小型公司扁平化管理组织结构及组织结构图

公司组织架构图公司组织架构图公司组织架构是指一个公司或组织内部各个部门、岗位之间的关系和层级结构。

它反映了公司的管理体系和工作流程，有助于实现公司的战略目标和提高组织的效率。

在我们的公司，我们采用了扁平化的组织结构，以促进快速决策和高效沟通。

以下是我们公司的组织架构：1. 高级管理层：- 首席执行官（CEO）：负责整个公司的战略规划和决策。

- 首席运营官（COO）：负责日常运营和业务发展。

- 首席财务官（CFO）：负责财务管理和资金筹措。

- 首席技术官（CTO）：负责技术研发和创新。

- 人力资源总监：负责人力资源管理和员工发展。

2. 部门层级：- 销售部门：负责市场推广和销售业务。

- 财务部门：负责财务管理和会计核算。

- 研发部门：负责产品研发和技术创新。

- 人力资源部门：负责员工招聘、培训和绩效管理。

- 运营部门：负责公司的日常运营和项目管理。

- 市场部门：负责市场调研和品牌推广。

- 客户服务部门：负责客户关系管理和售后服务。

3. 岗位层级：- 高级经理：负责部门的整体管理和业绩指标的达成。

- 经理：负责团队的日常管理和任务分配。

- 主管：负责具体工作流程的执行和监督。

- 员工：负责完成具体的工作任务。

以上是我们公司的组织架构，每个部门和岗位都有明确的职责和权责，以确保公司的运营和发展能够高效顺畅地进行。

我们注重团队合作和员工发展，通过不断优化组织架构和流程，提高工作效率和员工满意度。

总之，公司组织架构图是一个重要的管理工具，它可以帮助公司实现目标、提高效率和促进沟通。

通过清晰的组织架构，每个员工都可以明确自己的角色和职责，从而更好地为公司的发展贡献力量。

组织架构(Organizational Structure)是指，一个组织整体的结构。

金字塔型结构直线制直线制是一种最早也是最简单的组织形式。

它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。

厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。

直线制组织结构的优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。

缺点是：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。

这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。

因此，直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。

职能结构职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。

如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。

这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。

因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。

职能制的优点是能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担.但缺点也很明显：它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象；另外，在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱。

由于这种组织结构形式的明显的缺陷，现代企业一般都不采用职能制。

直线－职能制直线－职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。

它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。

《通用的扁平化组织管理》通用电器公司的组织管理结构变革由于通用电器公司经营多样化，品种规格繁杂，市场竞争激烈，它在企业组织管理方面一直积极从事改革。

50年代初，该公司就完全采用了“分权的事业部制”。

当时。

正个公司总共分为20个事业部。

每个事业部各自独自经营，单独核算。

以后随着时间的推移，该公司、对组织机构不断进行调整。

1963年当波契接任懂事长时，该公司的组织结构共划分为5个集团组、25个分部和110个部门。

当公司销售正处于停滞时期5年内销售额大约只有50亿美元。

到1967年以后，该公司的经营业务增长迅速，几乎每个集团组的销售额都达到16亿美元。

波契认为业务扩大之后，原来的组织机构以不能适应。

于是把5个集团组扩大到10个，25个分部扩大到50个，110部门扩大到170个。

他还改组了领导机构的成员，指派了8个新的集团总经理、33个分部经理和110个新的部门领导。

同时还成立了由5人组成的董事会，他们的职责是监督整个公司，并为公司制定比较长期的基本战略。

70年代中期，美国经济又出现停滞。

1972年琼斯接任通用电器公司的董事长。

他担心80年代可能会出现比较长期的经济不景气。

于是他又进一步改革该公司的管理体制，从1978年一月实行“执行部制”也就是“超事业部制”。

这种体制就是在各个事业部门上再建立一些“超事业部”来统辖和协调各事业部的活动，也就是在事业部的上面有多了一级管理。

这样，一方面使最高领导机构可以减轻日常事务工作，便于集中力量掌握有关企业发展的决策性战略计划；一方面也增强了企业的灵活性。

在改组后的体制中，董事长琼斯和两名副懂事长组成最高领导机构执行局，专管长期战略计划，负责和政府打交道，以及研究税制等问题。

执行局下面设5个执行部，每个执行部由一个副总经理负责，执行部下共设有9个总不5、50个事业部，49个战略事业单位。

各事业部的日常事务，以至有关的市场、产品、技术、顾客等方面的战略决策。

这5个执行部加上其他国际公司，分别由两位副懂事长领导。

什么是扁平化管理问题：什么是扁平化管理？扁平化管理是什么意思？扁平化组织：“扁平化管理”是相对于传统的等级结构管理模式而言的。

传统组织的特点表现为层级结构，即在一个企业中，其高层、中层、基层管理者组成一个金字塔状的结构。

董事长和总裁位于金字塔顶，他们的指令通过一级一级的管理层，最终传达到执行者;基层的信息通过一层一层的筛选，最后到达最高决策者。

而扁平组织则是指当企业规模扩大时，改变原来的增加管理层次的做法，转而增加管理幅度。

当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。

扁平化管理是针对传统组织结构“金字塔”式管理而言。

金字塔式组织结构是与集权管理体制相适应的。

在现代企业组织结构中，金字塔式和扁平化共存。

之所以“扁平化”成为现代组织变革的关键词，是因为传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境，造成决策链过长、反应缓慢，为了不被淘汰，就必须选择那些与市场关联度高的部门，分权、授权管理，使企业集团在规模扩大的同时，组织机构趋向“扁平化”。

特别是现代信息技术的发展、计算机管理信息系统的应用，使严格意义上的多层级、层层汇报的垂直管理不再有效，从另一方面加速了企业组织机构“扁平化”的趋势。

想要对扁平化管理的概念有真正的了解，就必须明确几个其他相关的基础概念：A．管理幅度（spanofcontrol）：是指管理者所管辖的下属人员或部门的数目。

人的管理幅度是有限的，有效的管理幅度要取决于各种影响因素。

当管理幅度以算术级数增加时，管理者和下属之间可能存在的关系却是以几何级数增加。

管理者和下属人员会使管理工作复杂化，而个人的工作能力则是有限的，因而有必要确定合理有效的管理幅度，这是企业组织结构设计的一项重要内容。

B．管理层次（layerofmanagement）：是组织内纵向管理系统所划分的等级。

企业内部的组织层次，实际上又是垂直的组织分工，部门化并不是企业内部惟一的组织分工。

部门分工与层次分工分别属于企业组织分工的两个不同侧面。

小微企业最常见的组织结构小微企业是指规模较小、经营范围相对较窄的企业，通常由创始人或少数合伙人所组成，并有一定的员工数量。

由于小微企业的规模和组织结构较小，通常采用简单灵活的组织结构来适应快速变化的市场环境和经营需求。

下面将介绍几种小微企业常见的组织结构。

1.扁平化组织结构扁平化组织结构是小微企业最常见的组织结构之一、这种结构特点是组织层级较少，信息流动快速，可以使企业决策更加迅速，并且降低沟通成本。

在这种结构中，小微企业的创始人通常承担多个角色，例如创始人兼CEO，能统筹安排企业的战略规划、市场营销、运营管理等各项工作。

同时，为了减少层级，把决策权下放到各个部门，使得企业更加灵活，能够快速响应市场需求。

2.功能型组织结构功能型组织结构是一种按照职能分工来组织的结构形式。

在这种结构中，企业按照不同的职能设立相应的部门，如市场部、财务部、人力资源部等。

每个部门负责自己的职能和任务，协作完成企业的整体目标。

这种结构的优点是各个部门有明确的职责分工，促进了工作的高效和专业化。

然而，功能型组织结构存在信息沟通不畅、协调问题较多的缺点，在小微企业中也容易产生人浮于事、责任不明确等问题。

3.矩阵型组织结构矩阵型组织结构是在功能型组织结构的基础上发展起来的一种组织形式。

在这种结构中，企业按照职能分工设立部门，并且按照项目、产品等形成相应的工作组。

这样的组织结构可以在保持职能专业性的同时，实现跨部门的协作和信息的流动。

创始人或主管人员通常同时兼任多个项目或产品的负责人，既保证了企业整体的统一性，又能够灵活应对不同的项目需求。

4.网络化组织结构随着信息技术的发展和应用，网络化组织结构逐渐在小微企业中兴起。

这种结构形式依托互联网和技术平台，实现了员工的远程办公和协作，突破了地域限制和时间限制，提供了更大的弹性和创新空间。

企业可以利用云计算、在线协作工具等技术，实现组织的分散化和整合化。

创始人可以通过远程办公模式进行管理和监督，在不同的地理位置上吸纳优秀的人才，以提高企业的竞争力。

扁平化管理什么是扁平化管理扁平化管理是指通过减少管理层次、压缩职能部门和机构、裁减人员，使企业的决策层和操作层之间的中间管理层级尽可能减少，以便使企业快速地将决策权延至企业生产、营销的最前线，从而为提高企业效率而建立起来的富有弹性的新型管理模式。

它摒弃了传统的金字塔状的企业管理模式的诸多难以解决的问题和矛盾。

扁平化管理是企业为解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题而实施的一种管理模式。

当企业规模扩大时，原来的有效办法是增加管理层次，而现在的有效办法是增加管理幅度。

当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。

扁平化管理的内涵“扁平化管理”是相对于传统的等级结构管理模式而言的。

传统组织的特点表现为层级结构，即在一个企业中，其高层、中层、基层管理者组成一个金字塔状的结构。

董事长和总裁位于金字塔顶，他们的指令通过一级一级的管理层，最终传达到执行者;基层的信息通过一层一层的筛选，最后到达最高决策者。

而扁平组织则是指当企业规模扩大时，改变原来的增加管理层次的做法，转而增加管理幅度。

当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。

扁平化管理是针对传统组织结构“金字塔”式管理而言。

金字塔式组织结构是与集权管理体制相适应的。

在现代企业组织结构中，金字塔式和扁平化共存。

之所以“扁平化”成为现代组织变革的关键词，是因为传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境，造成决策链过长、反应缓慢，为了不被淘汰，就必须选择那些与市场关联度高的部门，分权、授权管理，使企业集团在规模扩大的同时，组织机构趋向“扁平化”。

特别是现代信息技术的发展、计算机管理信息系统的应用，使严格意义上的多层级、层层汇报的垂直管理不再有效，从另一方面加速了企业组织机构“扁平化”的趋势。

想要对扁平化管理的概念有真正的了解，就必须明确几个其他相关的基础概念：A．管理幅度（spanofcontrol）：是指管理者所管辖的下属人员或部门的数目。

海尔公司组织结构图从海尔的组织结构图中我们可以看到，海尔现行超事业部制的组织结构。

事业部制，又称部门化结构或分权组织，他是在公司统一领导的，按产品、地区或市场不同而建立事业部或分公司。

各企业部分别进行产品设计、采购、生产和销售活动。

事业部即使在总公司的控制下的利润中心，优势产品生产责任单位，具有自己的产品和独立的市场。

由于各事业部均设置相应的职能部门，造成管理层次和管理人员较多，管理结构重叠，管理成本较高。

海尔集团在此基础上，按照规模经济专业化分工的原则，将各产品事业部的采购职能、仓储职能、运输职能整合为一个新的部门―物流推进本部，有物流推进本部统一行驶各产品事业部的上述三种职能；将各种产品事业部的国内营销功能整合为一个新的部门—商流推进本部；于是，原有的个产品事业部就演变成为独立的生产及研发部门，而不是具有其他功能。

这样，就实现了全集团范围内的统一营销、统一采购和统一结算。

此外，海尔还从各事业部分离了所有支持业务资源，如人力资源开放、产品本部电冰箱产品本部冰箱事业部海外冰箱事业部贵州海尔特种冰箱事业部美国海尔空调产品本部空调事业部合肥空调三菱重工武汉海尔公司冷柜产品本部洗衣机产品本部洗衣机事业部合肥洗衣机顺德海尔信息产业本部电子事业部合肥电子商用空调本部技术装备本部重视事业部设备事业部能源事业部特种钢板事业部直属事业本部海梅事业部旅游事业部超市事业部通迅事业部计算机事业部电热事业部资产运行事业部磨具事业部技术质量监督、信息管理、设备管理等，形成一个独立经营的服务公司。

上述几大部门在集团组织结构中的地位是平等的，如今扁平化的组织结构，把市场和企业结合在了一起，流畅运转全以用户为中心，满足了创新要求。

行政管理1201班陈传松1209010102。

组织结构扁平化管理随着人类社会的不断进步，各种各样的组织成为推动社会发展的重要动力，而组织的结构就像它所处的社会形态一样，不断地发生着变化，而现在备受组织特别是企业喜爱的一种结构就是扁平化的结构。

就像马克斯·韦伯的科层制在当时风靡一时一样，现在的扁平化的可谓到处都是，为什么这么多公司与组织越来越认为组织的结构应该扁平化呢？我认为有以下几点原因：第一：现在公司所处的时代是知识经济的时代，是信息与技术的时代，面对外界复杂的环境变化，公司的反应与决策似乎总是落后于信息的更替，带有“官僚”色彩的组织再也不能适应时代的需要，这就迫使组织做出变革，那就是将组织变得灵活、快速、而且有效。

第二：组织内部的员工已经不是泰勒说所的“只是完成工作的一个环节”，用动作与时间来分析生产效率已经过时，他们是活生生的人，“霍桑试验”证明了非正式组织对员工生产效率的影响是重要的，每个员工都是有感情的“社会人”，对于员工的管理必须是基于“尊重人、关心人”的柔性管理，这也促使了需要有更加人性化的组织结构与之相匹配。

第三：对组织本身而言，面对激烈的竞争对手、复杂的内外部环境，臃肿而又庞大的组织结构使信息传达速度慢、人浮于事现象增多、成本负担加重、大大降低了公司的竞争力。

阻碍组织成功的不是别人，而是组织本身，因此对组织“瘦身”已经是大势所趋。

扁平化的组织结构有以下几方面的优点：第一：扁平化的组织将自身分成许多个小的工作团队或者任务小组，他们比传统组织更灵活：人员更少、管理幅度的扩大代替了复杂的组织结构图，他们可以从分利用信息与技术，抓住市场的契机，并转化为生产力，占领制高点，最终推动组织的发展，真正做到与时俱进。

第二：扁平化的组织结构在员工管理上突出“以人为本”的思想。

扁平化在某种意义上上说就是分权，在更小的团队里，员工有了更多的权利，他们将真正决定某个产品的投入资金、生产流程、营销渠道，及客户服务，他们会更加积极得投入工作，这种对员工的“柔性管理”使员工的绩效提升，带来了组织绩效的提升，战略目标的实现。

它摒弃了传统的金字塔状的企业管理模式的诸多难以解决的问题和矛盾。

扁平化管理是企业为解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题而实施的一种管理模式。

当企业规模扩大时，原来的有效办法是增加管理层次，而现在的有效办法是增加管理幅度。

当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。

特点（一）优点 它较好的解决了等级式管理的“层次重叠、冗员多、组织机构运转效率低下”等的弊端，加快了信息流的速率，提高决策效率。

扁平化管理模式的特点，是精炼了管理层次。

（二）缺点 但是由决策者直接面对职能部门和基层生产单位的“一对多”的组织构架，这只是物理意义上的扁平化管理。

由于实施“面对面”的管理，大量的数据和管理信息的交流只能在决策者和所面对的管理部门之间进行，而部门与部门之间的信息资源的交流及相互调用亦只能通过决策者来进行。

此时的决策者在扁平化管理平台上的主要“功能”只起到一个“数据库”（存储和交换信息资源）的作用，无法集中有限的精力去研究企业的市场对策和企业发展的战略问题。

面对企业内部各种管理信息流（资金流、物资流、计划流……）的迅速汇集，决策者如何把握时效，有序整合相关的数据，合理配置企业资源，提高决策效率，这是实施扁平化难点所在。

扁平化管理的结构形式 由于信息化进程的深入发展必然导致企业结构趋向扁平，所以，我们必须全面认识扁平化管理结构，才能更好地利用信息技术手段使企业组织结构的扁平化调整获得成功，真正做到向管理要效益。

按照管理层次与管理幅度的关系，组织结构有两种形式，即扁平结构和直式结构。

扁平结构是管理层次少而管理幅度大的结构，直式结构是管理层次多而管理幅度小的结构。

管理幅度小，管理层次和管理人员就要增多，花费的精力、时间和费用都要增加；而扩大管理幅度，可以减少管理层次，所需的管理人员、时间和费用减少，上下级之间信息传递的渠道缩短，可以提高工作效率。

扁平化管理模式的运用 运用扁平化管理模式，旨在构筑新模式、组建新机构、再造新流程。

目录摘要 (3)一、绪论 (4)（一）课题的应用背景 (4)（二）研究意义和目的 (4)二、扁平组织的优势 (5)（一）扁平化组织与传统的企业组织结构区别 (5)（二）扁平组织的优势特点 (5)1、结构上非严格的等级排列 (5)2、结构中的角色不固定 (5)3、权力地位不取决于职位 (6)4、管理者的管理技能更丰富 (6)三、扁平化改革的必要性和紧迫性 (6)（一）扁平化改革的必要性 (6)（二）扁平化改革的紧迫性 (7)四、实现扁平化组织结构的意义及途径 (7)（一）进行组织结构扁平化方向改造的意义 (7)（二）进行扁平化改造的途径 (8)五、组织扁平化的风险 (9)（一）管理控制的风险 (9)（二）人才流失的风险 (9)（三）企业核心竞争力被消弱的风险 (10)（四）技术风险 (10)六、扁平化组织应用实例分析及启示 (10)（一）美国高校图书馆扁平化组织结构应用 (10)（二）中国工商银行厦门分行扁平化改革 (11)（三）扁平化组织结构实际利用启示 (12)1、选取合适时机实施扁平化结构改革的必要性 .. 122.学习型组织的建立是扁平化顺利推进的充分条件12七、总结 (13)参考文献 (14)摘要在现今这个企业外部环境快速变化的时代，一种通过减少组织层次来提高组织信息收集，信息传递和组织决策的效率，最后发挥组织成员的内在潜力和创新能力，从而提高组织整体绩效的组织结构形式应运而生，这就是偏平化。

扁平化是一种趋势，它通过减少组织层次来提高组织信息收集，信息传递和组织决策的效率。

最后发挥组织成员的内在潜力和创新能力，从而提高组织整体绩效。

本文在论述了扁平化的应用背景及研究意义及目的后，详细分析了企业扁平化组织结构的优势及扁平化改革的必要性和紧迫性，并讨论了实现扁平化的意义、途径及风险，最后对本文进行了总结。

关键词：扁平化组织结构、管理幅度理论、扁平组织、企业新发展、管理机制一、绪论（一）课题的应用背景传统组织的特点表现为层级结构．这在相对稳定的市场环境中是效率较高的一种组织形式。

组织结构扁平化目录：1、组织结构扁平化2、部门组织架构及职责组织结构的优化—扁平化随着如今企业内外部环境的迅速变化，以前的自上而下的金字塔式管理模式由于信息传达速度慢，上令下达手续繁琐、冗长，在现在管理中已经出现问题。

于此同时，另一种新的组织结构形成渐渐被很多企业认可——扁平化组织结构。

扁平化组织结构即组织扁平化，就是通过破除公司自上而下的垂直高耸的结构，减少管理层次，增加管理幅度，裁减冗员来建立一种紧凑的横向组织，达到使组织变得灵活，敏捷，富有柔性、创造性的目的。

它强调系统、管理层次的简化、管理幅度的增加与分权。

一、扁平化结构的特征随着认识的不断深入，组织结构扁平化也越来越深入人心，他真正意义上实现了组织结构扁平化，管理弹性化、信息集成化，使企业能更加灵活的来应对客户的需求和问题，它的主要特征为：1、结构上非严格的等级排列它在结构上是由若干部门组成的联盟，非严格的等级排列。

各部门相互依赖，在关键技术和问题解决上互相帮助，其地位与核心机构平等。

核心机构选择、调整企业的战略方向，设计各部分共享的组织基础，创造促成向心力的企业文化，保证各部门的相互合作，而各项工作则由各部门共同来完成。

2、结构中的角色不固定企业各部门在扁平化组织结构下的角色不是固定的，而是动态变化的。

企业项目的进展情况不同，各部门在期进展的过程中根据其进展的情况进行角色的调整，以适应项目的进展。

3、权力地位不取决与职位企业部门在扁平化组织结构中的权力地位不是取决于某职位（因为职位大多是平行的，而非纵向排列的），而是在于他们拥有的不同知识和信息。

简言之，扁平化组织结构应具有集权和分权的统一、稳定与变化的统一、一元性与多元性的统一。

扁平化组织机构的一个显著特征是企业资源和权力侧重于基层。

决策权的下放．按流程组织自我管理团队．拥有各种资源并赋予决策权，员工主动参与决策管理，充分发挥主动性和积极性，管理的任务被委托到更低的层次。

使授权赋能更加深入。

定义组织架构(Organizational Structure)是指，一个组织整体的结构。

是在企业管理要求、管控定位、管理模式及业务特征等多因素影响下，在企业内部组织资源、搭建流程、开展业务、落实管理的基本要素。

类型金字塔型直线制直线制是一种最早也是最简单的组织形式。

它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。

厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。

直线制组织结构的优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。

缺点是：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。

这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。

因此，直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。

职能制职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。

如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。

这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。

因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。

职能制的优点是能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担.但缺点也很明显：它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象；另外，在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱。

由于这种组织结构形式的明显的缺陷，现代企业一般都不采用职能制。