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第四章资源，能力和竞争力分析重点资源和资产核心竞争力（内涵，识别，培育和建立）价值链分析财务分析（不讲）第一节公司的资源优势劣势分析资源内涵资源与资产公司的四项竞争价值测试核心竞争力一、资源概念①通用概念：企业的资源是指企业向社会提供产品或者服务的过程中所拥有的或者所控制的能够实现企业战略目标的各种要素集合。
②财务概念：资源是那些可供企业利用且在使用过程中创造出比自身使用成本更高价值的要素。
二、资源分类TS 3M 3M/E①有形资源：企业的财务数据客观的直接反应出来的各种实体要素②无形资源：企业经营运作过程中，除了物质性的有形资源就是非物质性的无形资源；在中国，对企业最重要的无形资源是——关系，技术，品牌独有的技术优势——产品或服务相关的产品均是属于此类缘何我国企业的核心竞争力薄弱——①企业技术研究和开发（R&D）投入不足②引进和消化吸收创新紧密结合的机制还没有完全建立起来，自主开发能力差三、资源与资产1、资产——（会计准则）企业拥有的或者控制的，能够以货币形式计量的并能为企业提供未来的经济利益的经济资源。
2、资产确认条件——①能提供未来的经济利益②能够为企业所控制③可以用货币计量3、资产的内容——①流动资产②长期投资③固定资产④无形资产⑤递延资产⑥其他美国会计界定义的无形资产——①外购商誉②许可证③专利权④租赁物和租入资产的改良支出⑤版权⑥开办费⑦特许经营权⑧商标权和商号⑨已经支付广告的未来收入⑩水域使用权，土地使用权，人力资源中国会计界定义的无形资产——专利权，非专利技术，商标权，著作权，土地使用权，商誉，特许经营权【容易混淆的一组概念】①商誉，商号和商标商誉——企业由于地理位置优越，信誉较好，生产技术先进，经营有方，历史悠久，经营丰富或者产品很有特色、秘方等原因而在营业时能够获得超额利润的能力所形成的价值。
商誉=买方付给企业所有者出让股权的价款-企业净资产公平市价×购买股权比商号——企业的名称中国企业——中国青岛冰箱厂②品牌和商标品牌——商品的牌子，名字，是卖着产品的某一名词、符号、设计或者他们的组合。
逻辑思维训练之四分析法第四章分析法仔细地分析总是可以让人更加准确地得出问题的最佳答案。
如果一个人有较强的分析思维能力那么他便可以游刃有余地行走在自己的人生道路上。
因为对他来讲一切问题在他的分析之下都不再成为问题。
初级题144你能猜到他的年龄吗在训练的过程中你是司令你手下有两名军长五名团长十名排长和十二名士兵那么请问你能猜到司令今年的年龄吗145算一算那天是星期几今天的两天前是星期五那么请问明天的后一天是星期几146一元钱到哪了有3个人去旅店住宿住3间房每间房10元于是他们付给了老板30元。
第二天老板觉得25元就够了于是就让伙计退5元给这3位客人谁知伙计贪心只退回每人一元自己偷偷拿了2元。
这样一来便等于那3位客人各花了9元于是3个人一共花了27元在加上伙计独吞的2元总共29元。
可当初3个人一共付了30元那么还有1元到哪里去了147找错误一个正方体有6个面每个面的颜色都不同并且只能是红、黄、蓝、绿、黑、白6种颜色。
如果满足 1.红的对面是黑色2.蓝色和白色相邻3.黄色和蓝色相邻那么下面结论错误的是 A.红色与蓝色相邻B.蓝色的对面是绿色C.白色与黄色相邻 D.黑色与绿色相邻148最后剩下的是谁50名运动员按顺序排成一排教练下令“单数运动员出列”剩下的运动员重新排列编号教练又下令“单数运动员出列”如此下去最后只剩下一个人他是几号运动员如果教练喊“双数运动员出列。
”最后剩下的又是谁149有意思的钟爷爷有两个钟一个钟两年只准一次而另一个钟每天准2次爷爷问小明想要那个钟。
如果你是小明你会选哪只。
当然钟是用来看时间的。
150黑球白球一个大小均匀的长管子两端有口里面有4个白球和4个黑球球的直径、两端开口的直径等于管子的内径。
现在白球和黑球的排列是yyyyhhhh要求不取出任何一个球使得排列为hhyyyyhh。
151怎样取回自己的袜子曾经有两个盲人他们同时都买了两双白袜和两双黑袜八双袜子的布质、大小完全相同每一双袜子都有一张标签纸连着。
第四章绩效管理案例及答案案例1：Ａ公司,成立于五十年代初。
经过近五十年的努力,在业内已具有较高的知名度并获得了较大的发展。
目前公司有员工一千人左右。
总公司本身没有业务部门,只设一些职能部门；总公司下设有若干子公司,分别从事不同的业务。
在同行业内的国有企业中，该公司无论在对管理的重视程度上还是在业绩上,都是比较不错的。
由于国家政策的变化,该公司面临着众多中小企业的挑战。
为此公司从前几年开始，一方面参加全国百家现代化企业制度试点;另一方面着手从管理上进行突破。
绩效考核工作是公司重点投入的一项工作。
公司的高层领导非常重视,人事部具体负责绩效考核制度的制定和实施。
人事部是在原有的考核制度基础上制定出了《中层干部考核办法》。
在每年年底正式进行考核之前,人事部又出台当年的具体考核方案，以使考核达到可操作化程度。
A公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组。
考核的方式和程序通常包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评（范围涵盖全体职工)、向科级干部甚至全体职工征求意见(访谈)、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。
考核内容主要包含三个方面：被考核单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面:被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况;下一步工作打算,重点努力的方向。
具体的考核细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德，对于能力的定义则比较抽象。
各业务部门(子公司）都在年初与总公司对于自己部门的任务指标都行了讨价还价的过程。
对中层干部的考核完成后,公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。
尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩,但最后的结果总是不了了之,没有任何下文。
对于一般的员工的考核则由各部门的领导自己掌握。
子公司的领导对于下属业务人员的考核通常是从经营指标的完成情况(该公司中所有子公司的业务员均有经营指标的任务)来进行的；对于非业务人员的考核，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。
第四章企业内部控制【案例1】A公司属于国有控股的大型企业集团,2013年3月为加强内部控制制度建设而召开董事会，有关人员发言要点如下：（1）董事长王某：企业内部控制的主要目标应当是提高经济效益，所以要把提高经济效益作为内部控制建设的唯一目标.能提高效益的控制我们就要实施,否则一律不实施.（2）总经理黄某：内部控制建设要考虑效率，为了避免环节过多，执行不便，应当成立领导小组,由财务总监担任组长，财务部负责内部控制体系建立与实施的全部工作。
（3)财务总监刘某：要坚持成本效益原则,由于某些业务的控制成本太大，针对这些控制不建议实施,在无替代控制程序的情况下，就不实施控制，严格坚持成本效益原则.（4)销售总监李某：由于销售机会稍纵即逝，所以对于销售业务的确认不应当涉及多个环节的控制。
(5)投资总监田某：投资活动一般金额较大,且时限性较强，因此报董事长决定即可.（6）内审总监高某：根据内部控制的变化必须要及时健全内部控制审计，内部控制审计应当由内部审计委员会组织实施.（7）副董事长刘某：企业应当建立信息沟通制度，重要的信息须及时传递给董事会和经理层、财务部门。
（8）董事陈某：内部控制信息系统建设非常重要,企业不应当考虑成本，应当尽快完善内部控制信息系统。
要求：根据《企业内部控制基本规范》和《企业内部控制配套指引》，逐项分析判断A 公司管理层上述成员的发言存在哪些不当之处，并逐项简要说明理由。
【案例2】B公司属于国有控股的有限责任公司，2013年4月聘请某会计师事务所在年报审计时对公司内部控制制度的健全和有效性进行检查与评价。
检查中发现以下问题：（1）2013年1月，B公司在总经理范总的推动下进入大豆期货市场，公司高层管理人员对期货交易并不十分了解，仅仅是根据当前市场的行情进行大额投资。
公司董事会虽然知道公司进行期货投资,但总经理并没有向董事会报告，董事会也没有及时制止。
（2）2012年6月，B公司董事长刘某经朋友介绍认识了自称是甲投资公司（以下简称甲公司）总经理的彭某，双方约定，由B公司向甲公司投入1000万元，期限1年,无论资金的回报如何，甲公司均按固定收益率20%支付给B公司收益。
第1篇第一章引言1.1 战略管理的定义战略管理是指组织为实现长期目标和可持续发展，通过对外部环境和内部资源进行综合分析，制定、实施和评估战略的过程。
1.2 战略管理的重要性战略管理对于组织的生存和发展至关重要，它能够帮助组织在激烈的市场竞争中脱颖而出，实现持续增长。
1.3 战略管理的特点战略管理具有全局性、前瞻性、竞争性和动态性等特点。
第二章战略环境分析2.1 PEST分析PEST分析是一种外部环境分析工具，包括政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）和技术（Technological）四个方面。
2.2 五力模型五力模型是一种分析行业竞争态势的工具，包括现有竞争者之间的竞争、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应商的议价能力和购买者的议价能力。
2.3 行业生命周期分析行业生命周期分析包括导入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段，每个阶段都有其特点和战略选择。
第三章战略选择3.1 战略类型战略类型包括成本领先战略、差异化战略和集中化战略。
3.2 成本领先战略成本领先战略是指通过降低成本来获取竞争优势，适用于规模经济明显、行业集中度高的行业。
3.3 差异化战略差异化战略是指通过提供独特的、难以模仿的产品或服务来获取竞争优势，适用于产品差异化程度高、消费者需求多样化的行业。
3.4 集中化战略集中化战略是指专注于特定的市场细分，通过提供满足该细分市场的独特产品或服务来获取竞争优势。
第四章战略实施4.1 战略实施的关键成功因素战略实施的关键成功因素包括领导力、组织结构、文化、人力资源、技术和财务等方面。
4.2 战略实施过程战略实施过程包括战略规划、战略执行、战略监控和战略评估四个阶段。
4.3 战略变革战略变革是指组织在战略实施过程中对原有战略进行调整和改进的过程。
第五章战略评估与控制5.1 战略评估战略评估是指对战略实施效果进行评估，包括战略目标的实现程度、战略实施过程中的问题、改进措施等方面。
