公司要求员工遵守的规章制度很少，对员工的监督也比较宽松，因为管理层相信自 己的员工工作努力、值得信赖。管理层看重高生产率，但认为只有以正确的方式对待 员工，才能实现高产出。公司对于自己“优良工作环境”的声誉十分自豪。
工作活动围绕团队进行设计，公司鼓励团队成员与其他职能领域、其他权力层级的 人交往。员工对团队之间的竞争持积极态度。员工个体和团队都有自己的目标，奖金 的分配基于他们实现目标的状况。员工有充分的自主权选择实现目标的手段和途径。
调整阶段
新员工发生了相对长期而持久的变化，并适应了工作、工作群体 和组织。
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EXHIB
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• 正式的与非正式的 • 个体的和集体的 • 固定的和可变的 • 序列的和随机的 • 授予的和剥夺的
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Source: Based on J. Van Maanen, “People Processing: Strategies of Organizational Socialization,” Organizational Dynamics, Summer 1978, pp. 19–36; and E. H. Schein, Organizational Culture,” American Psychologist, February 1990, p. 116.
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组织A 这是一家制造公司。管理者被期望做出所有的决策;“优秀的管理者”是指那些能
够提供详尽资料支持自己决策的人。企业不鼓励风险较大的以及容易引发激烈变革的 创 造性决策。由于管理者一旦失败就会受到公开批评和处罚，因此他们尽量不采取 那些与现状背离较远的办法。一位层级较低的管理者引用了公司中流行的一句话:“只 要不破不漏，就别动手去修。”
