第一部分 组织行为学——第一章 组织激励

概念激励(Motivate)什么是激励所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。

这一定义包含以下几方面的内容：1）激励的出发点是满足组织成员的各种需要，即通过系统的设计适当的外部奖酬形式和工作环境，来满足企业员工的外在性需要和内在性需要。

2）科学的激励工作需要奖励和惩罚并举，既要对员工表现出来的符合企业期望的行为进行奖励，又要对不符合员工期望的行为进行惩罚。

3）激励贯穿于企业员工工作的全过程，包括对员工个人需要的了解、个性的把握、行为过程的控制和行为结果的评价等。

因此，激励工作需要耐心。

赫兹伯格说，如何激励员工：锲而不舍。

4）信息沟通贯穿于激励工作的始末，从对激励制度的宣传、企业员工个人的了解，到对员工行为过程的控制和对员工行为结果的评价等，都依赖于一定的信息沟通。

企业组织中信息沟通是否通畅，是否及时、准确、全面，直接影响着激励制度的运用效果和激励工作的成本。

5）激励的最终目的是在实现组织预期目标的同时，也能让组织成员实现其个人目标，即达到组织目标和员工个人目标在客观上的统一。

激励的基本原则1、目标结合原则在激励机制中，设置目标是一个关键环节。

目标设置必须同时体现组织目标和员工需要的要求。

2、物质激励和精神激励相结合的原则物质激励是基础，精神激励是根本。

在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激励为主。

3、引导性原则外激励措施只有转化为被激励者的自觉意愿，才能取得激励效果。

因此，引导性原则是激励过程的内在要求。

4、合理性原则激励的合理性原则包括两层含义：其一，激励的措施要适度。

要根据所实现目标本身的价值大小确定适当的激励量；其二，奖惩要公平。

5、明确性原则激励的明确性原则包括三层含义：其一，明确。

激励的目的是需要做什么和必须怎么做；其二，公开。

特别是分配奖金等大量员工关注的问题时，更为重要。

第一部分组织行为学第一章组织激励考试目的通过本章的考试，了解应考人员是否掌握需要与激励的概论，主要的激励理论，激励的基本形式及常用的激厉方式，并能够在实际管理中运用激励措施。

考试内容(一)需要与动机需要与动机的概论;内源性动机与外源性动机;动机与绩效的关系;激励的概念和作用，激励与组织绩效之间的关系，激励的类型。

(二)激励理论马斯洛的需要层次理论的内容及主要观点，需要层次理论在管理上的应用及局限性;赫兹伯格的激励—保健双因素理论的内容及在管理上的应用;ERG理论及其在管理上的应用;三重需要理论的种需要的概念，成就需要高的人特点、权力需要与领导的关系、领导的亲和需要对管理的影响;公平理论的内容，恢复公平的五种方法，公平理论在管理上的应用;期望理论内容，期望理论的模式;强化理论的内容及在管理上的应用。

(三)激励理论在实践中的应用目标管理的含义，目标设定的过程，目标管理的要素;参与管理的概念，参与管理的原因，实施参与管理的条件;质量监督小组;绩效听薪金制概念及其优点，计件工资和按利分红的概论。

第二章领导行为考试目的通过本章的考试，了解应考人员是否理解与领导有关的一些概论和知识，领导理论的历史沿革、不同时代的领导理论的特色、领导者的风格和领导技能，以及作为组织核心的领导者如可决策的问题。

考试内容(一)领导理论领导的含义，有关领导的理论：特质理论、改变型领导理论、魅力型领导理论、路径—目标理论、权变理论、领导—成员交换理论的理论。

(二)领导风格与技能领导风格和领导技能的概念以及在组织中的运用;有关领导风格研究的思路和内容;勒温的民主与****模式，俄亥俄和密西根模式，管理方格图、生命周期理论;领导者的技能以及如何发展这些技能。

(三)领导决策西蒙和明茨伯格有关决策过程儿个阶段的划分;有关领导行为决策的模型包括经济理性模型、有限理性模型和社会模型;领导者的决策风格：指导型、分析型、概念型和行为型四种领导风格的含义和表现。

第一部分组织行为学
第一章组织激励
第二章领导行为
第三章组织设计与组织文化
第二部分人力资源管理
第四章战略性人力资源管理
第五章人力资源规划
第六章人员甄选
第七章绩效管理
第八章薪酬管理
第九章培训与开发
第十章劳动关系
第三部分劳动力市场
第十一章劳动力市场
第十二章工资与就业
第十三章人力资源投资理论
第四部分劳动与社会保险政策
第十四章社会保险法律
第十五章劳动合同管理与特殊用工
第十六章劳动争议调解仲裁
第十七章社会保险
第十八章法律责任与行政执法。

中级经济师人力资源管理专业知识与实务主讲人：李瑞第一部分 组织行为学第一节 需要、动机与激励第二节 激励理论第三节 激励理论在实践中的应用第一章 组织激励第一节需要、动机与激励本节考点1需要与动机2激励（一）需要需要是指当缺乏或者期待某种结果而产生的心理状态，包括：1）物质需要2）社会需要（二）动机1、概念动机是指人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿，这种意愿取决于目标能否以及在多大程度上能够满足人的需要。

（二）动机2、动机三要素01决定人行为的方向，即选择做出什么行为；02努力的水平，即行为的努力程度；坚持的水平，即遇到阻碍时付出多大努力坚持自03己的行为。

•人们做出某种行为是因为行为本身，因为这种行为可以带来成就感，或者个体认为这种行为是有价值的。

•寻求有挑战性的工作，获得为工作和组织多做贡献的机会以及充分实现个人潜力的机会。

•人为了获得物质或社会报酬，或为了避免惩罚而做出的某种行为，做出这种行为时为了行为的结果，而不是行为本身。

•出于外源性动机的员工更看重工作所带来的报酬，如：工资、奖金、社会地位等。

外源性动机3、动机的分类内源性动机【单选题·2017】关于动机的说法，错误的是（　）。

A.动机是指人们从事某种活动，为某一目标付出努力的意愿 B.动机水平越高，表明个人的动机越强 C.动机可以分为内源性动机和外源性动机 D.内源性动机强的员工更看重工资和奖金【答案】D【单选题】外源性动机强的员工看重的是（　）。

A.工作的挑战性 B.工作带来的社会地位 C.工作带来的成就感 D.对组织的贡献【答案】B习题演练【多选题】张某比较看重工作的报酬，张某属于出于哪种动机的员工（ ）A.外源性动机B.内源性动机C.内在动机D.外在动机E.精神动机【答案】AD考点2：激励1、概念通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程。

2、类型1）从激励内容角度分类：物质激励和精神激励；2）从激励作用角度分类：正向激励和负向激励；3）从激励对象角度分类：他人激励和自我激励。

第一部分组织行为学第一章组织激励
第二章领导行为
第三章组织设计与组织文化
第二部分人力资源管理第四章战略性人力资源管理
第五章人力资源规划
第六章人员甄选
第七章绩效管理
第八章薪酬管理
第九章培训与开发
第十章劳动关系
第三部分劳动力市场第十一章劳动力市场
第十二章工资与就业
第十三章人力资源投资理论
第四部分劳动与社会保险政策第十四章社会保险法律
第十五章劳动合同管理与特殊用工
第十六章劳动争议调解仲裁
第十七章社会保险
第十八章法律责任与行政执法。

2022年中级经济师《人力资源管理》高频考点总结第一部分组织行为学【本部分考情概述】本部分内容共3章，根据历年考情，本部分考核分值占29分左右，本部分内容主要涉及激励、领导和组织设计的基本理论，近五年考试中在单选、多选和案例分析题方面都有涉及，一般试卷中的第一道案例题会出自本部分内容。

理论内容的考察方式重点在于理论内容的细节判定和辨别区分，学习中可以进行多次反复复习来加深印象，防止混淆。

第1章组织激励1.需要层次理论【考频：近五年考察3次】此考点介绍了需要层次理论的内容。

该理论提出了五种需要类型，并将其划分为两类，前三个是基本需要，靠外部因素或条件满足，后两个是高级需要，靠内在因素满足。

每个人的需要不同，管理者需考虑员工的特殊需要，注意在考试中容易混淆的一个说法是：组织用于满足低层次需要的投入效益是递减，关键词在于“低层次、递减”，理解不了也需要记住，防止和其他理论内容相混淆。

本考点以单选、多选、案例形式出现。

重点掌握理论中五个层次需要的含义和理论的观点内容。

内容的说法和其他激励理论的说法注意区分。

【经典真题示例-2018年】关于需要层次理论在管理上的应用的说法，错误的是（）。

A.管理者不需要考虑每位员工的特殊需要，而应考虑全体员工的共性需要B.管理者需要考虑员工不同层次的需要，并针对每个层次需要设计相应的激励措施C.组织用于满足员工底层次需要的投入是效益递减的D.要想激励员工，首先需要知道员工的哪个层次需要现在占指导地位【答案】A【解析】管理者需要考虑每个员工的特殊需要，A符合题意。

2.ERG理论【考频：近五年考察5次】此考点介绍了ERG理论中，人的需要可以简化为生存需要、关系需要和成长需要。

这和需要层次理论的需要数量相比有所减少，理论中所包括的内容和马斯洛的需要层次理论也不一样，重点注意两点：ERG理论认为三个需要同时都可以起作用；高层次需要得不到满足，对低层次需要的欲望会加强。

（挫折-退化观点）本考点多以单选、多选形式出现。

经济师考试人力资源学习笔记精编第一部分组织行为学第一章组织激励1.需要：因缺乏或期待而产生的心理状态,包括物质需要和社会需要。

2.动机：从事某种活动的更里。

分为内源性动机（内在动机,意愿来自有价值的工作本豆）和外源性动机（外在动机嬴工作带来的报偿）。

3.激励：通过满足员工的需要而使其努力工作,从而实现（组织）目标的过程。

（1）从激励内容的角度:物质激励、精神激励一（2）从激励作用的角度:正向激励、负向激励（3）从激励对象的角度:他人激励、自我激励4.需要层次靠"人均有五种需要,按照从低到高的顺序分别为：生理需要、安全需要、归属和爱的需要、尊重的需式自我实现的需要。

前三个层级为基本藕三要靠而因素;后两个层级为高旋至,主要靠内在因素。

5.双因素理论：满意的对立面是“没有满意”。

决定满意的因素称为激励因素不满意的对立面是“没有不满意”。

决定不满意的因素称为保健因素。

6.ERG理论：人有三种核心需要:生存（E）、相互关系（R）、⅜⅜（G）o“挫折一退化”,如果较高层次的需要不能满足时,对满足低层次需要的欲望就会加强。

7.三重需要理论（麦克利兰）：成就需要、权利需要和亲和需要◊成就需要高的人特人a∙选择适度的风险。

b.有较强的责任感。

c.喜欢能够得到及时的反馈。

一◊成就需要的高低与工作绩效密切相关滴成就绩效者在创造活动中更容易获得成功。

◊高成就需要者不一定能成为优秀的经理,因为其只关心自己的业绩而不是影响他人。

权力的需要：有促使别人顺从自己意志的欲望。

喜欢对人发号施令,十分重视争取地位和影响力。

喜欢竞争,追求出色的业绩。

亲和需要:彳至别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。

8.公平理论（亚当斯）:将自己的产出与投入的比率与他人比。

纵向比较和横向比较、组织内部比较和组织外部比较。

◊薪资水准、教育水平较高的员工,视野较为开阔,依据的信息比较全面,常常以他人为比较对象,进行横向对比；而薪资比较低、教育水平较低的员工则常常作自我的纵向比较。

中级经济师人力资源管理口诀第一部分组织行为学第一章组织激励需要动机激励需要：缺乏期待心里状态物质社会俩种类型动机：付出努力的意愿，多大程度满足需要动机3要素：方向、程度、持续动机内与外，挑战贡献和潜力、金钱表扬和地位外在动机：名 + 利激励：满足需要实现目标内容：物质精神作用：正负对象：他人自我激励理论马斯洛层次论，生理、安全、归属爱、尊重、自我的实现；人都有、表现异；未满足、才激励；下层好、追上层尊重内与外：自尊自主成就感、地位认同受重视需考虑：层不同、特殊需、谁主导、次递减赫兹伯格双因素：激励保健、具备缺失、满意不满激励：成就感、人认可、工作本、责和晋工作本：复杂性、意义性、创新性、自主性保健：组政策、监方式、人关系、工环境、劳工资ERG生存关系成长成长=全自我 + 部尊重关系=全归爱 + 部安全+部尊重生存=全生理 + 部安全特点：同时备、挫折退、各种转、文化异需要有三重，成就权利与亲和成就特点4方面，适度投入自反馈适度风险、投入度高、及时反馈、只关心自己权利特点4方面，支配地位争成绩竞争；追求出色的成绩，和地位权利相称亲和特点4方面，喜欢合作易管理容易被别人影响；被管理出色的经理，亲和弱公平：自与别，投产比恢复公4方法：改变自他比、知觉调、参照改、辞职闪管理运用：保持公平、引导调整期望：动机 = 效 x 期 x 工效价：多少报酬，数量表示期望：努力产生绩效，概率估计，信念强度工具性：绩效报酬关系估计，信念强化：行为主义，不内心，不地道，行为结果对行为本身有强化实践运用目标管理：群体定、具体行、客观量目标管理4要素：具体决策完反馈目标具、参与决、限期完、绩效反效果评价：相当流行参与管理4理由：工作复、了解多；依赖高、倾听他；有认同、利执行；内在奖、有意义参与管理条件多，时间相关有能力，安全文化有需要权利和地位安全，组织文化时间富、利益关、有能力、无威胁、组织支、员工需质量监督小组：常见模式参与管理的运用：双因素、ERG 符合双因素理论和ERG理论监督组：8-10、周一次、无决定、有能力绩效薪金制：绩效报酬相结合，期望关系很密切，自发努力少管理绩效薪金制方式：计件、奖金、分成、分红斯坎伦计划：参与管理 + 绩效薪金制劳资合作、节约支出、集体奖励第二章领导行为俄亥俄：关心人、工作管理关心人：相互信任，个人问题，平易近人双高密西根：双取向员工、生产员工高管理方格图：无为而治、乡村俱乐部19、中庸、任务91、最理想生命周期论：下属成熟度、工作心里成熟度、指导推销参授权工作成熟：能力心理成熟：意愿指导：高工、低关 aabb baab推销：高工、高关参与：低工、高关授权：低工、低关路径目标4领导，指导支持参成就指导：外控支持：结构参与：内控成就：强力中间变量：环境因、下属征权变理论2取向：工作关系，3环境：上下、结构、职权领导风格高关系：高低低，低高高 ABB BAA交易变革2理论，奖励放任差错管、个性魅力智慧激个性关怀，智慧刺激，激励魅力领导：自信且信任、理想化愿景、个性化风格追随者：绩效高期望、强烈归属管归因现象、随境而变特质包括：自信、印象、敏感、共情有道德非道德特征：道德为他人、非道德为自己领导成员交换论：早期就分圈里外主要观点：互惠、互改XY：传统权威、启发性早期领导：独裁、民主、放任独裁领导：攻击不定、看氛围民主领导：攻击中间放任领导：攻击最多特质理论：与生俱来，提高可能吉伯：身强力壮、适度聪明、外支配欲、调适、自信缺陷：忽视下属、忽视情景、没相对重要、没区分结果原因领导3技能：技术人际概念提升技能2途径：培养辅导培训、工作涉及行为管理概念技能：按照模型框架和联系进行思考决策过程2类型：西蒙智力设计选择、伯格确认发展选择明兹伯格：明确发展决策模型3类型：完全有限双理性、社会模型它不同（来自心理学）社会模型投入增：回报延长、爱面子、信息错误、拒变革西蒙有限模型，理性最大化，满意为终点领导决策4风格，指导分析行概念行为决策风格：政府恭喜 zfgx BAAB指导，系统有效程序化，事实效果控制感分析，情景信息和备选，新的不定反应好行为，合作支持和帮助，口头忍让不困难概念，多想多选可能性，讨论冒险爱创新第三章组织设计与组织文化组织设计组织设计，结构方式组织结构、运行方式古典静态只结构；现代动态同步来组织结构：职务范围、责任、权利组织结构3要素，复杂规范集权度复范集部门层次职能职权结构：部横向、层纵向、能业务、权责任组织结构设计2因素：特征、权变组织结构特征多：4化，层次幅度专业化，规范集权制度职业化，人员分工地区职能分关键职能：主要目标专业：精细规范：相似制度：书面职业：培训管理幅度为主导，决定层次负相关组织结构权变因素多：本身不相关，外部因素：环境战略技术人、规模生命的周期组织设计程序：原则分析框架联系首要：职能设计主体：结构框架行政层级：复杂静态；职能组织法约尔：简单静态；职能分、直线参谋制、权利高集中职能结构5优点，专稳权：明确任务和职责，资源重复来利用，强化管理提效率，固定职能稳定高，权利集中控制严职能结构5缺点，狭隘、横向、适应差、领导负担重，人才难培养狭隘的职能观点、横向协调差、适应性差、企业领导负担重、不利于培养素质全面、经营整个企业的管理人才矩阵组织：复杂动态；矩阵组织4优点，职能配合适应高，轻负担制约保目标矩阵组织3缺点，稳定差、双重领导混乱大，机构臃肿用人多事业部制：独立经营、单独核算、自负盈亏团队：权利放团队，行政补充，破界限虚拟：规模小，决策集中，哑铃型，小米手机外包无边界：扁平减少指挥链组织文化：物质表、制度里、精神深物质：外在，基础制度：制约精神：思想，标志组织文化4类型，学院俱乐部，球队小堡垒学院型，毕业生、供培训、职能域、专业化电脑公司俱乐部，重适应、重承诺、看资历、养通才政府军队棒球队，鼓改革、绩效标、巨额奖、大自由创新公司堡垒型，生存难、安全缺、流动大、有挑战组织文化影响4因素：行为管理群领导行为方式、管理风格、群体特征、领导模式组织文化6作用：导规范凝聚；激创辐射导向、规范、凝聚、激励、创新、辐射组织变革4方法：人员、结构、技术和系统人员：最根本结构：任免责任人组织变革4程序：确定诊断、变革评估确定问题、组织诊断、实行变革、效果评估传统组织发展方法：结构人文双技术结构：合并、减少、简化、自主、再设计人文：敏感、调查、质量、发展现代组织发展方法：质量管理、团队建设团队建设特征：小互补、同意愿、同承担、同目标和方法注：小不需要上下制定推行；不需要高层支持第四章战略性人力资源管理战略性人力资源管理：帮助组织获得竞争优势；垂直或水平一致性人力资源主任务：任务设计、报酬系统、人员甄选、培训开发战略人力资源：利润中心战略工具3工具：地图、记分卡、仪表盘战略3层次：组织竞争和职能，去哪里、怎么做、凭什么组织战略：去哪里：成长、稳定、收缩竞争战略：怎么做竞争战略3类型，差异成本与集中职能战略：凭什么职能战略：人力资源战略组织战略3类型，成长、稳定、收缩减精简内部成长，整合资源，自身增强和扩张甄选，压力大，内部升培训，全方位，多类型外部成长，横纵一体多元化，兼并联合与收购甄选，重新配置压力大培训：文化价值相统一文化整合和价值观统一稳定，强份额，控成本绩效：行为规范能力态度薪酬：决策集中高，工作是基础，水平比较高收缩（精简），经济困难，裁员剥离及清算培训：压力大绩效：看结果薪酬：浮动比重大，实行股份权竞争战略3类型，差异成本与集中差异化：创新分享看结果甄选创新，薪酬强调成功分享，绩效关注创新结构成本领先：稳定纪律奖金高强调员工岗位稳定性；工作纪律；高浮动和奖金比市场集中：服务客户看评价甄选、培训：客户服务能力，薪酬：客户评价结果人才管理关键：吸引、保留、使用保留：前瞻、主动、灵活性原则：供应链、六西格玛、客户关系、精益生产人才评价重点，绩效和潜力绩效：过去现在潜力：未来人才管理主要内容：动态匹配、零库存、多远文化、战略管第五章人力资源规划规划及其供求预测人力资源规划：供求雇佣是狭义；绩效管理、薪酬福利、培训开发是广义人力资源规划3流程：需求供给双预测，供求平衡后分析人力资源规划3意义：目标实现、稳定一致、控制成本组织整体的稳定一致和有效人力资源需求预测4影响：战略调整、产品变化、技术变革、结构改变人力资源需求预测5方法：经验专家，比率趋势回归分- 经验判断：最简单，适用短小稳- 专家预测（德尔斐）：综合意见，多轮匿名准确高- 4问题需注意：专家人多代表高，问题合理精简资料详充分的资料- 比率分析法：关键指标需求比- 回归分析法：业务活动和人员水平相关来预测经验判断法人力资源供给预测：人力资源数量、质量、结构所进行的估计（单说一项不对）外部人力资源：毕业生、失业人、退役军人、离职跳槽常用到人力资源技能库信息人员替换分析：具体位，晋升路马尔科夫分析：多职位，员工比，矩阵示，供给预（需求不）供求平衡对策人力资源求大供：延长招募低流失、提高效率找外包人力资源供大求：冻结退休降工资，解雇裁员闲培训闲：富裕人员进行培训人力资源供求方法：职位调动、职位分享离岸经营：特殊外包第六章人员甄选甄选不互比、合适最重要；可能代价大、可能有伤害常见信度测量4方法：重测复本一致评价者重测：同工具，不同时、多次测、稳定性复本：A B 卷、双测试，验内容、等值性内部一致性：同内容，题目间，一致性半分：一分二，半分结果相关性同质：所有题，考察一同一内容评价者：不同评价、一致性适用同一测试工具高信度：标准化、广代表、异质性、环境好、心态棒、难易适、量不大效度3指标：内容校标和构想内容：与目标相关度校标预测：测试实际实证性同时：任职绩效相关性构想：抽象特质解释度内容效：相关度、范围内、代表性；专家断、难抽象、类实际比如：汽车科23校标度：关联度、预测度、同时度；预测准确顿构想度：难观察、较抽象；代表缺、包括无、非常糊、一致缺成就测试：事后评估、学习成功、内容效度认知能力测试：预测效度就业、认知都属于认知特效公文框：只对管理、1-3小时、容易理解接受、成本高、评分难无领导小组试题形式：开放两难多选择，操作资源来争夺优点考察：协调表达说服领导好交往、自信进取稳定灵活高题目要求高，评分技术硬面试：最广泛、简便快、易操作；精心设、主观判、机会本面试标准3划分：结、非结、半结面试形式4划分：单独系列小组全集体单独：一对一小组：多对一第七章绩效管理绩效管理：开放谈，目标现，达共识完整管理过程，侧重信息沟通、绩效提高绩效考核：制度衡量特性和结果工作特性、行为和结果一个环节，侧重绩效识别判断和评估有效绩效管理5特征：敏感准确可靠，实用可接受，前三就有效敏感性：高低效，明区分；可靠性：多对一，评价同竞争优势战略性绩效管理：成本领先差异化成本先：结果导、成本低、财务标、上级评、不宜短、标赶超、成本改进和控制差异化：行为导、多元化、不宜短，员工开发和培训竞争态势战略性绩效管理：防御探索跟随者防御者：系统化、多角度、平衡计探索者：结果导、新产品、成功率跟随者：标杆超绩效计划：第一环、管起点、员工认、行为望、反复通、上而下绩效标：量化标发展标：行为标绩效评价技术：图尺度、行为锚、观察表、看比较、去描述图尺度：量表法，等级评，普适性，成本小；战略异，模糊标，主观影，不利馈行为锚：量表法，行为划，对号座，更准确，高信度，反馈好；成本高、流程复观察表：量表法，组表单，一致强，使用便，缺点论，行为变，说明书，难包含，效度中，难操作比较法：排序法，简单排，交替排；成本低；有压力，难接受，不详细；比较法：配对法，逐一比，更科学，只排名，不反映比较法：强分布，绩效果，正态分；避趋中，利实施；主观意，弱差距描述法：关键事，只记录，非寻常，行绩联，更客观；培训对，面谈基；耗时长，难比较描述法：不良事，清单对，避损失，不能比绩效评价误区多：刻板趋中过宽严，年资职位占便宜，晕轮盲点来影响，首因近因也来凑目标管理法：有效、自觉、公平、易操作；短期、高估、管理、难制定管理成本高标杆超越法：榜样、激发、提效、作标准；模仿、失色、偏差、会失误关键绩效指标法：紧密联系、上到下；知识无形、缺体系关键指标有4类：数质成限SMART原则：具体、可测、可实现；相关、有时限平衡计分卡法：消除一统、揭示因果、评控结合、综合协调；成本高面谈误区多：不当发问、理解差、曲解观点、感情化面谈技巧多：闲暇时间、认真听、双向沟通、多鼓励绩效改进4方法：卓越六西ISO，标杆分析来超越卓越绩效标准：描述卓越，关注理念六西格玛管理：业务流、误差率ISO质量管理体系：产品服务，生产过程标杆超越法：灵活多样，组织变革全面质量管理，自上而下推行，自下而上实施；需高层支持绩效考核结果用，贡献、安分、冲锋、堕落各不同团队绩效考核指标4方法：关系、流程、金字塔、2图1塔有指标知识型团队4方法：效益率、递延险国际考核4特点：长远、结合、结果、聊第八章薪酬管理战略性薪酬管理：成长：短低长金；稳定：跟随市场；收缩：共担风险；差异：创新奖励；成本：奖金较大；市场：服务评价薪酬设计步骤多：明确目标和现状、工作分析和评价、薪酬调查和水平、结构设计与控制目标现状：重要前提制定薪酬政策工作分析：确定基础确定薪酬体系的基础，职位评价前提薪酬调查：外部竞争确定水平：领先、跟随、滞后、混合结构设计：薪酬等级、等级内部变动范围、相邻间关系薪酬成本预算法：上到下，成本控制好；灵活低、主观大、准确差、不利调动积极性薪酬成本控制5方法：控制量、筹、金、福利和技术雇佣量、基本薪酬、奖金、福利支出、技术处理职位评价：内部公平 4方法，分类排序计点比较定性：分类排序；定量：要素因素；分类计点职位；排序比较，直接分类：定性、职位尺度比较排序：定性、直接职位比较要素计点：定量、职位尺度因素比较：定量、直接职位股票期权3特征：权利低于无偿给；结合风险刺激灵；上市规范难衡量行权价低于市场价才有价值，行权资金来源是困扰激励对象获得股权的最大障碍股票期权激励对象：董事高管核心人；独立监事超5分外籍也行总额不超10%；个人不超1%股票来源，增存量；新股、回购、市场买行权资金最障碍；公司不得给担贷授权交易日，公告前30,等待间隔不少1；有效授权不超10；行权必须交易日，同样不超10股票增值权4特点：行权一般超任期，利益捆绑约束短；收益可拥有，所有表决配股无；可全可部来兑现；可现可票来实施约束短期行为可以全部兑换、可以部分兑换可以现金或股票或组合禁售解锁2和3，匀速熟高双原则成长成熟现金流、期权限制增值权员工持股得资金，便宜、稳定、减赋税；正式、外派、离退休；每期不低12；非公36；届满6前要公告；现金、贷款、奖红金经营者薪酬：年薪制、基本奖金长津贴，薪酬资产相结合，激励大长期奖励销售员薪酬：单纯、基本、加佣、加奖，稳定差波动大，上下新旧有差距，不利培养归属感第九章培训开发培训开发效果评估：反应、学习、工作行为和结果收益投资收益，很少进行难且贵反应：感受看法最常用、访谈问卷最普通学习：知识技能或态度、笔试实操自评价工作行为：主管特关心、行为评价表结果：绩效影响最重要，高层管理最关心；产出质量成时间，硬指标成本习惯满意主服务，软指标主动性职业生涯锚4特点：早期经验为基础、能力动机价值观、不能预测、不固定；职业生涯锚5类型：技术职能难管理、管理能力靠组织、自主独立强承诺、创造发明爱冒险、安全稳定看安全第十章劳动关系雇主组织4作用：谈判立法法培训法律服务工会类型2分类：职业产业总工会、企业区域全国会中华全国总工会及其下工会体系是我国唯一合法的工会组织劳动关系调整原则多：权利义务相统一、主体保护、协调基、经济社会要促进、依法三方来调整劳动关系：社会关系子系统、运行能动、受人主观影响、以个体或群体身份出现集体劳动关系处理规则：构成劳动关系系统运行的核心规则劳动关系特征多：都是自主独立体、资本稀缺性、劳动只能从；冲突矛盾贯穿中劳动主体多：劳动不包自雇者；工会分为职产总；用人单位很全面；雇主组织企业联；政府扮演五个者关系规制、运行监督、争议仲裁、冲突控制、建设推动劳动争议处理制度：一调一裁两审职工代表大会：公有企业，必要形式协调劳动关系三方机制：劳动保障部、中华总工会、企业联合会职工申诉，工作相关，私家排除，非正第三第十一章劳动力市场理论劳动力市场：要素市场，有效配置根本手段劳动力市场特征多：特殊多样不确定、延续复杂难衡量、不利出售者交易对象难以衡量全国区域：供求搜索优等次等：相对独立；双层劳动力市场理论效率工资：高水平、高工资、高生产；更优秀、低离职、公平感；低流动、监督难、内部存，效率出晋升竞赛：失败无报酬；可比有差距；价值有风险劳动供给总量：质量数量；质量：健康教育程度；数量：参与时间劳动力数量：总量、参与、工作时间人口总量：出生、死亡、净流入劳动力参与率：就业失业16岁劳动力供给：收入替代；工资升、工时减、闲暇增替代高劳动增劳动力供给弹性：工时变动比工资变动比无弹性，0，垂直，工资率变动不会带来劳动工时变动无限弹，水平，某工资率下可以获得任意数量劳动力家庭生产：家庭物品效用源；时间商品替代关；适用比较优势分劳动力需求：间接派生向下斜，产品资本双影响劳动力需求弹性：需求变动比工资变动比劳动力需求弹性为负值，即工资上升，劳动力需求下降劳动力需求自身工资弹性大：生产最终产品需求价格弹性大；其他生产要素替代劳动力的难度小；其他生产要素的供给弹性大派生需求4因素：最终替代其他总；大小大大，ABAA劳动力需求交叉弹性：工资变动比，引发另一个需求变化比；正，替代；负，互补劳动力市场均衡：不断建立不断打破再重建；需右移升高；供右移，资下降；工资看需求第十二章工资与就业理论实际工资=货币工资/物价指数，购买能力工资水平确定3因素：生活费、同工酬、支付力工资水平上下限：需求供给两相关不同产业工资差别5原因：熟练工、资本比、发展度、工会化、地理位不同职业工资差别3类型：补偿竞争和垄断补偿：条件环境不太好，纪律高约束多，来补偿乡镇补贴竞争：劳动力差异有能力垄断：非自然：发育不全市场失灵自然：稀缺人员，文体明星劳动力市场歧视2类型：工资职业不同性别工资歧视；按人定岗职业歧视工资歧视：生产率劳动力市场歧视3来源：个人统计非竞争个人：雇主、客户、员工统计：求职者所属特征预测未来生产率不准时非竞争：劳动力市场处于非竞争状态失业4类型：摩擦结构季节周期性摩擦：动态不完全引起；畅通信息结构：需求转变快慢，不适应；加强情报、区域迁移、培训指导季节：农业、旅游、建筑、航运、服装、制鞋、汽车周期：经济周期或波动，不正常失业率=失业人数/劳动力人数 = 失业人数 / （就业 + 失业）劳动能力人口 = 经济活动人口 = 实际劳动供给人口劳动年龄内不算劳动力：有就业意愿如果放弃就业，则为非劳动力如回家、深造失业4类型：摩擦结构季节周期性摩擦失：市场存，不完善产生因：动态属，不完善，流动时特点有：自然征，正常失对策有：市场情，速度传，范围扩结构失：技术性，新技术，不适应；产生因：专业（结构）调，衰落失，扩展要，不符合；地理偏特点有：无力学，无费转，过程长对策有：强情报，安置费，订培训，职业指，供求预周期失：经济波，总需缺，难解决；耐用品，延期买，波动大；非耐用，制造业，波动小第十三章人力资本投资理论人力资本投资：未来导，成本现，初始投人力资本投资5活动：正规教、在职培、健康增、营养加、工作找、工作流人力资本投资：要适度；通过贴现计算成本收益；内部收益率越高越好贴现：未来货币折算为现在价值教育投资基本推理：流越长、本越低、正净值、低贴现，越要上大学教育投资社会收益：收入提、财富增、失业降、防犯罪、降低费、提高率、政策决策效果好教育投资私人收益：高估偏差：能力算教育低估偏差：大学交朋友、文艺鉴赏力消费收益，易忽略选择偏差：同时高估低估在职培训4类型：非正式，边干边学在职培训成本，直接机会直接：讲课费、场地设备租赁费；机会：受训者浪费工时、机器老师被占用劳动力流动4因素：企业个人市场社会企业：规模大、位置偏、文化好，流动小个人：年龄大、年限长、性别男，流动小市场：市场宽、供大求、离职降、失业升、工资降、流动小社会：态度、习惯、制度、政策第十四章劳动合同管理与特殊用工劳动者解除劳动合同：30书面、3试用；未提供保护条件；未及时足额；未缴纳社保；违法胁迫单位解除劳动合同：试用期不合格；严重违反；失职损害；违法胁迫；生病非工伤无法调整；培训调整仍不胜任；客观条件大变化，变更无法达成协议用人单位单方解除合同：需通知工会经济裁员解除合同：破产重整、经营困难、转产改革、客观变化劳动合同终止：期满退休死亡失踪；破产吊销关闭解散领取养老待遇也视同竞业限制：高管技术和保密；不超2；补偿金计算：最高补，12年，不满12，实际均劳务派遣条件多：行政许、合法营、200万、有场地，有制度；单位用，不得设劳动派遣单位：用人位，2年上，最低标，按月付，一次试劳务派遣：被退回，重派遣，无工作，最低标，按月付，2倍赔劳务派遣岗位范围：临时性、辅助性、替代性、需讨论、不超总10%非全日制：每日不超4，每周24；可口头，不试用；不补偿，15日，缴工伤第十五章社会保险法律体系社保法律基本规则：上高下、特别新的强、不溯及既往城镇单位就业人员评价工作：非私营 + 私营，加权平均城乡养老金：个人缴、集体助、政府贴；全部除以139比例高16，可以降；低16，想办法，平均资，加权算医保比例：62，医保关系随人转，年限累计算工伤责任：公示及时要救治；继承承包要承担；国外中止，双向缴工伤保险，以支定收、收支平衡、确定费率缴费额 = 总额 x 费率。

第一部分组织行为学第一章组织激励专题一需要、动机与激励考点一需要与动机1。

需要需要是指因缺乏或期待某种结果而产生的心理状态，如对食物、水、空气等的物质需要,及对归属、爱等的社会需要。

2.动机(1)含义动机是指人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿，这种意愿取决于目标能否以及在多大程度上能够满足人的需要。

（2）要素动机有三个要素：决定人行为的方向，即选择做出什么样的行为努力的水平，即行为的努力程度坚持的水平，即遇到阻碍时付出多大努力坚持自己的行为（3）分类—1 内源性动机，又称内在动机,是指人做出某种行为是因为行为本身,因为这种行为可以带来成就感，或者个体认为这种行为是有价值的。

—2 外源性动机,又称外在动机，是指人为了获得物质或社会报酬,或为了避免惩罚而做出某种行为，做出这种行为是为了行为的结果，而不是行为本身.考点二激励1.含义激励是指通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程。

激励对于调动人们潜在的积极性，使员工出色地完成工作目标以及不断提高工作绩效都具有十分重要的作用.2。

类型激励的类型是指对不同激励方式的分类，具体而言:（1)从激励内容的角度，可以分为物质激励和精神激励。

(2）从激励作用的角度，可以分为正向激励和负向激励。

(3)从激励对象的角度,可以分为他人激励和自我激励。

专题二激励理论考点一需要层次理论1.需要层次美国社会心理学家马斯洛认为人类需要的强度并不都是相等的，他将人的需要由低到高分为五种类型:—1生理需要,指对食物、水、居住场所、睡眠、性等身体方面的需要-2安全需要,主要针对身体安全(如脱离危险的工作环境)和经济安全（如不解雇的承诺，或是舒适的退休计划)的需要，以免身心受到伤害—3归属和爱的需要，包括情感、归属、被接纳、友谊等需要，如获得有好和睦的同事—4尊重的需要，包括内在的尊重，如自尊心、自主权、成就感等需要,以及外在的尊重，如地位、认同、受重视等需要.—5自我实现的需要,包括个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要。

第一章什么是组织行为学管理者的职能：计划组织领导（指挥协调）控制管理者的角色：人际角色信息传递者角色决策角色管理者的技能：技术技能人际技能概念技能1、从管理者的职能、角色和技能角度，如何理解组织行为学这一概念?答:管理者的职能包括计划、组织、领导和控制；管理者的角色分为人际角色、信息传递者角色以及决策角色；管理者的技能有技术技能、人际技能和概念技能。

其中对人的管理是管理者的职能、角色、技能中的一条共同的主线,不管它被称为管理者的“领导技能"、“人际交往的角色”，还是“人际技能",显而易见，管理者要想在工作中有效，就必须开发自己的人际交往技能。

对于“人际技能”这一概念，普遍用的学科术语就是——组织行为学。

组织行为学(Organizational behavior，OB）是一个研究领域,它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，目的是应用这些知识改善组织绩效。

组织行为学的研究涉及到以下领域:①对领导行为的研究,即对领导人个性、行为方式及领导效能等方面的研究，从而形成了丰富的领导理论,有利于实现管理者的领导职能;②对个体行为的研究,包括对人性的认识、对个体心理因素的认识，对人的需要的认识及有关激励理论的研究;对群体行为的研究,主要对群体的功能、分类、压力、规范、冲突、竞争、交流等方面的研究。

这些都有利于实现管理者的人际交往角色和人际技能。

概言之，组织行为学就是把研究个体、群体和结构对行为的影响所获的知识加以运用，使管理者的职能、角色和技能更为有实践意义。

2、识别并对比三种基本的管理角色.答:明茨伯格的企业管理者的角色理论表明，管理者扮演着十种角色，这十种角色可被归入三大类：人际角色、信息角色和决策角色。

（1）人际角色.人际角色直接产生自管理者的正式权力基础，管理者在处理与组织成员和其他利益相关者的关系时，他们就在扮演人际角色。

管理者扮演的三种人际角色分别是代表个人角色、领导者角色和联络者角色。

经济师中级人力第一部分组织行为学【教材结构】第一章组织激励第一节需要、动机与激励【本节知识点】【知识点】需要与动机【知识点】激励及其类型【知识点】需要与动机（一）需要概念：需要是指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态。

（二）动机1.概念动机是指人们从事某种活动、为某一目标付出努力的,这种意愿目标能够满足人的需要。

2.动机要素（3个）（1）决定人行为的方向，即选择做出什么行为；（2）努力的水平，即行为的努力程度；（3）坚持的水平，即遇到阻碍时付出多大努力坚持自己的行为3.动机的分类（2个）【例题：单选】动机有( )。

A.两个要素：努力的水平，即行为的努力程度；坚持的水平，即遇到阻碍时付出多大努力坚持自己的行为B.两个要素：内在动机和外在动机C.三个要素：内在动机、外在动机和努力水平D.三个要素：决定人的行为的方向，努力的水平，坚持的水平【答案】D【解析】动机3要素：（1）决定人的行为的方向，即选择做出什么样的行为；（2）努力的水平，即行为的努力程度；（3）坚持的水平，即遇到阻碍时付出多大努力坚持自己的行为。

【2015真题：单选】关于动机的说法，错误的是（）A．动机是指人们从事某种活动，为某一目标付出努力的意愿B．努力水平越高，表明个人的动机越强C．动机可以分为内源性动机和外源性动机D．内源性动机强的员工更为看重工资和奖金【答案】D【解析】外源性动机员工更看重工作所带来的报偿，诸如工资、奖金、表扬、社会地位等。

【知识点】激励及其类型1.概念激励是指通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程。

（1）从激励内容的角度：物质激励、精神激励；（2）从激励作用的角度：正向激励、负向激励；（3）从激励对象的角度：他人激励、自我激励。

【例题：单选】从激励对象角度可以将激励分为（）和他人激励。

A.正向激励B.自我激励C.精神激励D.物质激励【答案】B【解析】激励类型：（1）从激励内容的角度：物质激励、精神激励；（2）从激励作用的角度：正向激励、负向激励；（3）从激励对象的角度：他人激励、自我激励。