杜邦公司介绍、危机战略、组织机构演变

八、 管理理念：以人为本、无为而治
杜邦在中国采取的是无为管理之道，其通过建构世界上 最安全的企业，为员工提供股权认购等符合人性的一系列政 策来赢得人心。所谓无为，绝不是无所作为，绝不是放弃管 理，而是遵循企业生命成长的自然规律，进入最完美的管理 境界。管理意味着爱，杜邦用自己的管理实践印证了这一管 理学的真谛
六、 战略核心：系统整合、市场控制
杜邦发展战略的最大特点就是通过系统整合，来达到全 面市场控制的战略目的。控制了市场就等于建立了长期的竞 争优势，就等于确保了长期的利润流。谁拥有控制权，谁就 能将产业链中最具有价值的研发、供应链、销售、服务等业 务掌控在自己手中，同时从技术转让费、技术服务费等领域 赚取更多的增值利润。杜邦在国内实现全面市场控制的模式 有自己的独到之处：
从杜邦在美国的发展史可以清晰探知：美国需要一个什 么样的杜邦，杜邦就会成为一个什么样的杜邦，在美国历史 中，不论是世界大战，还是战后的全球竞争，杜邦不断地重 复的就是这个简单逻辑。随着美国向西部的推进，修建铁路、 建设运河网、开挖煤矿、到加利福尼亚淘金，对火药的需求 日益增加，杜邦也渐渐成了世界最大的火药生产商之一；战 后，杜邦确立了“为美国消费者服务”的新目标，因为美国 进入了消费者时代，杜邦要跟上转变了的美国，自己就必须 转变。又一次地，杜邦把自己和美国的变化紧紧捆在了一起。 20世纪20年代，美国人找到了寻找乐趣的新方式，杜邦为此 推出了所有参与新兴休闲活动所需的配件用品，帮助美国人 更好地享受生活。 杜邦新的经营战略是：运用独特的技术情报，选取最佳 销路的商品，强力开拓国际市场；发展传统特长商品，发展 新的产品品种，争取巨额利润。
五、 业务平台：知识密集、解决之道
杜邦公司是一家以科研为基础的全球性企业，提供能提 高人类在食物与营养，保健，服装，家居及建筑，电子和交 通等生活品质的科学解决之道，从两百多年来积累的经验、 知识和品牌中创造新的价值。只要仔细地看一看您周围的一 切，就会发现杜邦的印迹。杜邦提供的是能真正改善人们生 活、以科学为基础的解决方法。

行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，所以秩序井 然，职责清楚，效率显著提高，大大促进了杜邦公司的 发展。
20世纪初，杜邦公司生产的五种炸药占当时全国 总产量的64%~74%，生产的无烟军用火药则占100%。 第一次世界大战中，协约国军队40%的火药来自杜邦公 司。公司的资产到1918年增加到3亿美元。
变革后的实效
1. 20年代建立起美国第一个人造丝工厂；控制了赛璐珞生产的 75%～100%；垄断了合成氨。
2.30年代-60年代垄断了化学工业新产品。
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杜邦 “三头马车式”的组织体制
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杜邦遇到新危机
外部：强大的国内竞争对手（道式化学等）
内部：专利权到期 物价上涨，但产品价格下降 缺乏金融后盾，被迫抛售股票
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系统变革模型
使命 愿景 战略
输入
多元化战略
组织目标；人员；组织结构 （体制、制度及流程）； 组织文化等
变革元素
社会因素：市场需求下降 组织结构：管理流程复杂
组织整体效能
输出
采用多分部制， 提高整体效能
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变革成什么
副董事长 财务机构
董事会 执行委员会
副董事长 咨询机构
产品一： 产品二： 产品三：
组织结构不适应当时的企业 发展和环境的变化 3力企业领导者个人的经验和精
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亨利时代及其之前 的两个时代的成功
尤金时代 的失败
有重要ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ响
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集团式经营——当时面临的问题
1
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3
在尤金·杜邦 去世后,管理 方式与上一 代人所处的 时期完全一 样。

DuPont Protein (Zhengzhou) Co Ltd 杜邦郑州蛋白有限公司
杜邦漯河双汇蛋白有限公司
DuPont Protein (Yun Meng) Co Ltd 杜邦云梦蛋白有限公司
Huangshan – Performance Coatings® 杜邦华佳化工有限公司（黄山）
Southwest Branch of DuPont Huajia Chemical Co Ltd 杜邦华佳化工有限公司西南分公司
--------我们属于此平台下Solae公司

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Solae公司成立－2003年4月1日
占多数股权 (72%)
杜邦蛋白技术 营业额 ~5.5亿美金 在美国，欧洲和亚
洲均设有工厂
16
目前营业额预测 – 10亿美元 工厂遍布全球 广泛的产品线:
• 结构蛋白粉 • 浓缩大豆蛋白 • 分离大豆蛋白 • 卵磷脂 • 异黄酮 技术实力获得加强
10%
11%
11%
11%
14
43%
Japan China Taiwan ASEAN Korea Aust/NZ Ind/Pak
2003
5% 5%
10%
28%
12%
15%
25%
杜邦公司五大业务平台
杜邦电子和通讯技术 杜邦高性能材料 杜邦涂料和涂料技术 杜邦安全防护 杜邦农业与营养
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Solae: 核心价值
五、Integrity正直
我们是一个讲求道德操守的公司，并凸现出一 个诚实和尊章守法的专业形象。我们愿意对顾客， 供应商和员工的行为以及在业务区域内的社区行为 承担责任。
31
Solae: 核心价值

02
其前身为发明家和军火商埃德蒙· 杜邦创立的火药制造厂，现已发 展成为一家多元化的化学工业公 司。
杜邦发展历程
01
02
03
04
19世纪初，杜邦公司开始涉 足军火制造和化学品生产领域
。
20世纪初，杜邦公司开始转 型，逐渐向工业化学品、材料
和生命科学等领域拓展。
20世纪中叶，杜邦公司进一 步发展成为全球领先的化学品
04
CATALOGUE
杜邦战略变革的具体措施
调整组织架构，提高决策效率
总结词
高效决策、快速响应
详细描述
杜邦将组织架构进行调整，减少管理层级，实现决策权力的下放和分散，提高 整体决策效率。同时，建立跨部门协作机制，加强内部沟通与合作，确保各项 业务快速响应市场需求。
投资科技创新，推动产品升级换代
杜邦应对危机的战略变革
优化业务结构，聚焦核心业务
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减少非核心业务比重
杜邦通过对业务结构的调整，逐渐减少非核心业 务的比重，将资源更加聚焦于核心业务的发展， 提高公司的核心竞争力。
提高研发创新能力
杜邦加强了对研发创新的投入，不断推出新的技 术和产品，提高公司在市场上的竞争力。
3
优化供应链管理
杜邦通过对供应链的优化管理，降低了成本，提 高了效率，为公司的核心业务提供了更好的支持 。
推进绿色发展，顺应环保趋势
开展绿色生产
01
杜邦积极开展绿色生产，通过采用环保材料和工艺，降低生产
过程中的能耗和排放量。
加强环保治理
02
杜邦加强了对环保设施的投入和管理，提高了环保治理水平，
减少了环境污染。
开发绿色产品
03
杜邦积极开发绿色产品，通过推广环保理念和绿色消费，提高

（一）以单人决策为主的直线型组织结构
——1802-1902
历史上的杜邦家族是法国富埒王室的贵族， 1789年在法国大革命中化为灰烬，老杜邦带 着两个儿子伊雷内和维克托逃到美国。1802 年，儿子们在特拉华州布兰迪瓦因河畔建起 了火药厂。由于伊雷内在法国时是个火药配 料师，与他共事的又是法国著名化学家拉瓦 锡，加上美国历次战争的需要，工厂很快站 住了脚并发展起来。 整个19世纪中期，杜邦公司基本上是单人决 策式经营，这一点在亨利这一代尤为明显。
21世纪杜邦公司组织结构发展走向
背景 1.经济全球化，信息化 2.科技创新 3.人才 4.可持续发展
21世纪 的杜邦
高性能材料 涂料和颜料技术 农业与营养
电子和通讯技术 安全防护
杜邦就是这样顺应时代的变化，在一 次次的变革与完善中不断发展壮大从而成 就了当今世界第二大美国化学公司这一神 话。可见，适时而准确的变革是一个企业 的灵魂。
杜邦公司的口号是创造科学奇迹，但他所创 造的奇迹却不仅仅限于科学方面，他也创造 了管理学上的奇迹。
组织内外部 环境变化
调整战略
组织变革
公司向前发展
匹 配
组织结构
变革后的实效：
1.20年代建立起没过第一个人造丝工厂，控制了赛璐珞 生产 的70%-100%，；垄断了合成氨。
2.30-60年代垄断了化学工业新产品。
（四）“三头马车式”的组织体制
新危机： ·外部：强大的国内竞争对手 ·内部：专利权到期
物价上涨，产品价格下降 缺乏金融后盾，被迫抛售股票
新的经营战略
……
研发
会计
生产
销售
……
变革后的组织特点：
1.分权后的组织更具有效能，所有单位构成有机的整体， 公司组织具有更大弹性，能适应需求的变化。

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杜邦公司的组织设计演变
• 整个19世纪中，杜邦公司基本上是单人决策式经营。 • 创始人的儿子亨利用严厉粗暴的铁腕统治着公司。他实行的管理方式，被称为“凯撒
型经营管理”。这套管理方式无法传授，也难以模仿，实际上是经验式管理。公司的 所有主要决策和许多细微决策都要由他亲自制定，所有支票都得由他亲自开，所有契 约也都得由他签订。他一人决定利润的分配，亲自周游全国，监督公司的几百家经销 商。在每次会议上，总是他发问，别人回答。他全力加速帐款收回，严格支付条件， 促进交货流畅，努力降低价格。
日本企业的成功因素是重视三个 硬性S的同时，更加重视四个软 性S；而美国企业在管理中过分 偏重三个S，忽略了四个软性S
战略 STRATEGY
技能 SKILLS
结构 STRUCTURE
共同价值观 SHARED VALUES
人员 STAFF
制度 SYSTEMS
作风 STYLE
前“3S”：管理的硬 ➢ 战略：包件括计划、措施，指一个企
• 了解组织结构的基本观点 • 学会分析与诊断结构的状态 • 组织结构的分化与整合 • 有效组织结构的基本特征
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组织结构的假设
• 组织存在是为了达到某一目标 • 每一组织都有适合其运转的结构 • 环境与成员的感情被理性规范限制时组织最有效 • 专门化有利于发挥个人才智 • 权威与以事为本是最佳的沟通问题
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杜邦公司的组织设计演变
• 除了设立由副董事长领导的财力和咨询两个总部外，还按各产品种类设立分 部，而不是采用通常的职能式组织如生产、销售、采购等等。在各分部下， 则有会计、供应、生产、销售、运输等职能处。各分部是独立核算单位，分 部的经理可以独立自主地统管所属部门的采购、生产和销售。

集团式经营
集团式经营的首创正当公司濒临危机、 集团式经营的首创正当公司濒临危机、无人敢接 重任、家族拟将公司出卖给别人的时候， 重任、家族拟将公司出卖给别人的时候，三位堂兄弟出来 力挽家威，以廉价买下了公司（外部环境） 力挽家威，以廉价买下了公司（外部环境）。 三位堂兄弟不仅具有管理大企业的丰富知识， 三位堂兄弟不仅具有管理大企业的丰富知识，而 且具有在铁路、钢铁、 且具有在铁路、钢铁、电气和机械行业中采用先进管理方 式的实践经验（技术因素）。他们果断地抛弃了"亨利将军 ）。他们果断地抛弃了 式的实践经验（技术因素）。他们果断地抛弃了 亨利将军 "的那种单枪匹马的管理方式，精心地设计了一个集团式经 的那种单枪匹马的管理方式， 的那种单枪匹马的管理方式 营的管理体制。在美国， 营的管理体制。在美国，杜邦公司是第一家把单人决策改 为集团式经营的公司。 为集团式经营的公司。 由于在集团经营的管理体制下，权力高度集中， 由于在集团经营的管理体制下，权力高度集中，实 行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，所以秩序井然， 行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，所以秩序井然， 职责清楚，效率显著提高，大大促进了杜邦公司的发展。 职责清楚，效率显著提高，大大促进了杜邦公司的发展。
公司各阶段发展概况
公司发展总概况
美国杜邦家族有248年的悠久历 美国杜邦家族有248年的悠久历 是世界500强企业中最长寿 史，是世界 强企业中最长寿 的公司。杜邦家族的发展， 的公司。杜邦家族的发展，有一 条清晰的变革路径： 条清晰的变革路径：集权型单人 集团式经营——多分部 决策——集团式经营 决策 集团式经营 多分部 事业部——到“三马车式体制 （事业部 到 ”。
多分部（事业部制） 多分部（事业部制）结构
杜邦公司在第一次世界大战中的大幅度扩展 ，以及逐步走向多 角化经营，使组织机构遇到了严重问题（组织规模、外部环境）。每 角化经营，使组织机构遇到了严重问题（组织规模、外部环境）。每 ）。 次收买其他公司后，杜邦公司都因多角化经营遭到严重亏损。这种困 次收买其他公司后，杜邦公司都因多角化经营遭到严重亏损。 扰除了由于战后通货从膨胀到紧缩之外，主要是由于公司的原有组织 扰除了由于战后通货从膨胀到紧缩之外， 对成长缺乏适应力。 对成长缺乏适应力。 杜邦公司经过周密的分析，提出了一系列组织机构设置的原则， 杜邦公司经过周密的分析，提出了一系列组织机构设置的原则， 创造了一个多分部的组织机构。 创造了一个多分部的组织机构。 各分部是独立核算单位， 各分部是独立核算单位，分部的经理可以独立自主地统管所属部 门的采购、生产和销售。自治分部在不同的、明确划定的市场中，通 门的采购、生产和销售。自治分部在不同的、明确划定的市场中， 过协调从供给者到消费者的流量，使生产和销售一体化，从而使生产 过协调从供给者到消费者的流量，使生产和销售一体化， 和市场需求建立密切联系。 和市场需求建立密切联系。 由于多分部体制的基本原理是政策制定与行政管理分开， 由于多分部体制的基本原理是政策制定与行政管理分开，公司的 最高领导层摆脱了日常经营事务，把精力集中在考虑全局性的问题上， 最高领导层摆脱了日常经营事务，把精力集中在考虑全局性的问题上， 研究和制定公司的各项政策。 研究和制定公司的各项政策。 新分权化的组织使杜邦公司很快成为一个具有效能的集团， 新分权化的组织使杜邦公司很快成为一个具有效能的集团，所有 单位构成了一个有机的整体，公司组织具有了很大的弹性，能适应需 单位构成了一个有机的整体，公司组织具有了很大的弹性， 要而变化。 要而变化。

年增加到3亿美元。
3.充分适应市场的多分部体制
杜邦公司在第一次世界大战中的大幅度扩展， 以后逐步走向多元化经营，使组织结构遇到了严重 问题。每次收购其他公司后，杜邦公司都因多元化 经营遭到严重亏损。这种困扰除了由于战后通货从 膨胀到紧缩之外，主要是由于公司的原有组织对企 业成长缺乏适应力。1919年，公司的一个小委员会 指出：问题在于过去的组织结构没有弹性。尤其是 1920年夏到1922年春，市场需求突然下降，使许多 企业出现了所谓存货危机。这使人们认识到：企业 需要一种能力，即易于根据市场需求的变化改变商 品流量的能力。
由于在集团式经营的管理体制下，权力高度集 中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则， 所以秩序井然，职责清楚，效率显著提高，大大促 进了杜邦公司的发展。20世纪初，杜邦公司生产的 五种炸药占当时全美总产量的64%～74%，生产的无 烟军用火药则占100%。第一次世界大战中，协约国
军队40%的火药来自杜邦公司。公司的资产到1918
亨利是伊雷内的儿子，军人出身，由于接任公 司以后完全是一套军人派头，所以人称“亨利将军 ”。在公司任职的40年中，亨利挥动军人严厉粗暴 的铁腕统治着公司。他实行的一套管理方式，被称 着“恺撒型经营管理”。
这套管理方式难以模仿，实际上是经验式管理 。公司的所有主要决策和许多细微决策都要由他亲 自制定，所有支票都由他亲自开，所有契约也都得 由他签订。他一人决定利润的分配，亲自周游全国 ，监督公司的好几百家经销商。他全力加速帐款回 收，严格支付条件，促进交货流畅，努力降低价格 。亨利接任时公司负债高达50多万，但其后来却成 为行业的首领。
案例分析：杜邦公司组织结构 的变革
问题：
1.杜邦公司的组织结构是如何适应环境变化的？
2.论述杜邦公司各发展阶段组织结构的演变，即其

由于在集团式经营的管理体制下，权力高度集中 ，实行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，所 以秩序井然，职责清楚，效率显著提高，大大促进 了杜邦公司的发展。20世纪初，杜邦公司生产的五 种炸药占当时全美总产量的64%～74%，生产的无 烟军用火药则占100%。第一次世界大战中，协约 国军队40%的火药来自杜邦公司。公司的资产到 1918年增加到3亿美元。
执行委员会每周召开一次会议，听取情况汇报，审 阅业务报告，审查投资和利润，讨论公司的政策， 并就各部门提出的建议进行商讨。对于各种问题的 决议，一般采取投票、多数赞成通过的方法，权力 高度集中于执行委员会。
各单位申请的投资，要经过有关部门专家的审核 ，对于超过一定数额的投资，各部门主管没有批准 权。执行委员会作出的预测与决策，一方面要依据 发展部提供的广泛的数据，另一方面要依据来自各 部门详尽报告，各生产部门和职能部门必须按月按 年向执委会报告工作。在月度报告中提出产品的销 售情况、收益、投资以及发展趋势；年度报告还要 论及五年及十年计划，以及所需资金、研究与发展 方案。
整个19世纪中期，杜邦公司基本上是单人决 策式经营，这一点在亨利这一代尤为明显。
亨利是伊雷内的儿子，军人出身，由于接任公司 以后完全是一套军人派头，所以人称“亨利将军” 。在公司任职的40年中，亨利挥动军人严厉粗暴的 铁腕统治着公司。他实行的一套管理方式，被称着 “恺撒型经营管理”。
这套管理方式难以模仿，实际上是经验式管理。 公司的所有主要决策和许多细微决策都要由他亲自 制定，所有支票都由他亲自开，所有契约也都得由 他签订。他一人决定利润的分配，亲自周游全国， 监督公司的好几百家经销商。他全力加速帐款回收 ，严格支付条件，促进交货流畅，努力降低价格。 亨利接任时公司负债高达50多万，但其后来却成为 行业的首领。