方来完成评估和法律程序。
雅戈尔集团简介雅戈尔集团创建于1979年，经过30多年的发展，逐步确立了以品牌服装、地产开发、金融投资三大产业为主体，多元并进、专业化发展的经营格局，成为拥有员工5万余人的大型跨国集团公司，旗下的雅戈尔集团股份有限公司为上市公司。
2010年集团实现销售收入334.8亿元，利润总额48.99亿元，实现税收22.31亿元。
总资产达到581亿元，净资产达到182亿元。
经营范围服装制造；技术咨询；房地产开发；项目投资；仓储；针纺织品、金属材料、化工产品、建筑材料、机电、家电、电子器材的批发、零售；经营本企业成员企业生产、科研所需的原辅材料、机械设备、仪器仪表及零配件等商品及相关的进口业务、承办中外合资经营、合作生产及开展“三来一补”业务。
品牌服装品牌服装是雅戈尔集团的基础产业，经过30年的发展，已形成了以品牌服装为龙头的纺织服装垂直产业链。
2010年，雅戈尔在优化产业链、构建品牌方阵、加快生产基地梯度转移并向品牌运营型转型、推进面向未来的汉麻产业发展等方面精耕细作，品牌服装板块取得突破性发展。
目前，雅戈尔在全国拥有100余家分公司，400多家自营专卖店，共2000余家商业网点。
拥有衬衫、西服、西裤、茄克、领带和T恤六个中国名牌产品，主打产品衬衫为全国衬衫行业第一个国家出口免检产品，连续16年获得市场综合占有率第一位，西服连续11年保持市场综合占有率第一位。
雅戈尔品牌多次获评最受消费者喜爱品牌和行业标志品牌。
2010年，雅戈尔在北京发布新品牌战略，公司旗下MAYOR、YOUNGOR 、GY、“汉麻世家”和Hart Schaffner Marx首次集体亮相，标志雅戈尔在创建品牌道路上又立新的里程碑。
MAYOR 、YOUNGOR 、GY由现有雅戈尔品牌细分而来，分别面向行政公务人员、商务人员、年轻时尚人群，目标是进一步在品牌定位、风格和内涵上建立鲜明的个性；“汉麻世家”为雅戈尔自主研发的绿色环保的汉麻系列产品；Hart Schaffner Marx 则为雅戈尔代理的美国知名品牌地产开发雅戈尔集团于1992年开始涉足房地产开发，相继开发了东湖花园、东湖馨园、都市森林、苏州未来城、海景花园、钱湖比华利等高品质楼盘，累计开发住宅、别墅、商务楼等各类物业300万平方米，在客户中树立了良好的形象和口碑，赢得广泛的市场好评。
浙江省第八届大学生财会信息化竞赛雅戈尔集团股份有限公司资料（说明：该案例仅供竞赛使用，不与实际企业挂钩）第一部分公司基本情况一、公司基本情况雅戈尔集团股份有限公司（以下简称“本公司”或“公司”）系1993年经市体改委批准，由盛达发展公司和富盛投资有限公司等发起并以定向募集方式设立的股份有限公司。
公司设立时总股本为2,600万股，经1997年1月至1998年1月的两次派送红股和转增股本，公司总股本扩大至14,352万股。
1998年10月12日，经中国证券监督管理委员会以“证监发字（1998）×××号”文批准，公司向社会公众公开发行境内上市内资股（A股）股票5,500万股并在上海证券交易所上市交易。
1999年至2007年间几经资本公积金转增股本、配股以及发行可转换公司债券转股，截至2007年6月5日止，公司股本增至2,226,611,695股。
公司于2006年5月12日实施股权分置改革方案。
截至2010年12月31日止，公司股本总数为2,226,611,695股，其中：有限售条件股份为617,689,376股，占股份总数的27.74%；无限售条件股份为1,608,922,319股，占股份总数的72.26%。
公司经济性质：股份有限公司；所属行业：制造业、房地产开发及旅游业。
公司经营范围为：服装制造、技术咨询、房地产开发、项目投资、仓储运输、针纺织品、进出口业务、电力电量及热量的销售。
二、控股股东及实际控制人情况（一）公司与实际控制人之间的产权及控制关系的方框图（二）董事、监事和高级管理人员1．李凤：任公司董事长。
2．张刚：任公司副董事长、服装控股有限公司总经理。
3．蒋超：任公司副董事长、置业控股有限公司董事长。
4．宋至刚：任公司董事、总经理、新马服装集团有限公司总经理。
5．杨成：任公司董事、服饰有限公司总经理。
6．王猛飞：任公司董事、常务副总经理。
7．李群：任公司董事、动物园有限公司总经理。
雅戈尔集团2011年年度报告显示，公司去年业绩大幅下滑，其中总营收115.39亿元，同比下滑20.49%；净利润为17.63亿元，同比下滑34.03%。
对此雅戈尔表示，公司业绩不佳，金融投资业务减持、可供出售金融资产的投资收益减少以及房地产交付减少所致。
除了董事长李如成外雅戈尔集团高层均出现不同程度的将所有持有的公司股票变现的举动。
对此，分析师指出，这是因为对目前公司业绩不具备信心的表现。
雅戈尔方面随后做出战略调整，称今后将开展以品牌服装为主业的发展战略。
雅戈尔三驾马车“失蹄”主营收入下滑2012年雅戈尔发布2011年年度财务报告，数据显示，雅戈尔2011年度员工总数为24704人，而雅戈尔2010年的财务报告显示的员工则为41903人。
据此，有媒体报道称雅戈尔2011年裁员1.72万人。
对此，雅戈尔随即发表公告表示，该报道与事实不符，称2010年雅戈尔年报中公布的在职员工总数为41903人包括了新马服装集团有限公司员工人数，但由于雅戈尔方面在去年将新马服装100%的股权转让给嵊州盛泰色织科技有限公司，因此新马服装员工不再统计于雅戈尔在职员工总数内。
此次关于雅戈尔的裁员风波或为“乌龙”事件，但雅戈尔方面无法进行否认的则是公司去年业绩的大幅下滑，雅戈尔集团2011年年度报告显示，报告期内公司实现总营收115.39亿元，同比下滑20.49%；净利润为17.63亿元，同比下滑34.03%。
此外，网易财经发现，分析雅戈尔去年四个季度每个季度的业绩可以发现，雅戈尔业绩呈不断恶化趋势，数据显示，2011年第四季度，公司实现收入35.1亿元，同比下降47%；实现净利润5.25亿元，同比下降71%。
对于去年业绩的大幅下滑，雅戈尔在其年报中表示，是因为公司主动缩减了服装代工出口业务、期内房产竣工项目交付减少,导致了营业收入下降。
而净利润同比下降，则是由于金融投资业务减持、可供出售金融资产的投资收益减少以及房地产交付减少所致。
价内部控制制度健全、基本健全、不健全，运行上的有效、基本有效、无效，将查出的违纪违规金额或虚假账金额占审计金额的百分比划分若干档次，评价财务收支的真实、基本真实和不真实，合法、基本合法和不合法。
（3）对比评价。
将审计确认的某项经济行为在某一时段或某一时点上所取得的量化指标与其他可比的同类经济业务量化指标进行对比，用比值来评价领导干部的工作业绩。
这种方法适用于评价高校被审计领导干部任职期间各项经济指标完成情况。
可以采用多种比较方法，如预算与实际完成指标相比较，历史同期与当期指标相比较，规模、条件相当的不同地区的高校与被审计高校各项指标相比较等。
（4）分析性评价。
对一些没有可比性的经济行为，应用综合分析方法确定一个标准，以此来评价这项经济行为的优劣。
这种方法适用于评价一些专项资金使用后所带来的经济效益和社会效益或一些经济决策实施后所产生的实际效果。
评价一项投资或一个决策，应围绕该投资和决策所处经济环境、政策环境和投入规模确定应该达到怎样的效益标准，如果明显低于这个标准，即使取得了一定的效益，也不应给予较高的评价。
如何确定一项经济行为所应达到的效益标准，既是评价的难点，也是评价的重点。
这就要求审计人员应用综合分析方法，结合资金投入的项目论证报告和经济决策的可行性报告等资料，充分考虑经济环境、政策环境及工作环境等客观因素对经济行为效果的影响，确定评价一项经济行为所应达到的效益标准。
【注】本文系国家统计局2006年度全国统计科学研究计划项目课题(项目编号LX :20060C6)、中国高等教育学会“十一五”教育科学研究规划课题(项目编号:06AIG0090085)及江苏省软科学研究计划项目(项目编号:BR2008102)的阶段性研究成果。
主要参考文献1.李留浩.高校经济责任审计分类分级模块化评价指标体系.高等理科教育,2007;12.刘国权,鲍国明.经济责任审计专题与案例.北京:中国物价出版社,2002随着全球经济一体化的深入发展，我国越来越多的企业开始通过海外并购开拓国际市场和利用国际资源。
雅戈尔并购新马服装集团过程2008年1月31日雅戈尔2007年底，一条并不显眼的公告，出现在了上市公司雅戈尔股份(600177)的个股信息中：“公司以现金方式收购Xin Ma Apparel International Limited(下称：Xin Ma)和Smart Apparel Group Limited(下称：Smart)股权的议案：公司于2007年11月6日与美国Kellwood公司(下称KWD)及其全资子公司Kellwood Asia Limited(下称：KWD ASIA)签订三方《股权购买协议》，公司出资约7000万美元收购KWD ASIA持有的Smart100%股权、出资约5000万美元收购KWD持有的Xin Ma100%股权。
本次海外投资金额共计1.2亿美元(30%公司自筹，70%为银行贷款)。
”互补雅戈尔和KWD公司之间早有业务往来。
除了正常的品牌加工业务之外，KWD公司的男装核心业务部门新马公司还是雅戈尔旗下纺织企业日中纺公司的股东。
因此双方的高级管理团队对对方的企业状况非常了解。
作为一个被出售的部门，新马公司管理团队特别希望雅戈尔集团成为收购方，其中的原因，是他们深知在纺织服装这个劳动密集型行业，中国特有的劳动力资源使中国企业具有强大的竞争力，而雅戈尔在其制造基地中大规模的技术设备投资，则使雅戈尔集团成为中国国内最具竞争力的企业，因此它是一个再好不过的收购方。
其实社会舆论对雅戈尔在纺织服装行业如此巨大的投资，存在一些不同的看法。
这些分歧，在董事长李如成决策投资服装城、纺织城，构建自有渠道中，就有些议论。
这主要是因为从一系列的宏观的因素上，纺织服装行业并不是一个被看好的行业，而雅戈尔多元化的投资中，其他行业的利润来源更好，收益也更快，比如向地产业和向金融行业的投资，都因为国家政策的偏向和宏观的推动有着更好的收益率。
由于有了优秀的团队和企业知名度，再加上强有力的资本，雅戈尔的多元化，更多地是被推动着走，因此有很大的选择余地。
就全行业来说，纺织服装行业在中国政府的产业政策导向上并不是一个优先级很高的产业，尤其是在宁波这个经济发达的城市。
纺织服装产业被视为腾笼换鸟的对象，而人民币汇率的上升和出口退税的变化使得纺织服装业在国内普遍地不被人看好，因此是否要在纺织服装业上投入巨资，进行跨国的并购，成为对雅戈尔公司管理层的一个考验。
但是雅戈尔董事长李如成作为在服装业经营了近三十年的业界巨子，对这个行业有着自己的看法。
他认为中国纺织服装行业之所以被认为是一个低端行业，是因为高端市场大多被国际知名品牌和二线品牌所占据，而出口则是贴牌加工为主，自主品牌产品的比重很低，因此企业获得的利润率也较低。
只要雅戈尔能够培养自主品牌和掌控营销渠道，雅戈尔就能进入高端市场并增加品牌的附加值。
而收购新马集团，掌握它的营销渠道，一方面符合雅戈尔创国际品牌和铸百年企业的长远目标，也符合政府对纺织工业“培育自主品牌，提高跨国营销水平”的要求，更为中国民族服装企业探索国际化发展道路积累有效经验。
在国内发展的道路上，雅戈尔与中国服装业的同行们走过了一条不完全的道路。
这个宁波纺织服装企业从艰难起步的一开始就两条腿走路：一方面不断地通过与更高端的企业合作来提升自己的制造能力，一方面以精细化管理来提升质量，促进品牌价值的提升。
到了2006年，雅戈尔不但完成了纺织服装行业的整个产业链的建设，搭建了一个巨大的产业平台，而且有了巨大的产能。
上游的棉田和纺纱企业能够保证企业优质的原料供应，自有的色织和毛纺企业能够保证成衣公司的设计有自如的原料选择，而下游的营销渠道保证了销售的畅通。
站在这样的基础上，雅戈尔的国际化已经是只有一纸之隔了。
但是要走向品牌的国际化，李如成和他的管理团队深感人才和国际营销渠道的缺乏。
在与国际知名公司的交流中，李如成一次又一次地感到了国际化思维的重要性。
从长远看缺乏跨文化背景和有国际视野的人才的支撑，品牌的国际化是困难的。
而从现实来看，国际营销渠道则是确保雅戈尔巨大产能和品牌价值体现的重要途径。
因此在收购新马集团的意图上，雅戈尔管理层的意见是高度一致的。
新马集团长处正是雅戈尔的短板，收购的互补性相当之高。
谈判2005年，雅戈尔首次启动对KWD公司男装业务的收购。
当时的主要原因是KWD公司是一个以女装业务为主的公司。
使核心业务更为专业，KWD公司希望能够出售主要以新马和SMART两家旗下以男装业务为核心的子公司。
董事长李如成获知这一消息之后迅速引导雅戈尔主动加入收购方的行列。
基于在商务上的优势地位，当时雅戈尔提出的收购价格基本上以净资产为收购价基准。
出价为1.6亿美元。
在有多年业务交往，彼此都相当了解对方公司的业务状况的前提下，雅戈尔高管层再次对相关客户和工厂进行了严格考察后，双方高级管理层达成了口头协议。
但由于双方都是上市公司，因此必须由第三方来完成评估和法律程序。
2006年，在KWD公司聘请的财务顾问瑞银公司(USB)到位进行了评估之后，并购遇上了不可抗拒的阻力，瑞银公司对新马和SMART公司的评估价格为3.2亿美元，这在KWD公司的股东层面引起了不小的反应。
而当KWD公司转而向雅戈尔再次询价的时候，雅戈尔方面管理层对这个价格不予接受。
说出这个不，是要勇气的。
事实上，新马公司加SMART公司，仅现有业务包括像世界著名品牌POLO在内的20多个品牌的ODM业务，14家加工基地分布在深圳、斯里兰卡和菲律宾等地；在香港有设计中心，有着优秀的设计团队；由于成本关系而把核心部门纷纷转移到香港的美国服装公司中，新马作为一家美国大型服装公司的附属部门，有着多年积累的营销渠道，与美国数十家大型百货公司有着密切的业务关系，同时还有强大的物流配送体系，可以与这些销售网点实行一对一的实时送货，满足它们零库存的销售要求。
新马和SMART公司所有这些业务，与雅戈尔建立跨国品牌，扩大产能的利用率是有着极高的契合度的。
而在并购之前，新马集团就已经是雅戈尔的一个重要客户，2006年雅戈尔有7%的产品和原材料销售收入就来自新马集团，对其业务能力有着深入的了解。
但对于雅戈尔来说，并购除了战略的考虑，更多也有现实的盘算。
双方从契合度来说，新马集团也更需要雅戈尔，雅戈尔的生产基地和原料供给能力，同时也是新马集团未来更发展的一个保障。
基于这样的强弱形势，雅戈尔高管咬住了价格，坚决地说不。
而由于主要收购对象的坚决拒绝，新马被出售一事，在KWD公司被暂时搁置了下来。
2007年，KWD公司再次表态愿意出售男装部门，雅戈尔再次加入了收购的行列。
去年，美国的宏观经济由于次级贷危机而出现了轻微的衰退迹象，消费开始有所下滑，利润较为丰厚的中高档服装市场竞争开始加剧。
在男装市场上，新马与其他两家的竞争对手的各方面竞争都开始加剧。
要在竞争中胜出，新马集团需要新的投资，而KWD公司无法提供这笔投资，加之其他因素，使得新马公司在2006年的利润出现了较大程度的下滑。
这使得KWD公司再次出现了出售男装部门的意愿，同时也给了雅戈尔一个以较低价格收购的极好机会。
此次收购，雅戈尔集团董事长李如成亲自挂帅，聘请国内一流的中信证券为财务顾问、英国史密孚律师事务所为法律顾问、上海东驹集团为评估事务顾问、英国毕马威审计师事务所为审计顾问，同时针对新马集团和SMART公司的业务和工厂分布在中美斯马菲五国的情况，专门聘请了五国相应的律师为所在过法律顾问，进行了全面而详细的事务、事中调查。
8月24日，双方的保密协议签订，收购谈判正式开始。
整个谈判并不十分顺利。
因为收购是非排他性的。
虽然雅戈尔处于从整合企业的角度看极其有利的地位，背靠雅戈尔会使新马未来有很大的发展，但对于KWD公司来说，出售一个好价钱是他们最重要的诉求。
而雅戈尔对并购价格有着极其强势的坚守。
这是最后的分歧，也是最关键的分歧。
围绕着收购价格，双方开始了针锋相对的艰苦谈判。
参加谈判的雅戈尔集团常务副总张飞猛回忆说，谈判常常进行到后半夜，为包括文化、法律、思维方式等领域的某个细节差异而反复沟通。
当谈判进入到最艰难的时刻时，新马集团现有管理层这个因素起到了极大的推动作用。
由于新马集团原为香港公司，是经过一场并购后进入KWD公司的。
因此在长期的运作中保持有相对的独立性，因此他们为集团的前途，纷纷游说母公司以雅戈尔为收购对象最佳。
而雅戈尔方面，董事长也亲自出马，与KWD公司高层进行了多次沟通。
此时，天时地利人和的天平全部倒向雅戈尔。
李如成的说法深深地打动了KWD公司高层和股东们的心，他认为KWD公司与雅戈尔之间的长期合作是愉快的，而雅戈尔对KWD 男装业务的收购，可以视作是对KWD公司的一种投资。
这种合作，将会开辟双方长期合作的巨大空间，而新马进入雅戈尔之后也会得到长足的发展。
新马作为一个KWD公司的部门，它在并购后的未来也是其股东和高管关注的一个重要内容。
作为一个业内知名公司，其男装部门如果在并购后得到长足的发展，将会是KWD公司的一个荣耀。
在这样的前景面前，价格已经成为一个次要的考虑因素，因为KWD同时还是一个服装公司，它与雅戈尔在服装业合作还给它带来相当的利润。
它同样要考虑未来与雅戈尔这个重量级的纺织巨子合作。
慎重考虑了新马集团的未来和雅戈尔无可动摇的收购价格之后，KWD公司终于答应以雅戈尔的最终出价1.2亿美元出售所有原来部门。
而雅戈尔方面虑及资产可能会变动，还在合约中加上了更为有利的一条，即交割时的资产如果低于收购价，1.2亿美元的收购价还要随之下浮。
在收购结束后，相关人士评价，这是中国公司进军海外时最具潜力的一次收购。
以新马公司和雅戈尔公司集团业务的契合度来说，从业务量、业务的互补性和市场的价值来说都是难能可贵的补充和提升，净资产收购，更属空前。
并购雅戈尔集团副总经理许奇刚认为，对新马集团的收购完成，使雅戈尔在美欧对中国纺织品有种种设限的环境下，进一步增强了海外生产和海外销售的能力。
在整合的基础上，以雅戈尔对成本的控制能力，并购后的新马集团将有更大的盈利空间。
同时雅戈尔将以开放的胸怀面对竞争，最大程度地降低成本以占有世界范围内的市场份额。
而地处香港的新马集团，在以内地文化与海外市场之间搭建一个极好的过渡桥梁，促使雅戈尔的国际化。
同时雅戈尔与新马未来的合作，也会使新马原有强大的接单加工能力，因为有雅戈尔先进制造业和优质的劳动力资源而具备更强的竞争力。
同时雅戈尔在海外市场的动作，除了促进海外市场的销售外，对内销市场上自身品牌的形象，将是一个很好的提升，更为重要的是新马集团的加盟，使雅戈尔缩短了建立国际品牌所需要积累人才的时间，新马的设计团队所拥有的对服装理解和设计的能力，有助于提升雅戈尔的整个服装文化。
