领导者有效授权的步骤

学习导航通过学习本课程，你将能够：●了解有效授权的整个流程；●掌握授权前的准备；●了解如何选择授权对象；●掌握落实分工的技巧。

有效授权的流程想要做到有效授权一定要遵循一定的流程，也就是说，在授权过程中，授权者需要对受权者提供一定的监督、支持和帮助，以保证其顺利完成任务。

概括来说，授权的流程主要包括授权前的准备、选定授权任务、选定授权对象、落实分工、跟进完成五个步骤。

一、授权前的准备授权前先勾画出工作的重点，如目标、进度、准则及要求以及下属在执行工作时的权力范围等大量统计数据。

授权事项包括授权工作的内容、目标以及为完成工作目标所需的资金、技术、设备、人员、信息等资源，还包括授受双方的权力义务关系，授受工作的期限及控制措施等。

任何一项授权工作都应在确定进行授权之前就能做到授权事项明确，这不但是确定授受双方权力义务关系的需要，也是被授权者展开工作的前提条件。

受权者只有在明白要做什么、怎么做、能调动多少资源、有多少时间、享有什么权力、承担什么责任的情况下，才能决定是否接受授权，才能为完成授权任务制订出自己的计划。

总的来说，授权前的准备工作主要包括七个方面：1.明确授权任务管理者要明确哪些任务和工作是可以授权的。

值得注意的是，管理者职能重点主要以制订计划、做出决策、沟通协调、领导与指导和过程控制为重心，日常行政事务、生活后勤性事务以及简单的程序性事务可以安排他人执行。

具有专业性和技术性执行和操作，也不是专职管理者应该亲自去做的，管理者只应负责监督和检查的责任，并对执行过程中的疑问做出解释或决定。

明确授权任务就是要让受权者明白要做什么，从哪里着手做，为什么要这么做。

具体来说，授权的任务应包括四个方面的内容：内容、结构、程序管理者必须对任务的主要内容、结构形式有清楚的思路，并将其告知受权者，包括要做什么方面的事情、这件事情有哪些特征、可能遵循的因果关系和结构形式以及完成任务需按什么程序进行等内容。

目的不能让受权者对授权任务觉得莫名其妙，造成与公司业务不相符的感觉，这会使他们在执行任务时无所适从、缺乏动力。

有效授权五个步骤授权——高效能的秘诀：授权基本上可以划分成两种类型：指令型授权和责任型授权。

指令型授权：指令型授权是让别人“去做这个，去做那个，做完告诉我”，对每一步进行详细的指导。

有不少人一直就是这么做的。

可是这样做事情的实际效果如何呢？如果事无巨细全部都要一个人来做的话，世界上又有多少人能够做得到呢？有一种方法比这好得多，也更加有效。

这种方法的理论基础就是充分认可他人的自我意识、想象力、良知以及独立意志。

责任型授权：责任型授权的关注重点是最终的结果。

它给人们自由，允许自己选择做事的具体方法，并为最终的结果负责。

起初这种授权方式费时又费力，但却十分值得。

通过责任型授权，可将杠杆的支点向右移动，提高杠杆的作用。

这种授权类型要求双方就以下五个方面达成清晰、坦诚的共识，并做出承诺。

1. 预期成果。

双方都要明确并理解最终的结果。

要以“结果”，而并不是以“方法”为中心。

要投入时间，耐心、详细地描述最终的结果，明确具体的日程安排。

2. 指导方针。

确认适用的评估标准，避免成为指令型授权，但是一定要有明确的限制性规定。

不加约束的放任，最终结果只能是扼杀人们的能动性，让人们回到初级的指令型要求上：“告诉我你想要我做什么，我照做就是了。

”事先告知对方可能出现的难题与障碍，避免无谓的摸索，但不要告诉做什么。

要让他们自己为最后的结果负责，明确指导方针，放手让他们去做。

3. 可用资源。

告知可使用的人力、财物、技术和组织资源以取得预期的成果。

4. 责任归属。

制定业绩标准，并用这些标准来评估他们的成果。

制定具体的时间表，说明何时提交业绩报告，何时进行评估。

5. 明确奖惩。

明确告知评估后结果——好的和不好的——包括财物奖励、精神奖励、职务调整等等。

信任是促使人进步的最大动力，因为信任能够让人们表现出自己最好的一面。

但这需要时间和耐心，而且还有可能需要对人员进行必要的培训，让他们拥有符合这种信任水平的能力。

我坚信，只要方法得当，这种责任型授权绝对能够让双方都受益，并且最终能够使善于分配工作的人用很少的时间做成很多事情。

如何有效授权（尤其管理者值得一看）一、只做自己该做的事1、授权是“让别人去做原来属于自己的事情”。

2、授权是管理最重要的组成部分。

3、管理者永远不要幻想一个人独揽大局；“无权不揽，有事必废”－一个不愿授权、什么都干的管理者，什么都干不好”。

4、能用他人智慧去完成自己工作的人是伟大的。

小结：授权每个员工都意义匪浅。

授权数倍、数百倍地扩大了员工的发挥的空间。

这种空间赋予员工的是自由、是尊重、是信任、是机遇，也是权力。

而赋予管理者的是绩效，是成功，是远大的前景。

二、信任是授权不可动摇的原则1、不信任值得信任的人，你得到的将是最大的危险。

2、缺乏信任的授权，会使员工丧失动力，降低工作效率。

小结：授权只有运行在信任的轨道上，才能产生可喜的正面效应，达到最终目的－更好地实现公司的价值。

三、目标是授权的灵魂1、当一个人知道他的目标方向，这世界都会为他开路。

2、只有清晰地知道目标，管理者的目标管理法才会有效。

3、设立目标的艺术－挑战性、多样化、网络化、可考核、远大性。

4、不要在没有考虑授权对象的情况下就选择一个授权目标－适合某个员工的任何或目标也许完全不适合另外一个人。

小结：目标是一个人意志的体现，是一个人努力的依据，也是鞭策一个人向前迈进的动力和源泉。

当一个人明确了他的目标方向，这世界就会为他开路。

四、自尊是授权的激励工具1、自尊是授权的鼓励工具：管理者越增进员工的自尊感，也就越能激励他们去从事授权任务。

2、选择给予员工自尊的授权语言：用“我们需要”、“感兴趣”、“热切”、“进展成果”、“很乐意”等温馨客可人的授权语言，带给员工一种激人奋进的归属感与自尊感，促使他们愉快地接受你授权的工作。

小结：自尊，是一种新的授权鼓励工具，管理者正视这一工具的存在，满足员工与日俱增的“自尊”需求，员工就会表现得更为积极，更为合作。

五、愈注意反馈，授权离成功愈近1、没有管理者的反馈，员工就会沿着同样的路走下去。

当员工不知道干得怎样时，就无法朝着目标有效地努力。

如何进行有效授权？现在许多企业的管理出现了奇怪的背离现象，管理者越来越忙，往往从早忙到晚，节假日也不休息。

而许多员工的责任心好象越来越差，缺乏工作激情，整个企业的工作效率日渐低下。

这种现象发生后，主管们有没有考虑过，当自己忙不过来的时候，是不是做了许多下属该做的事情。

主管不是千里马，在跑道上与下属赛跑。

而是千里马的教练，给下属发展的空间，让其纵横驰骋，把事情做好。

这就是如何进行有效授权的问题，也是摆在众多管理者面前一个突出的难题。

如何授权一、授权80%的工作通过对主管的工作盘点，我们可以发现，主管80%的工作都是可以授权的。

他只需做事关企业命运和前途的20%的工作即可。

其中最主要的工作就是出主意，用能人。

具体包括：企业战略决策、重要目标下达、人事的奖惩权、发展和培养部属等。

其他可以授权的80%的工作主要有：日常事务性工作、具体业务工作、专业技术性工作、可以代表其身份出席的工作、一般客户接待等等。

因此，作为一个主管在授权时，必须对自己职位职责有一个明确确定，按照责任大小把工作分类排队，自己只做最重要的工作就行了，其他的都可以授权。

需要着重说明的是：无论授权到何种程度，有一种东西你是无法下放的，那就是责任。

如果管理者把责任都下放的话，那只能说他是退位而不是放权。

各级主管在此常犯的错误就是：授权时他以为责任同权利一起交给部属了，当部属无法完成指派的任务时，他会将失败的责任推卸给下属。

授权只能意味着责任的加大，不仅对自己，更要对部下的工作绩效负全部责任。

二、量其能，授其权根据员工能力大小和知识水平高低进行适当授权，是授权得以成功的关键。

以功授权，以资历授权则会贻误大事。

企业可以通过绩效评估、素质测评、观察、访谈等方法对员工能力进行排序，实施梯次授权方式。

I、制约授权：对刚进公司缺乏工作经验的新员工，可采用制约授权方式，交给他们最基本的事务性工作，同时对他们的行为进行实时监督检查，促使他们尽快熟悉工作过程和技能。

管理者如何进行有效授权管理者进行有效授权是保证组织顺利运作的重要环节。

有效授权可以使员工明确自己的责任、权力和任务，有助于提高员工的工作效率和团队的整体绩效。

下面我将详细介绍管理者进行有效授权的方法和步骤。

首先，管理者需要明确目标和期望。

在进行授权之前，管理者需要清楚地定义工作目标和期望，明确任务的要求和预期达成的结果。

这样可以帮助员工知道自己需要做什么，并理解为什么需要这样做。

其次，管理者需要评估员工的能力和能力。

在授权之前，管理者需要了解员工的技能、经验和知识水平，以确定他们是否有能力完成所授权的任务。

如果员工缺乏必要的技能或知识，管理者可以通过培训或指导来提高他们的能力。

第三，管理者需要明确授权的范围和权限。

授权的范围是指授权的任务和决策的范围，授权的权限是指员工在工作中可以做出的决策和行动的限度。

管理者应该明确告知员工他们在工作中有哪些决策权和自主权，以及何时需要征求管理者的意见或报告工作进展。

第四，管理者需要与员工进行有效的沟通。

在进行授权之前，管理者应该与员工进行充分的沟通，确保他们理解授权的目的和期望，以及工作的重要性和紧迫性。

通过沟通，管理者可以澄清员工可能存在的疑虑、困惑或误解，确保员工对自己的授权有清晰的认识。

第五，管理者需要提供支持和资源。

授权意味着管理者将一部分的工作权力委派给员工，因此管理者需要提供所需的支持和资源，确保员工能够顺利完成工作。

这可以包括提供必要的培训、技术支持、物质资源等，以满足员工完成工作的需要。

第六，管理者需要设定反馈和监控机制。

在授权之后，管理者应该设定反馈和监控机制，及时了解员工的工作进展和绩效，并提供必要的反馈和指导。

这可以通过定期的进展报告、会议或个人讨论等方式进行。

最后，管理者需要相信和信任员工。

有效授权需要管理者相信员工有能力和承担责任，相信员工可以完成所授权的任务。

只有建立了相信和信任的基础，员工才能获得更大的自主权和自由度，发挥出自己的潜力和创造力。

如何进行有效授权如何进行有效授权现在许多企业的管理出现了奇怪的背离现象，管理者越来越忙，往往从早忙到晚，节假日也不休息。

而许多员工的责任心好象越来越差，缺乏工作激情，整个企业的工作效率日渐低下。

这种现象发生后，主管们有没有考虑过，当自己忙不过来的时候，是不是做了许多下属该做的事情。

主管不是千里马，在跑道上与下属赛跑。

而是千里马的教练，给下属发展的空间，让其纵横驰骋，把事情做好。

这就是如何进行有效授权的问题，也是摆在众多管理者面前一个突出的难题。

如何授权一、授权80%的工作通过对主管的工作盘点，我们可以发现，主管80%的工作都是可以授权的。

他只需做事关企业命运和前途的20%的工作即可。

其中最主要的工作就是出主意，用能人。

具体包括：企业战略决策、重要目标下达、人事的奖惩权、发展和培养部属等。

其他可以授权的80%的工作主要有：日常事务性工作、具体业务工作、专业技术性工作、可以代表其身份出席的工作、一般客户接待等等。

因此，作为一个主管在授权时，必须对自己职位职责有一个明确确定，按照责任大小把工作分类排队，自己只做最重要的工作就行了，其他的都可以授权。

需要着重说明的是：无论授权到何种程度，有一种东西你是无法下放的，那就是责任。

如果管理者把责任都下放的话，那只能说他是退位而不是放权。

各级主管在此常犯的错误就是：授权时他以为责任同权利一起交给部属了，当部属无法完成指派的任务时，他会将失败的责任推卸给下属。

授权只能意味着责任的加大，不仅对自己，更要对部下的工作绩效负全部责任。

二、量其能，授其权根据员工能力大小和知识水平高低进行适当授权，是授权得以成功的关键。

以功授权，以资历授权则会贻误大事。

企业可以通过绩效评估、素质测评、观察、访谈等方法对员工能力进行排序，实施梯次授权方式。

I、制约授权：对刚进公司缺乏工作经验的新员工，可采用制约授权方式，交给他们最基本的事务性工作，同时对他们的行为进行实时监督检查，促使他们尽快熟悉工作过程和技能。

领导干部如何有效授权领导用人之道，重在明责授权。

授权是领导者的“分身术”，因为人的精力是有限的，不可能在各个部门、每件事情上都投入相同的精力。

领导干部即使再有本事，也不可能独自做好一切。

授权艺术的灵活有效运用是领导者成功和取胜的重要法宝。

因此，领导者要有自己的工作重点，把精力放在主要工作上面，分清哪些事情必须自己亲自去做，哪些事情则只需授权下属来完成。

什么时候授权、授权到什么程度、什么时候收回等，都有许多学问，掌握领导授权艺术对做好工作十分重要。

每位领导者都应在具体实践中不断探索、总结，并将授权艺术与领导实践活动有机地结合起来，融会贯通。

一、有效授权的意义一是有利于领导者从繁杂的日常事务中解脱出来，集中精力抓大事，做好战略决策。

如果一个领导事无巨细，事必躬亲，一概亲自过问，亲自处理，必然使自己陷入繁杂的日常事务之中，耗费过多的时间和精力。

精明的领导者应当是“大权集中，小权分散”。

二是有利于充分调动和发挥下属的工作积极性与创造性。

调动下属的积极性除了物质利益手段外，另一个重要手段就是给下属授权，使其发挥管理才干。

下属会因此觉得自己得到了上级的信任，有一种感情上的满足感，通过努力取得成果，也会产生自我实现感。

三是有助于培养下级管理人员。

管理水平的提高需要实践，管理实践必须有权。

授权是有意识培养下级管理人员常用的方法，对有才干、有前途的管理人员有意识地委以重任，授予权责，可使其在管理实践中，通过自身的努力逐步提高管理水平，逐步成长为优秀的管理者。

四是有利于提高工作效率。

恰当的授权，使领导者有更多时间精力抓大事，也可弥补领导者精力、能力之不足，调动下属的主动性、积极性和创造性，便于各司其职，各尽其责，防止职责不明而出现推诿扯皮、争功诿过现象。

五是有利于形成和谐友好的组织团队。

恰当地授权可改善上下级关系，相互信任理解，形成合作共事、互相支持的组织团队。

二、有效授权的障碍领导者的权力欲过强。

有的领导者事事都要亲自拍板，才觉得是权力的有效运用，才能显示自己是有权力的人。

授权的十大要点实施授权的主管们应该清楚地知道，任何的管理，包括授权，不仅需要通晓“他应该怎样去做”，你还应知道“他怎样做会有更好的效果”。

在授权的过程中，存在许多细节，如果能对这些细节给予充分的注意，授权会取得良好的效果，我们把这些细节归纳为授权的十大要点：主管人员心态的自我调适许多主管不敢把权力授予下属，这根源于他内心对个人权威缺乏安全感，对授权缺乏领悟。

决心实施授权的主管首先必须进行心态的自我调适，勇敢地面对自己内心潜在的对授权的恐惧，建立起自信心。

如果必要，可以参加例如卡耐基“沟通与人际关系”训练班等课程，或研修有关著作，卡耐基式的成功心理训练已经在美国的白领管理者中甚为风行。

引导各级主管明白授权的必要性公司的各级管理者应该明白，如果他们被限制于从事一些技术性的工作，便无法充分发挥自己的潜能。

管理者的绩效不是用本人的专长技术来衡量的，而是要看他们是否充分发挥了下属的能动性。

创造授权气氛授权主管应致力于在全公司创造鼓励创新、承担责任的气氛，这种气氛将成为授权推行的深厚土壤，它能产生出的授权推动力是恒久而深远的。

自上而下协调一致的授权应使管理层自上而下对于授权有深刻理解，由最高主管开始做起，一直推行到基层。

每一阶层的管理人员都应了解：为了公司和全体员工的共同成长，主管必须容许属下做决定。

如有错误，亦应妥善处理。

为了授权制度能获成功，公司必须准备付出这类错误的代价，并作为全体职员追求进步的成本支出。

管理学家统计，假如允许新进的管理人员在低层次的管理工作上犯错误，则他们会从错误中学习，反而可以避免以后更大的错误，在数量上，后者的进益远大于前者的支出。

对公司和员工来说，这是“双赢”的行为。

训导受权者授权不是一种单向的管理手段，而是主管与部属之间的互动与合作。

授权行动只有同时得到受权者的认同，才能真正顺利推行，获得成功。

事实上，授权正是训练部属的一个好方法，应该引导受权者认识到接受授权是个人追求进步的一个过程，让他们了解到：这新得的权力和附带的责任，会使他们日后成为好的管理者。