杜邦公司的组织结构是如何适应环境变化的

（完整word版）杜邦组织结构变革从家族管理到现代企业——由杜邦公司组织结构演变看我国私营企业的发展美国杜邦公司是世界上最大的化学品生产公司，建立至今已200多年，历史上杜邦经历了一系列困难与挑战，然而它却依旧能够站稳脚跟且不断发展，从一个地区性家族企业演变为现代跨国企业。

这样的胜利无疑得益于杜邦在企业发展的例外阶段，能够不断适应企业的经营特点和市场情况，及时进行组织结构变革。

首先，在企业形成的最初阶段，企业的规模很小，产品单一，且市场不繁复。

在这一阶段，杜邦公司基本上实行直线制管理，即单人决策式经营。

这种由一人决策传递给下层执行、经验式的管理方式在企业发展初期取得胜利的原因，一方面这种管理方式结构简单，管理成本低，执行性强，责任严正，上呈下达确凿，能够迅速解决问题，可以充分高效地整合现有资源。

但随着企业发展壮大，单人决策经营的缺点开始暴露出来。

这种管理方式没有专业管理分工，对领导技能要求高，管理者精力有限，极易出现决策失误与管理遗漏问题。

同时这种经营方式，抑制创造力不利于人才培养储备，难以调动员工积极性。

当单人决策经营模式与时代不再相互适应时，杜邦公司将企业管理方式改革为直线职能制管理。

这种管理模式的主要特点是建立代董事会行使权力的执行委员会，权力高度集中；在管理职能分工的基础上，建立了职能部门。

这种职能分工使各部门趋于专业化，生产效率明显提高，同时管理分工明确，不会因企业结构含混而造成缺失。

但另一方面，组织适应性较差，反应不灵敏，部门间协调困难，决策缓慢，难以检查和实施激励政策。

随着杜邦公司大幅度拓展，企业开始逐步走向多元化经营，这时职能部门管理缺乏适应力的缺点开始暴露，职能式管理模式已经不能适应时代要求。

于是杜邦再次进行组织结构变革，实行多分部制的管理架构，即事业部制组织结构。

公司按各产品种类设立分部，在各分部之下，则有会计、供应、生产、销售、运输等职能处。

事业部制组织结构使每一个部门成为半独立经营单位。

第六章组织复习思考题一、名词解释1、组织2、组织结构3、组织设计4、人员配备5、绩效考评6、组织变革1、组织：从静态和动态两个角度理解组织概念。

从静态角度考察，组织是以有形实体形式存在的。

它是为实现某一共同目标，通过分工与协作，由不同层次的权利和责任制度而构成的人群综合系统。

从动态角度考察，组织是指一系列的活动。

它是在特定环境中为了有效地实现共同目标和任务，确定组织成员、任务及各项活动之间的关系，对资源进行合理配置的过程。

2、组织结构：组织结构是组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。

3、组织设计：组织设计是以组织结构安排为核心的组织系统的整体设计工作4、人员配备：为保证组织系统的运行，为组织结构中的各个职位选配适合的人员，这就是人员配备。

5、绩效考评：通过运用科学的考核标准和方法，对管理人员的工作绩效进行定期的考评，从而全面了解管理人员完成工作的情况，发现其不足和存在的问题，并提出相应的改进措施。

6、组织变革：是指组织为适应内外环境及条件的变化，对组织的目标、结构及组成要素等适时而有效地进行的各种调整和修正。

二、选择题（1）B (2) B (3) C (4)C (5)C (6) A (7) B (8) B(9)A (10) C (11)B (12) B (13) A (14)A (15) B三、简述题1.简述组织的含义及功能。

答：组织是按照一定目的和程序组成的一种权责结构。

功能：（1）力量汇聚功能：力量汇聚是组织的基本功能，是把分散的个体汇聚成为集体，可以实现单独个体无法达到的目标。

（2）力量放大功能：力量放大是组织的核心功能，比力量汇聚功能更进一步，通过组织内部有效的分工与协作，个体力量的集合还可以实现个体力量简单加总无法达到的目标。

2.比较分析营利性组织与非营利性组织、正式组织与非正式组织的异同。

答：营利性组织与非营利性组织：不同点：营利性组织是指以经济利益为导向，它提供各类产品和服务，主要履行经济职能。

杜邦公司案例分析1.杜邦公司的组织结构是如何适应环境变化的？单人决策式经营19世纪中叶时，由于公司规模不大，产品单一，产品质量优势突显，产品市场较为简单，公司采取经验化管理方式，加上亨利拥有的绝对旺盛的精力，一个人的决策管理足够维持整个公司的运作。

在亨利的时代，这种单人决策式的经营基本上是成功的。

这主要是因为：（1）公司规模不大，直到1902年合资时才2400万美元的资产；（2）经营产品比较单一，基本上是火药；（3）公司产品质量占据绝对优势，竞争对手难以超越；（4）市场变化不甚复杂。

优点是董事长一人决定公司的决策，权利集中统一，有利于对公司全方位的了解与统一管理,而且纪律严明，秩序井然但是董事长工作任务相当繁重，需要有非凡的精力。

而且一个人的目光毕竟有限，看不到多方位的市场信息与需求，做决策的时候难免会有失偏颇造成损失。

一旦领导者决策失误，后果不堪设想；难以适应变化的市场，不具备科学性。

集团式经营后来时代变了，公司规模扩大，竞争压力加大，加上接任者没有亨利旺盛的精力，公司日益衰败，后来三堂兄弟设计了职能式经营的管理体制，最主要的特点是建立了“执行委员会”，由于在集团式经营的管理体制下，权力高度集中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，所以秩序井然，职责清楚，效率显著提高，大大促进了杜邦公司的发展。

这是其优势所在。

但是缺点是组织结构没有弹性，不能够根据市场需求的变化改变商品流通，公司决策人员与市场接触甚少，并没有完全了解市场行情。

对企业成长缺乏适应力，权力高度集中，体制过于死板，企业管理缺乏灵活性，无法充分发挥员工的才能。

充分适应市场的多分部体制企业向多元化发展，但是由于通货膨胀，并且杜邦公司原有组织对企业成长缺乏适应力，导致公司经营出现严重亏损。

公司提出了一系列组织结构设置的原则，创造了一个多分部的组织结构。

设立了各分部，在各分部下，又有具体的职能部门。

各分部是独立核算单位。

各分部在市场活动时，通过协调供给者到消费者的流量，使生产和销售一体化，从而使生产和市场需求建立密切联系。

石油公司与杜邦公司的组织变革管理石油公司与杜邦公司的组织变革管理在当今全球经济快速发展和竞争激烈的环境下，组织变革管理成为了企业生存和持续发展的关键。

作为两个国际知名的跨国公司，石油公司和杜邦公司都经历了多次组织变革。

本文将通过对这两家公司的研究，探讨它们在组织变革管理方面的经验和教训。

石油公司作为全球最大的能源公司之一，以其庞大的规模和复杂的业务流程而闻名。

在2000年前后，石油公司面临着诸多挑战，包括市场需求变化、竞争对手的崛起、技术创新的迫切需求等。

为了适应这些变化，石油公司进行了一系列的组织变革措施。

首先，石油公司重新审视了其组织结构，并进行了重组。

在此之前，石油公司的组织结构相对分散，各个业务部门独立运作，缺乏协同合作。

通过实施横向和纵向的整合，石油公司增强了部门间的合作和协同，提高了资源的有效配置和利用效率。

其次，石油公司注重培养全球化人才和团队。

在全球化背景下，石油公司面临着跨国经营的挑战，需要拥有跨文化、跨国界的管理能力。

为此，石油公司加大了对员工国际化素质的培养力度，注重团队合作和知识共享，提高了全球人力资源的整体素质。

另外，石油公司还加大了对技术创新的投入。

通过引入新的技术和工艺，石油公司提高了石油开采、加工和销售的效率，降低了成本，增强了竞争力。

这些技术创新包括采用先进的勘探和生产技术、改进油气增产和提纯技术、推动石化工艺和产品的创新等等。

相比之下，杜邦公司在组织变革管理上也取得了一系列成就。

作为一家以化学和材料科学为核心的跨国公司，杜邦公司也经历了多次组织变革，以适应市场和技术的变化。

首先，杜邦公司以客户为中心，进行了组织架构的转变。

在组织架构调整之前，杜邦公司的业务分散、决策层次多，效率低下。

通过实施客户导向的组织架构，杜邦公司将顾客需求融入到组织的各个环节，使决策更加灵活，提供更好的客户服务。

其次，杜邦公司注重推动创新，不断推出新产品和解决方案。

通过加大对研发投入，杜邦公司不仅提高了产品质量和技术水平，还创造了更多的市场机会。

从家族管理到现代企业——由杜邦公司组织结构演变看我国私营企业的发展美国杜邦公司是世界上最大的化学品生产公司，建立至今已200多年，历史上杜邦经历了一系列困难与挑战，然而它却依旧能够站稳脚跟且不断发展，从一个地区性家族企业演变为现代跨国企业。

这样的成功无疑得益于杜邦在企业发展的不同阶段，能够不断适应企业的经营特点和市场情况，及时进行组织结构变革。

首先，在企业形成的最初阶段，企业的规模很小，产品单一，且市场不复杂。

在这一阶段，杜邦公司基本上实行直线制管理，即单人决策式经营。

这种由一人决策传递给下层执行、经验式的管理方式在企业发展初期取得成功的原因，一方面这种管理方式结构简单，管理成本低，执行性强，责任严明，上呈下达准确，能够迅速解决问题，可以充分高效地整合现有资源。

但随着企业发展壮大，单人决策经营的缺点开始暴露出来。

这种管理方式没有专业管理分工，对领导技能要求高，管理者精力有限，极易出现决策失误与管理遗漏问题。

同时这种经营方式，抑制创造力不利于人才培养储备，难以调动员工积极性。

当单人决策经营模式与时代不再相互适应时，杜邦公司将企业管理方式改革为直线职能制管理。

这种管理模式的主要特点是建立代董事会行使权力的执行委员会，权力高度集中；在管理职能分工的基础上，建立了职能部门。

这种职能分工使各部门趋于专业化，生产效率明显提高，同时管理分工明确，不会因企业结构混沌而造成缺失。

但另一方面，组织适应性较差，反应不灵敏，部门间协调困难，决策缓慢，难以检查和实施激励政策。

随着杜邦公司大幅度拓展，企业开始逐步走向多元化经营，这时职能部门管理缺乏适应力的缺点开始暴露，职能式管理模式已经不能适应时代要求。

于是杜邦再次进行组织结构变革，实行多分部制的管理架构，即事业部制组织结构。

公司按各产品种类设立分部，在各分部之下，则有会计、供应、生产、销售、运输等职能处。

事业部制组织结构使每一个部门成为半独立经营单位。

这样独立的部门使多元化经营更加专业化，部门间相互独立两不相干，大大提高生产效率。

杜邦家族公司的现代转型杜邦家族公司，正式名为杜邦公司（DuPont de Nemours, Inc.），成立于1802年，是全球最大的化学品生产商之一。

在过去的200多年里，杜邦公司一直处于化学工业的前沿，为世界各地的工业、农业、汽车、航空等领域提供高质量的化学原料和成品。

然而随着技术进步和市场需求的变化，传统化学工业逐渐面临困境。

为了适应时代的发展，杜邦家族公司开始进行现代化转型，在技术创新、环保、社会责任等方面做出了一系列的努力。

技术创新杜邦家族公司一直以来都是技术领先的企业，在新产品研发和技术创新方面一直处于行业前列。

在21世纪初期，杜邦公司开始将目光投向新材料、生物科技、信息技术等领域，加强对未来产业的投资。

其中，新材料领域是杜邦公司的重要发展方向之一。

杜邦公司推出了一系列具有创新性的新材料，如高性能聚合物、高强度纤维、先进涂层等，广泛应用于汽车、电子、医疗、建筑等领域。

这些新材料具有优秀的性能，能够有效提高产品质量和生产效率。

此外，杜邦公司还在生物科技领域作出了重要贡献。

杜邦公司的生物科技产品主要包括转基因作物、生物染料、生物酶等，这些产品在粮食、纺织、造纸等领域的应用，可以有效提高农作物产量、减少环境污染、提高生产效率。

环保和社会责任在现代化转型的过程中，杜邦公司不仅关注技术创新和商业利益，也注重环保和社会责任。

杜邦公司一直强调“三个方面的平衡”，即经济、社会和环保的平衡发展。

在环保方面，杜邦公司制定了一系列的环境保护措施，如减少化学品和重金属的排放、提高资源利用效率、积极开展回收和再利用等，以减少对环境的破坏和污染。

在社会责任方面，杜邦公司积极投入到社会福利和教育等领域，并根据当地的文化和社会需求开展相关项目。

例如，在中国，杜邦公司与阿里巴巴、中国残疾人福利基金会合作的“让爱回家”项目，为残疾人提供就业机会和生活支持，改善其生活质量。

结语作为全球化学品产业的老牌企业，杜邦家族公司不断实现自我超越，积极适应时代的发展，走向创新、环保和社会责任的道路。

杜邦公司组织结构的变革?1）杜邦公司的组织结构是如何适应环境变化的？答、伴随公司经营规模和业务范围的扩大，以及环境变得日趋复杂，杜邦公司的组织结构由集权的刚性结构逐渐演变为分权的具有柔性和适应性的组织结构，并在分权基础上实施有效控制。

2）论述杜邦公司各发展阶段组织结构的模式及各种模式的优势和局限。

答、19世纪中期，采用直线制组织结构。

优点：决策迅速、指挥统一；缺点：经验式管理缺乏专业性，经营效率取决于企业家的胆识、能力和精力。

20世纪初，采用直线职能制组织结构。

优点：权力高度集中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工原则，秩序井然、职责清楚、效率显著提高；缺点：不适合经营规模大、业务范围广的企业，部门之间横向联系弱。

3）简述杜邦公司20世纪60年代组织变革的意义和阻力。

答、杜邦公司20世纪60年代组织变革在于冲破传统家族制管理体制的束缚，采用社会化的股份公司制管理体制和运行机制，从而避免没有才能的家族成员进入管理层，并在全社会范围内选拔有突出才能的人担任高层领导工作。

阻力主要来自杜邦家族成员的抵制以至反抗。

?4）结合杜邦公司的实例谈谈我国私营企业、乡镇企业如何打破家族化或简单合伙制，建立真正意义上的现代企业制度。

答：杜邦公司20世纪60年代的组织变革历程具有普遍意义，是我国私营企业、乡镇企业发展道路上必须经历的过程。

我国私营企业、乡镇企业中相当一部分企业是家族制企业或家族色彩很重的合伙制企业，这些企业在经历了一次创业获得成功之后，在经营规模不断扩张、业务范围不断扩大的情况下，面临着创业者需要蜕变为职业管理者、建立专业化的高素质员工队伍，以及高管人员离职、财务监控的有效性、难以形成凝聚力和向心力等突出的控制问题。

这实质上的这类企业二次创业过程中面临的普遍性问题和必须跨越的堑壕。

我国私营企业、乡镇企业在二次创业过程中需要打破家族化或简单合伙制财产组织形式，建立规范的具有社会性的股份公司制即真正意义上的现代企业制度。

杜邦公司背景简介●世界最大的化学品生产企业●创始人来自于法国●创办于1802年●前身为火药厂●业务跨越20多个行业●于50多个国家设立2000多个子公司●几经变革的组织架构成为许多效仿对对象对象组织架构的变革因素●公司规模和业务多元性●管理层背景和特点●行业竞争形式组织结构的变化—创业期公司规模和业务管理层背景创业期（19世纪~20世纪初）公司规模小资金投入（2400万军人出身，断“美金）产品单一（火药）凯撒式经单人决策管理模式组织架构模式经验式管理事无巨细优势绝对控制权快速决策权管理者熟悉局限过分依赖领导者个人能力结构变化原因产品不适应时代领导者决策经营方式与时代不匹配不适用管理者缺乏公司内部发景和特点行业竞争形式外部环境因素，决策果”占据绝对竞争优势市场变化小法国大革命美国历次战争经营管理悉产品策风格的乏经验发生矛盾组织结构的变化—成长期公司规模和业务管理层背景成长期（20世纪初）3亿美元资产管理大企业产品（火药）丰富组织架构模式集团式经营执行委员会（董事会闭会期间行总办事处（制造销售采购等总办事处（制造、销售、采购等职能分工（制造、销售、采购等优势权力高度集中实行统挥井然有序实行统一指挥（井然有序）垂直领导（效率提高）专业分工（职责明确）局限对于多角化经营模式缺乏适应力结构变化原因组织机构没有弹性景和特点行业竞争形式外部环境因素业的经验产品质量和产量占第一次世界大战据绝对优势行使权力）等管理）等管理）力和弹性战后通货膨胀组织结构的变化—业务多角公司规模和业务管理层背景业务多角化期并购其他公司职业经理人多角经营组织架构模式保持原有执行委员会按产品种类设置分部分布独立核政策制定与行政管理分开高层政策制定与行政管理分开，高层优势摆脱日常性经营事业最高层管理层精力集中于战略发销售生产一体化组织分工明确局限分部经理过于独立部独执行委员会鞭长莫及结构变化原因公司分权严管理层对公不清楚角化期景和特点行业竞争形式外部环境因素人多个产业形成垄断战后通货膨胀优势核算单位层考虑全局中层决策执行层考虑全局，中层决策执行发展问题严重公司事务组织结构的变化—发展期公司规模和业务管理层背景发展期（60年代后两次变革）多角经营转变经营战略，开设立高级副（第一次）拓国际市场开发新产品设立办公室会（第二次组织架构模式“三头马车式”优势管理体系灵活，适应企业转型需管理工具富有伸缩性，方便企业摒弃家族式企业成功的原因企业在发展过程中适应了时代的景和特点行业竞争形式外部因素副总经理）竞争激烈竞争对手日益增多股市行情变动专利满期室和委员次）需求业决策的变革杜邦公司对中国企业的启示●所有权，管理权，行政权三权分立。

杜邦组织结构的变化杜邦是一家跨国化工企业。

它始终致力于创新，物质科学和工程技术的研究和应用。

然而，随着时代的发展和市场的变化，杜邦公司的组织结构也随之发生了改变。

在20世纪初，杜邦公司的组织结构是传统的机构式结构，采用军事式的控制方式。

公司的管理层决定了所有重要的决策，下属员工需要按照上级的命令去执行。

这种组织结构的优点是能够确保最高层的决策能够被及时执行，但它也有一些缺点，例如决策速度不够迅速，员工没有足够的自主权。

在20世纪20年代，杜邦公司开始探索使用分部制结构。

这种结构适用于公司具有多个业务分支的情况下，各个分支可以独立地经营和管理。

这种结构优点是能够实现高效率，提高了灵活性，缺点是可能导致缺乏协作和协调性。

在20世纪50年代，杜邦公司又推出了产品部门制。

这种结构是将公司的产品分为若干部门，每个部门负责自己的产品线，由此产生的效益和利润归该部门所有，这样可以增加部门之间的竞争性并促进创新。

这种结构能够激发员工的积极性，但也存在缺点，例如可能导致不同部门之间的冲突和资源的浪费。

在20世纪90年代，杜邦公司推出了一种全球化矩阵式结构。

这种结构可以有效地解决跨国企业面临的问题。

它将公司按业务领域分为很多职能部门，例如市场营销、供应链、研发等等，这些职能部门相互独立，不受地域限制，可以为公司提供一些独特的服务。

公司还分别设立了区域部门，例如亚太、欧洲、美洲等等，这些部门为公司提供本地市场知识和支持。

这种结构优点是可以为公司提供全球化的优势，但也存在一些缺点，例如可能导致分权不清、沟通困难等等问题。

最近，杜邦公司又提出了一种新的组织结构——团队结构。

在这种结构中，公司将员工分为多个团队，每个团队拥有自己的目标和任务，并自主地决定如何完成任务。

这种结构优点是能够让员工更具创造力和热情，并提高了员工的自我管理能力。

缺点是可能导致思维狭窄和割裂，如果没有很好的协作和沟通，可能导致工作效率降低。

综上所述，杜邦公司的组织结构随着时间的推移不断地演变和改进。