国美采购

经典案例分析－－集中采购（一）国美路程1987年1月1日国美电器成立，当时只是北京珠市口一家一百平方米左右的小门店，创业者是来自广东的黄光裕先生。

1990年国美创建新的供销模式，脱离中间商，与厂家直接接触，搞包销制。

1991年电器商品还处于求大于供的状况，国美电器率先在《北京晚报》中缝做报价广告，借助广告这一现代营销手段导引了顾客消费和消费者与媒体的新型互动关系，走出了坐店经营的传统模式。

1992年国美电器生意颇好，黄光裕趁胜追击，陆续开了七、八家门店，店名各不相同。

1996年以长虹为首的国产家电崛起，国美迅速调整主营结构由先前单纯经营进口商品转向国产、合资品牌家电。

1998年国美调整门店分布格局，关闭市中心的小型店面，在北京市三环线附近开设2000平米以上的大型商场。

1998年1月国美电器认真总结了十多年发展经验，出台了230页的《国美经营管理手册》，该手册详述了各岗位职责规范，建立了较为完善的连锁经营管理框架，为走出北京走向全国打下坚实的基础。

2000年，国美对《经营管理手册》进行了第一次修订，长达330页的手册将国内外先进连锁企业的成功经验与自身在天津、上海等地开店的实践经验相结合，把走连锁经营之路做了细致的规划，创造出国美特有的经营模式。

2001年，国美又将《经营管理手册》与ISO9001-2000相对接，使其丰富为百万余字、1000余页。

《经营管理手册》已成为国美电器根本性大法，是国美依“法”治企的基础。

1999年7月国美首次走出京城，在天津开设两家连锁店，遭到当地十大商场强烈抵制，反倒使国美知名度极大提高，两家门店生意火爆，被业界惊叹为“国美现象”。

1999年12月国美电器进军上海，当月实现2183万销售额，一年以后，9家分店遍及上海的8个区，月销售额超亿元，实现了京、津、沪连锁的构架。

2000年7月针对此前彩电峰会的限价，国美代表家电流通企业发出自己的声音，连续数个周末在京、津、沪各门店推出特价彩电，迫使彩电峰会成员相继在国美跳水，使商家不再是生产、流通、消费各环节中的价格执行者，而成为价格的主宰者。

典型采购方法案例结合介绍一、买断采购国美电器有限公司，以经营各类家用电器为主。

是著名的全国大型连锁企业。

9月初，国美电器成立福州店，放言半年之内在福州至少占有４０％的市场份额。

其电器产品价格肯定要比目前福州市场的价格低５％至１５％，甚至还会更多些，以开拓家电福州市场。

国美制胜法宝：低价手段全国性的合作协议，包销、定制已成为国美保持低价优势、赢取规模效益的新法宝。

例如：今年仅空调一项，国美采取定制、买断等手段，同空调厂家一次性签订合同18亿元。

国美是真正的全国连锁，其与区域连锁企业最大的区别就是：它能做到真正的统购分销，能一下子达到１０万、几十万台的销量。

比如，采购飞利浦的产品，国美就可以直接飞到它在新加坡的工厂，直接与它的老总对话，定制某种产品，在两个月之内发货到全国。

而区域性企业则做不到这一点。

这种包销、定制、买断等手段是国美首创的模式。

生产资本与商业资本联手可以实现双赢，已成为国际发展的趋势。

海尔、海信等企业与国美等专业家电销售商签订大规模的订单，或采取包销定制的形式，打破了以往传统的销售模式，可以在最短时间内利用商业资本在全国各地庞大销售网络占据更多的市场份额。

同时生产厂家在第一时间内了解到最新的市场反馈消息，加快产品更新换代速度。

对商业资本来说，可以通过规模采购实现降低成本，最大限度地减少商品流通环节。

二、联合采购9月初，带动全国药品降价浪潮，被医药零售连锁业称为“价格杀手”的老百姓大药房在广州开业。

巧的是，当天下午，被誉为“6支灵芝”的广东本地6家主要医药连锁店，签署了联合采购意向书，商定“组成联合采购联盟，向供应商争取最低进货价，实现采购信息共享、代理产品优惠价调拨。

”这6家主要医药连锁店进行结盟，绝不是只针对“老百姓”的举措，更是企业为提高自身竞争力的强烈需要。

这6家企业的联合，会形成600多家药店，年销售额8亿元左右的规模。

其联盟成立的目的就是希望形成合力，将药品采购过程中的成本降下来，以获得更大让利的空间。

国美公司使用SAP的业务流程1. 概述在现代企业中，ERP（企业资源计划）系统被广泛应用于企业的各个功能模块，以实现信息的集成和业务流程的高效管理。

国美公司作为中国著名的家电零售企业，也采用了SAP系统作为其ERP解决方案。

本文将介绍国美公司使用SAP的业务流程。

2. 采购管理在国美公司中，采购管理是其重要的运营环节之一。

国美公司使用SAP系统实现了采购管理的自动化和集成。

主要的采购管理流程包括：•采购需求确认：根据销售数据和库存情况，系统自动生成采购需求，并由相关部门确认。

•供应商选择：根据供应商评估标准和供应商的历史表现，国美公司使用SAP系统进行供应商选择。

•采购订单创建：根据采购需求，国美公司使用SAP系统创建采购订单，并将订单发送给供应商。

•采购订单跟踪：通过SAP系统，国美公司可以实时跟踪采购订单的状态和物流信息。

•采购收货与验收：国美公司使用SAP系统进行采购收货和验收的管理，以确保物品的正确交付和质量的合格性。

•供应商付款：根据采购合同和采购订单的执行情况，国美公司使用SAP系统进行供应商的付款管理，确保及时、准确的完成付款流程。

通过SAP系统的支持，国美公司的采购管理过程得到了高度的自动化和流程的优化，提高了采购效率和供应链的可见性。

3. 销售管理国美公司采用SAP系统来管理其销售业务流程，以实现销售订单的快速处理和客户关系的有效管理。

主要的销售管理流程包括：•销售订单录入：国美公司的销售人员使用SAP系统录入销售订单，并指定相关的产品、价格和交货日期等信息。

•库存管理：通过SAP系统，国美公司可以实时掌握库存的情况，以便及时满足客户的需求。

•发货管理：国美公司使用SAP系统进行发货的管理，包括发货准备、发货单生成和物流信息跟踪等。

•销售收款：通过SAP系统，国美公司可以方便地管理和跟踪销售收款情况，提高财务的可操作性和决策的准确性。

通过SAP系统的支持，国美公司的销售管理过程实现了信息的集成和流程的自动化，提高了销售效率和客户满意度。

苏宁采购模式分析一、相同点国美和苏宁都是采用包销的模式，即是先付款，把产品买下来，再转手在卖场卖。

这种方式对大型零售企业比较适用，能压低成本。

二、不同点国美的米购模式1、国美的采购策略（1）中央采购制度特点：1）提高了国美与供应商谈判的竞价能力；2）降低了企业的整体采购费用；3）使通道利益最大化；4）严格规范采购行为。

（2）采购方式1）包销定制2）招标采购：即采购方作为招标方，事先提出采购的条件和要求邀请众多企业参加投标，然后由采购方按照规定的程序和标准一次性的从中择优选择交易对象，并提出最有利条件的投标方签订协议等过程。

整个过程要求公开、公正和择优。

（3）采购管理1）严格控制采购流程2）采购人员的管理2、“定制招标”模式分析国美电器的“定制+招标”模式与传统的采购模式相比，具有非常明显的超前意识。

当然，这个庞大的订单还需强大的销售网络来支撑，国美在全国拥有数目最多的直营门店，年销售能力居国内家电零售企业之首，这对任何一个家电生产商来说都是一个不容忽视的零售终端。

（1）定制+招标的优点1）市场适应性加强。

“定制+招标”综合了生产厂家与零售商获取的市场信息和市场判断。

因此其产品的市场适应性更强，销售速度更快。

2）商品周转效率提高。

“定制+招标”有的放矢，使得厂家可以根据订单计划性的生产，来说商根据约定的供货情况计划性的组织销售。

从而最大限度的缩短商品的压库期，减少周转环节。

3）减少中间环节。

国美日益强大，在整个销售渠道中的话语权越来越大，一举一动都影响着家电销售渠道。

每进入一个新的领域，国美的定制+招标策略总会出奇制胜，立刻删除代理的中间环节，缩短庞大冗长的代理链条。

3、国美的OME 采购计划（1）OME 可简称为“代工生产”或“贴牌生产” ，企业为了加大其拥有在创新能力方面的配置，尽可能减少在固定资产方面的投入，企业不直接进行生产，通过让别的企业代为生产的方式来完成产品的生产任务。

（2）这样，企业只需支付材料成本费和加工费，而不必承担设备折旧和自建工厂的负担，可随时根据市场变化灵活是按需下单。

国美电器采购与供应链管理案例分析报告一、前言国美电器是我国最大的家电零售连锁企业，是我国企业500强之一，其秉承“薄利多销，服务当先”的经营理念，得到了广大消费者的青睐。

目前，国美电器存在盈利环节，信息系统，物流配送，供应链交互信息管理，组织结构，供应商管理，采购模式等问题，阻碍其进一步发展，迫切需要得到改善。

为此，本文对国美电器采购与供应链进行剖析，发现问题，探究原因，进而提出相关建议。

二、现况描述（一）商业环境分析借助“五力模型”对国美电器进行分析1、因其实行“坚持零售，薄利多销”的经营策略，对供应商采取的是大订单，尽可能的压低价格的方式，这样对普通产品有效，但对于紧俏电子产品和高科技电子产品，供应商不会太多让价，没有价格优势。

2、顾客对于电子产品的淘汰和更新较快，购买方式和商品选择空间很大，因此对于价格很敏感，货比三家，价比三家，议价能力越来越强。

3、由于零售业准入门槛低，越来越多的企业加入，以及其他大型电子零售商的不断提升，大打价格战、服务战，行业竞争愈来愈激烈。

4、随着信息技术的不断发展，网购和电子商务飞速普及，人们已经更多的采取网购方式来选购商品，成为实体购物的替代品。

5、一些大型超市和连锁卖场，悄然进军家电零售行业，将来会有更多的类似的商场超市进入。

（二）供应链结构分析从供应链角度来看，国美供应链可分为采购、配送、销售三部分，其中核心部分即核心竞争力是销售。

1、其创建了“承诺经销”的新型供销模式，以大规模集中采购方式来降低采购成本，支撑销售，保障利润。

2、建立了强有力的物流配送体系，从各区大型配送中心，通过各门店的物流专车，配送至各门店，还配备了自己的送货队伍，将商品直接送达至消费者手中。

3、营销上坚持薄利多销，服务当先，低价入市，在竞争激烈的家电市场铸造了卓越的品牌形象。

（三）供应链绩效分析其供应链优势明显，能够将采购价格压至很低，保证其价格优势，配送及时，保证货品的库存，销售中能够薄利多销，吸引顾客。

90 采购管理实务但是，分散采购由于存在各自为政的现象，容易造成企业资源的浪费和成本的增加。

对于国际大型企业来说，也容易形成计划不统一、企业市场活动难以统一的现象。

由于是分散采购，很难获得较好的批量价格。

正是基于上述不足之处，分散采购越来越有被集中采购替代的趋势，或被分散采购与集中采购混合进行的模式所替代。

在采购效率和采购成本控制方面，集中采购与分散采购具有不同的优势和缺点。

企业在决定选择哪一种采购模式前需要权衡多方面的指标要求。

案例5.1国美的集中采购国美电器是中国领先的家用电器及消费电子产品连锁零售商，2014年9月国美电器网站显示已在北京、天津、上海、成都、重庆、郑州、西安、沈阳、济南、青岛、广州、深圳、杭州、昆明、福州、宁波及山西、河北、吉林、江苏等省市拥有1737家门店。

2013年，国美销售收入为56401百万元，比2012年提升10.38%，综合毛利率由2012年的16.66%提升至18.36%。

①《经营管理手册》是国美电器根本性大法，是国美依“法”治企的基础。

1999年7月国美首次走出京城，在天津开设两家连锁店，遭到当地十大商场强烈抵制，反倒使国美知名度极大提高，两家门店生意火爆，被业界惊叹为“国美现象”。

1999年12月国美电器进军上海，当月实现2183万销售额，一年以后，9家分店遍布上海的8个区，月销售额超亿元，实现了京、津、沪连锁的构架。

2000年7月针对此前彩电峰会的限价，国美代表家电流通企业发出自己的声音，连续数个周末在京、津、沪各门店推出特价彩电，迫使彩电峰会成员相继在国美后降价，使商家不再是生产、流通、消费各环节中的价格执行者，而成为价格的主宰者。

这些都是国美实施集中采购后所获得的价格优势。

国美三件宝：1．连锁化经营。

国美电器采用“正规连锁”和“加盟连锁”两种经营形态，经营业务实行总部统一管理、统一集中订货、统购分销，同一形象，这种规模化发展策略最大限度地降低经营成本，使费用分摊变薄，以求得更实效、更迅速地扩展国美电器的连锁之路。

国美电器的采购模式特点和影响因素国美采购模式特点：（发展初期）（1）采购方式单一，采购的量较少（2）采购的品种较少，卖多少东西进多少货（3）储备能力较低（4）采购系统单一，采购以人力进行，出错率高。

（4）对供应商的管理不完善，与供应商是一种短期合作的关系。

没能与供销商进行长久的合作。

这一时期的影响因素：1、企业的发展规模。

国美刚刚起步，规模较小，所以采购能力小。

2、企业的经济能力。

公司刚刚起步，经济实力还较低，所以没有强大的储备能力。

3、采购系统简单，采购部门的制度不完善。

这使员工的出错率高，议价能力低。

就出现了对供应商管理不完善的现象。

（成长时期）这一时期国美快速增长，急剧扩张，其采购模式也随之发生变化。

（1）采购规模大，采购品种多。

（2）采购系统复杂，采购的部门开始增多，采购人员增多。

（3）供应商的数量多，实力参差不齐（4）物流路线交叉过多,成本过高影响因素：这一时期对采购行为的影响因素有：1、企业的策略。

国美一直实行扩张的策略，他一路兼并了大中、永乐等名牌企业。

这是它的需求增大，采购量急剧增大。

而急剧的扩张使得企业的管理，就出现物流交叉过多、采购部门复杂等问题。

2经济发展前景。

国美成立于80年代末，90年代初，这一时期经济发展快，特别是家电行业迅猛发展，家电的需求使国美迅速崛起。

采购量大，规模大，与多家供应商有业务往来成为了必然。

（成熟期）这一时期采购特点：（1）实施集中采购，统一采购，实现规模效应，降低采购成本（2）建立自己的供销模式,摆脱中间商环节。

直接与生产商贸易，采购的成本较低。

将厂家的价格优惠转为自身销售商的优势。

以低价格占领市场。

（3）采购管理系统不断完善，建立了完善的采购部门，使其办事效率提高。

（4）实行先进的采购管理，实行ERP管理，国美和其供应商可以使用电子订单来下单，确认销售及发货计划等，整个过程全部由系统完成，不需要人工干预；可以相互了解对方的存货情况，以及通过系统进行财务结算。

案例分析１．国美VS格力凸显家电采购渠道之争早在今年2月底，成都国美为启动淡季空调市场，擅自将格力一款原本零售价为1 680元的1P挂机降为1000元，原本零售价为3650元的2P柜机降为2650元。

格力对被动卷入价格战十分不满，要求国美“立即终止低价销售行为和给个说法”，并决定停止向国美供货。

3月9日国美北京总部作出反应。

当天上午国美总部发出了一份“关于清理格力空调库存的紧急通知”，要求国美各地分公司在10日中午12点之前将格力空调库存及业务清理完毕。

3月10日，按照通知，成都国美麾下的6个卖场开始将格力空调撤下。

这一举动，引起了格力在成都的销售公司的强烈反弹，成都格力干脆要求从国美撤柜。

3月12日，格力电器珠海总部对国美的“清理事件”做出态度强硬的表态：“不管是在哪个城市，假如我们和当地国美在销售策略上达不成共识，格力空调也会从那里的国美卖场撤走。

”3月14日，北京国美各门店停售格力空调。

国美格力摩擦全面爆发。

在以后的几天里，双方谁都不让对方。

格力总经理董明珠说：格力品牌已经连续九年全国销售第一，格力与国美的合作原则只有3个：公平、公正、真诚，“否则一切免谈”。

国美总部销售中心副总经理何阳青则称，相信格力会对渠道进行反思。

如果格力一意孤行，国美也决不会让步。

在国内空调市场，格力向来以老大自居，而国美更是名副其实的家电连锁大佬。

两个老大争的究竟是什么呢？业界人士认为，从表面上看，双方争的是要不要降价问题，但其根本上却是产品的进货渠道问题。

家电生产企业的产品销售在不同时期有不同的路径。

经过演变，从上个世纪90年末起基本有两种模式占主导地位：一种是产品从生产厂家出来，经过销售公司和分公司的分销，到零售商，最后到客户模式；另一种是产品从生产厂家出来，直接进入城市的连锁零售商，然后到客户的模式。

格力和国美则分别是这两种模式的代表者。

格力从上世纪90年代中期开始就建立了当时深为各家电生产商羡慕的“格力渠道模式”。

国美电器购销合同财务审核管理规定一、概述为了加强国美电器购销合同财务审核管理，规范财务审核流程，保障公司的财务安全与效率，特制定本规定。

二、适用范围本规定适用于公司内所有关于国美电器购销合同的财务审核管理。

三、财务审核职责根据国美电器的财务审核职责，应负责对公司的财务审核进行全面的指导和监督。

具体职责如下：1.确保审核流程的规范化，并按时完成审核流程。

2.进行整合、研究和分析公司的财务数据，及时发现和控制风险。

3.发现问题和异动，及时采取措施，减小损失。

4.协助公司领导层，制定往年财务计划和年度预算，并跟进执行情况。

四、审核流程1.采购部根据采购需求，向供应商下订单，并将订单信息填写到ERP系统中。

2.供应商发货后，业务部收货，验货并上传验货信息至ERP系统中。

3.财务部根据ERP系统中的订单和验货信息进行对账，确认收货并收到对应的发票，若金额大于10000元，则需要经过总部财务管理部门审核确认。

4.审核确认后，财务部将付款信息填写到ERP系统中，并在规定时间内向供应商付款。

5.付款完成后，财务部需要将付款信息、订单信息和验货信息进行整理、归档和备档。

6.审计部门进行财务审核的抽查，审核过程中如有问题立即进行补救措施。

五、审批权限在国美电器购销合同财务审核管理流程中，各部门的审批权限如下：1.采购部：审核订单信息。

2.业务部：负责验收并上传验货信息。

3.财务部：审核实物对账和发票，并在总部财务管理部门审核确认后对付款信息进行审核和确认。

4.总部财务管理部门：审核确认付款金额超过10000元的采购合同，并在审核确认后对采购合同进行归档。

六、管理控制为确保国美电器购销合同财务审核管理的规范性和效率性，应在管理控制方面做到：1.建立合理的任务分工制度，使流程合理、机构清晰、责任明确。

2.建立标准的流程控制制度，加强内部管控。

3.将采购合同、订单信息、验货信息、财务审核信息进行分类归档，以备查阅。

七、附则1.国美电器购销合同财务审核管理规定应在公司内部广泛宣传。