下载文档原格式
分销方案案例企业发展离不开分销，分销渠道的选择和管理对于企业的销售业绩和市场份额至关重要。
下面，我将通过一个实际案例，来探讨分销方案的设计与实施。
案例：某化妆品品牌的分销方案某化妆品品牌是一家知名国际品牌，在全球化发展过程中，需要构建市场覆盖广泛且高效的分销网络。
该品牌选择了三种主要的分销模式：直销、代理商和零售商，并对它们进行了细致的设计和管理。
一、直销模式该品牌采用直销模式是为了直接接触终端消费者，提高销售效率和品牌影响力。
通过招募专业化销售员，品牌直销可以提供专业的产品推荐和咨询，有效地满足消费者的个性化需求。
公司为直销人员提供培训和支持，确保销售过程中的专业性和可靠性。
直销模式又可以通过线上平台和社交媒体等工具，拓展销售渠道，提升品牌在数字化时代的竞争力。
二、代理商模式品牌与代理商建立了长期合作关系，以共同发展。
代理商通过专业的渠道和资源，帮助品牌拓展市场份额。
品牌选择代理商需要考虑对方的经验、品牌认同度、市场影响力等因素。
同时，品牌为代理商提供全方位的支持，如培训、市场资讯、广告支持等，以确保代理商可以更好地推广和销售产品。
三、零售商模式为达到更广泛的覆盖面，该品牌还与各地的零售商合作。
通过与零售商建立合作伙伴关系，品牌可以将产品更快速、更便利地送达终端消费者。
同时，零售商也从品牌带来的知名度和品牌效应中受益。
为了提升零售商对品牌的忠诚度，品牌制定了一系列的激励措施，如积分返利、优先发货、营销资源支持等。
通过与零售商的合作，品牌也得以更好地了解市场需求和消费者的喜好，及时调整产品和营销策略。
总结：以上这个化妆品品牌的分销方案案例展示了分销策略的多样性和灵活性。
在制定分销方案时，品牌应根据自身的发展阶段、产品特点、市场环境等因素进行合理选择和搭配。
选择适合的分销商，建立稳定的合作关系，并提供全方位的支持，是提高分销效果的重要因素。
同时，品牌应不断改进和调整分销方案，以适应市场变化并保持竞争力。
第十一章分销策略案例一、销售联网通四海广东湛江家用电器公司吃尽了只管盲目生产，不问销售状况的单纯性生产的苦头。
之后，他们吸取教训，自1980年起成立了拥有170多人的经营科，并围绕产品的销售，提出“四面出击，服务至上，直线销售”的十二字方针。
首先是公司建立庞大的销售系统，并选择产品联销单位和代理人，采取“让利联营，赊账批发”等办法，使对方有利可图，乐意帮助公司开拓市场。
这样一来，生意越做越大，经销科的推销员不辞劳苦，足迹遍布长城内外、大江南北。
他们只身在外，可以随时拍板做生意，花钱登广告，并根据实际情况，灵活确定联营单位和代理人。
其次是服务至上，对市场进行高强度渗透。
公司在遍布全国的销售量较大的地方建立了100多个维修站，为本公司产品专营维修服务和一年保修，使公司所获的信任感、购买安全感在顾客的心目中扎根，使产品的后续消费者源源不断。
第三是全国联网，掌握市场。
全国1000多个联营销售点联成一体，其中任何一个销售点都可凭公司的电话或电报到另一个销售点以出厂价调货，即可使他们互通有无，掌握市场，发展市场，也避免了脱销和积压现象。
[试析]广东湛江家用电器公司运用了什么销售方法？这种方法的好处何在？案例二、丰田公司的销售网1950年，丰田公司债台高筑，濒临破产，公司接受了日本中央银行建议，将汽车生产公司与销售公司分开。
石田退三主管生产公司，神谷正太郎一心一意抓销售公司。
由于公司分开，各行其职，销售公司可以自行决定推销方式，表现出了高度的灵活性和强大的活力。
销售公司为了促进销售，在1977年建立了“推销责任区域制度”。
这种制度就是在全丰田系统成立特约经销点，并根据汽车的类型，把经销店分为“丰田店、小丰田店、奥特牌店、花冠牌店。
”共有经销店252个，下属营业所2850个，共有推销员28000多名，形成了庞大的销售网络和推销员队伍。
在此基础上，明确划分出每一个经销店所属营业所的现有区域和每个推销员所负责的经销地段，使公司的流通网点星罗棋布。
分销渠道策略案例4篇篇一：分销渠道策略案例（2698字）1、案例分析：宝洁和沃尔玛是怎样从制造商和零售商的敌对关系转化为双赢的合作关系的？此案例对中国的企业有何借鉴意义？（从当时的背景环境、时间和过程开始，到怎样开始的合作，合作后的效果进行分析，最后总结你自己的观点。
）宝洁和沃尔玛：对手变盟友一份战略联盟协议让沃尔玛和宝洁化干戈为玉帛，成为供应链中的合作伙伴，从而结束了二者长期敌对的局面。
宝洁是消费型产品的全球领导者，零售巨擘沃尔玛是它最大的客户之一。
在上世纪80年代中期，这两家巨型企业之间的关系变得剑拔弩张。
宝洁的促销力度很大，给零售商很大的折扣优惠。
沃尔玛趁机以超出常规的购买量大量吃进并囤积宝洁的产品。
这就给宝洁造成了很多麻烦，它生产太多，伤害了现金流。
为了提高现金流，宝洁于是提供更多的推广优惠，而沃尔玛的反应是买得更多，于是这两家公司之间的恶性循环就这样持续下去。
凯梅尼（JenniferM。
Kemeny）和亚诺威茨（JoelYanowitz）在《反省》（Reflections）一书中对此的描述是：“两家公司所采取的应对措施都在尽力破坏对方成功的可能性。
”于是，宝洁下决心要化敌为友，向沃尔玛抛出了成立战略联盟的橄榄枝。
“第一个难题是如何组建一支由双方的管理人员所组成的运作团队，”凯梅尼和亚诺威茨说：“他们举行了数天的研讨会，通过运用系统思维工具，在共同的商业活动将会给双方带来的结果方面达成了共识。
来自宝洁和沃尔玛的管理者们发现，彼此的举措原来可以是合理的，而不是自利的行为。
”充分理解对方的需要之后，这两家公司在双赢战略的基础上开始合作，而宝洁也无需再向沃尔玛提供折扣。
“这个战略实施非常成功，于是被推而广之—宝洁甚至几乎停止了所有的降价推广活动，为此它几乎得罪了整个零售业。
但是这样做的结果却是，宝洁的盈利大幅攀升。
”为了使合作可以运转，这两家公司把软件系统连接到一起，很多信息都实现了共享。
据报道，现在，当沃尔玛的分销中心里宝洁的产品存货量低时，它们的整合信息系统会自动提醒宝洁要补货了。
营销推广经典案例与策略如何搭建渠道分销体系搭建渠道分销体系是企业推广营销的一种重要策略，可以让产品更广泛地触达目标群体，提高销售额和市场份额。
下面将介绍一些经典案例以及搭建渠道分销体系的策略。
1.经典案例：阿迪达斯阿迪达斯是全球领先的运动品牌，其成功的渠道分销体系为其快速扩张和全球化提供了坚实支持。
阿迪达斯通过直营店、特许经营店、零售商以及电商平台等多渠道销售产品。
其中，与有实力、有信誉的零售商合作，开设品牌专卖店，是阿迪达斯搭建渠道分销体系的核心策略之一2.搭建渠道分销体系的策略：（1）选定合适的渠道合作伙伴：寻找实力雄厚、有实力、有影响力的渠道合作伙伴，如大型零售商、经销商或特许经营商，可以通过市场调研和竞争对手分析来确定合适的合作伙伴。
（2）与合作伙伴建立长期合作关系：与合作伙伴建立互信互利的合作关系，包括提供培训、市场支持、促销活动支持等，建立稳定的渠道合作伙伴生态圈。
（3）提供专业的销售支持：为分销伙伴提供专业的销售支持，包括产品培训、促销资料、陈列支持等，帮助他们提升销售技能和能力。
（4）建立有效的激励机制：建立合理的激励机制，例如销售提成、季度奖励等，激发分销伙伴的积极性和动力。
（5）建立信息共享机制：与分销伙伴保持良好的沟通，分享市场情报、产品信息和销售数据，帮助他们更好地了解市场需求和产品特点。
（6）监控和评估渠道绩效：建立有效的绩效评估体系，定期对渠道绩效进行监控和评估，发现问题及时解决，并与渠道伙伴进行共同成长。
（7）定期培训和培养渠道伙伴：与分销伙伴定期进行培训和培养，提高他们的专业素质和销售技能，建立起专业的渠道伙伴队伍。
搭建渠道分销体系是一项长期而复杂的任务，需要企业不断地调整和完善。
通过与合适的渠道伙伴合作、提供专业支持、建立互信关系以及定期培训和评估，可以构建一个高效、稳定的渠道分销体系，推动产品的销售和市场的扩大。
分销渠道策略DistributionStrategy，指企业为了使其产品进入目标市场所进行的路径选择活动和管理过程。
以下是分享给大家的关于分销渠道策略案例，欢迎大家前来阅读!分销渠道策略案例篇1：飞利浦电子是世界上最大的电子公司之一，202X年的销售额达290亿欧元，在医疗诊断影像和病人监护仪、彩色电视、电动剃须刀、照明以及硅系统解决方案领域世界领先。
飞利浦拥有166，800名员工，在60多个国家里活跃在医疗保健、时尚生活和核心技术三大领域。
飞利浦早在1920年就进入了中国市场。
从1985年设立第一家合资企业起，飞利浦就秉承扎根中国的长期承诺，将照明、消费电子、家庭小电器、半导体和医疗系统等五大业务全部带到了中国，将世界领先的技术、产品和服务同步带到了中国市场。
目前，飞利浦已成为中国电子行业最大的投资合作伙伴之一，累计投资总额超过34亿美元，在中国建立了35家合资及独资企业，在全国设有60多个办事处，共有20，000多名员工。
202X年公司在华营业额达到75亿美元，国际采购额达到38。
3亿美元。
飞利浦在中国的渠道模式经历了很长的一段辗转之路。
1997年之前，飞利浦在华南市场一直是采取直接建设，掌控主流渠道，再向终端铺货的方式，年销售额始终徘徊在700万元左右。
出于在国外飞利浦代理制的普及和普遍成功，从1997年底开始，飞利浦决定在华南市场实行区域总代理制。
1997-1999年，由于飞利浦充分给予代理公司优惠的代理政策，使飞利浦的代理区域的销售直线上升，销售额也连年翻倍，1999年达到2.3亿元，飞利浦“两广”市场占有率一路上升至10%。
这一阶段总代理制为飞利浦取得了丰硕的业绩，应该说是一个双赢的阶段。
但随着国内彩电市场竞争加剧，整体价格大幅下滑，飞利浦的盈利开始回落。
202X年，飞利浦开始酝酿渠道收复、产品升级行动，其目的就是欲以低点毛利要挟代理商，降低渠道成本，增进零售价格竞争力。
202X年，飞利浦更换代理商，由双方共同出面来管理市场，然而，作为外资企业，飞利浦的人员成本和市场管理成本居高不下，仍然无法扭转微利的局面。
分销渠道策略案例案例：公司分销渠道策略一、背景描述公司是一家提供家电产品的制造商，旗下拥有多个知名品牌，产品覆盖电视、冰箱、洗衣机等家电类别。
为了更好地推广和销售产品，公司制定了一套有效的分销渠道策略。
二、目标设置1.扩大销售市场：通过建立广泛的分销渠道网络，将产品销售扩展到更多的市场。
2.提升销售量和市场份额：通过与分销渠道合作伙伴紧密合作，共同促进销售量和市场份额的提升。
3.提高渠道利润和效率：通过与分销渠道合作伙伴开展有效的协作，提高渠道利润和效率。
三、渠道策略1.多元化渠道选择：公司采取多元化的分销渠道选择，包括线下渠道（专卖店、连锁店、商场等）和线上渠道（自营电商平台、第三方电商平台等），以满足不同消费者的购买需求。
2.渠道合作伙伴选择：公司积极寻找并培养优质的渠道合作伙伴，与有影响力和专业性的分销商、代理商和经销商建立长期合作关系。
通过共同营销、培训和技术支持等方式，提升合作伙伴的销售能力和服务水平。
3.渠道管理和激励：公司建立了完善的渠道管理体系，包括渠道销售数据跟踪、库存管理、促销活动支持等。
针对不同级别的分销渠道合作伙伴，制定了相应的激励政策，例如销售提成、销售目标奖励等，以激发渠道合作伙伴的积极性和动力。
4.渠道培训和技术支持：公司定期开展渠道培训，提供产品知识、销售技巧和售后服务等培训内容，以提升渠道合作伙伴的专业能力和服务态度。
同时，公司提供技术支持和售后服务，确保产品质量和用户满意度。
四、实施效果1.销售市场扩大：通过建立多元化的分销渠道网络，公司成功拓展了销售市场，产品覆盖更广，消费者购买渠道更多样化。
2.销售量和市场份额提升：与优质渠道合作伙伴的紧密合作，使得销售量和市场份额得到显著提升，公司品牌在市场中的知名度和美誉度也得到提高。
3.渠道利润和效率提高：公司通过建立完善的渠道管理体系，加强了对渠道合作伙伴的激励和支持，从而提高了渠道利润和效率。
同时，渠道合作伙伴的专业能力提升，为产品销售和用户服务提供了更好的支持。
【2018-2019】独家分销案例-范文模板（10页）本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！== 本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！ ==独家分销案例篇一：分销渠道策略系列案例之一分销渠道策略系列案例之一高旻虹1992年美国圣诞节市场爆出一个大冷门：沃特?迪斯尼公司发行的卡通录像带《美女与野兽》成了最畅销和最赚钱的商品，从10月底到年末的两个多月时间里，卖出2 000万盘，盈利2亿美元。
秘诀何在？原来，迪斯尼公司的成功之道在于率先推出了“行铺通路革新”。
就习惯而言，录像带应出现在文化商店和电器商店之中，这是人们通常想到也是通常使用的销售渠道。
然而，文化市场总是为流行风云左右，今天还十分红火的东西，明天说不定就会遭冷落。
更重要的是，由于现代人的生活高度紧张，有兴趣也有时间专门逛录像带市场的人毕竟有限。
问题的症结找出来了：录像带的滞销在于销售渠道不畅。
为此，迪斯尼公司大胆选择在超级市场和儿童玩具店出售录像带，把录像带与色拉油、蔬菜、瓜果及游戏机、洋娃娃列在一起。
果然，那里川流不息的人潮给迪斯尼公司带来滚滚财源。
案例思考：1．可供企业选择的分销渠道策略有哪几种？2．就习惯而言，录像带经营者通常采取的是哪种分销渠道策略？3．迪斯尼公司采取的是哪种分销渠道策略？与习惯做法相比，其成功之处在哪？答题要点：1．密集分销策略、选择分销策略、独家分销策略。
2．选择分销策略。
3．（1）密集分销策略。
（2）习惯做法将录像带局限于文化商店和电器商店，然而有兴趣、有时间专门逛录像带市场的人毕竟有限。
迪斯尼公司采取密集型分销策略，将录像带置于超市和玩具店等人们每天必到的地方，充分利用分销渠道的宽度和长度，方便消费者随时随地购买，从而成功地将产品在短时间内推向广大的市场。
篇二：一些分销渠道案例高露洁持续发展之道高露洁公司是美国一家生产经营洗涤品、牙膏、化妆品的跨国公司。
分销策略案例范文分销策略是企业在市场上推广和销售产品的重要方法之一、下面就来介绍一个关于公司分销策略的案例。
公司是一家生产和销售高品质家居用品的企业。
他们的产品包括家具、家电、家居装饰等。
为了扩大销售渠道和提高销售业绩，该公司制定了一系列的分销策略。
首先，他们建立了一个庞大的分销网络。
与不同规模和类型的零售商和分销商进行合作，通过他们的销售渠道将产品销售到不同地区和市场。
他们与大型家居连锁店、百货商店、电子商务平台等合作，通过与这些合作伙伴的联姻，扩大了产品的曝光度和销售范围。
此外，还与当地的小商店和独立经销商建立了合作关系，以便产品覆盖更广的区域。
其次，该公司注重市场推广。
他们通过广告、促销活动、展览会等方式宣传产品，吸引消费者的关注。
他们采用多种媒体渠道，如电视、报纸、杂志、互联网等进行广告投放，以确保产品信息广泛传播。
此外，他们还定期参加家居展览会及行业展览，展示最新的产品和设计理念，与潜在客户面对面交流。
通过这些市场推广活动，他们提高了品牌知名度和产品销售量。
第三，该公司注重与分销渠道伙伴的合作和培训。
他们与分销商和零售商合作，提供培训和支持，以确保他们了解产品的特点和优势，并能够有效地销售产品。
他们为合作伙伴提供产品培训、销售技巧培训、市场推广支持等，以帮助他们提升销售能力。
此外，他们与合作伙伴共享市场数据和销售信息，以便更好地了解市场需求，优化产品策略和销售计划。
通过以上的分销策略，该公司取得了显著的销售业绩。
他们的产品在市场上得到了广泛的认可和好评。
他们的销售额不断增长，市场份额不断扩大。
同时，他们也不断优化和调整分销策略，以适应不断变化的市场需求和竞争环境。
以上是一个关于公司分销策略的案例。
通过建立庞大的分销网络、注重市场推广、与分销渠道伙伴合作和培训以及重视客户关系管理，该公司取得了成功的销售业绩，并在市场上树立了良好的品牌形象。
分销方案案例为了帮助各家企业更好地制定分销方案，提高销售业绩，本文选取了三个不同行业的案例，分别是家具行业、食品行业和电子产品行业。
通过对这些案例的分析，可以为企业在分销方案制定中提供参考和启示。
一、家具行业在家具行业，许多企业都面临着产品销售渠道不畅的问题。
一家家具企业为了解决这个问题，制定了以下分销方案：1. 线下合作：与家居卖场、室内设计机构等建立合作关系，将产品展示在他们的展厅或展示案例中，以增加产品的曝光度和销售机会。
2. 线上渠道：通过建立自己的电商平台，将产品销售在线上进行，提供方便快捷的购买途径，并通过线上营销活动吸引用户注意。
3. 分销商合作：与一些家具分销商建立长期的合作关系，将产品委托给他们销售，并提供一定的销售佣金。
通过以上的分销方案，该企业成功地扩大了产品的销售渠道，增加了品牌的知名度和影响力，提高了市场占有率。
二、食品行业食品行业是一个竞争激烈的市场，许多企业为了在市场上立足，采取了创新的分销方案。
以下是一个成功的案例：1. B2B模式：该食品企业与多家餐饮企业合作，为他们提供特别定制的食材和配料，以满足不同餐厅对食品的需求。
2. 线下体验店：该企业开设了线下体验店，供消费者品尝和购买产品。
通过提供独特的产品体验和个性化的服务，吸引了大量消费者。
3. 社交媒体营销：通过社交媒体平台发布美食照片、食谱和营养知识等内容，吸引粉丝关注，并引导他们购买产品。
通过以上的分销方案，该企业成功地打造了一个多元化的销售渠道，提升了产品的竞争力和市场份额。
三、电子产品行业电子产品行业发展迅速，市场变化快速，为了迎合市场需求，一家电子产品企业制定了以下分销方案：1. 线上渠道：开设自己的官方网店，并与电商平台合作，将产品销售在线上，提供便利的购买途径和售后服务。
2. 品牌推广：与知名社交媒体博主合作，进行产品推广和宣传，吸引粉丝关注，增加产品的曝光度。
3. 实体渠道：与一些大型电子产品专卖店建立合作关系，将产品陈列在店内，并提供专业的产品咨询和售后服务。
第十一章分销策略案例一、销售联网通四海广东湛江家用电器公司吃尽了只管盲目生产，不问销售状况的单纯性生产的苦头。
之后，他们吸取教训，自1980年起成立了拥有170多人的经营科，并围绕产品的销售，提出“四面出击，服务至上，直线销售”的十二字方针。
首先是公司建立庞大的销售系统，并选择产品联销单位和代理人，采取“让利联营，赊账批发”等办法，使对方有利可图，乐意帮助公司开拓市场。
这样一来，生意越做越大，经销科的推销员不辞劳苦，足迹遍布长城内外、大江南北。
他们只身在外，可以随时拍板做生意，花钱登广告，并根据实际情况，灵活确定联营单位和代理人。
其次是服务至上，对市场进行高强度渗透。
公司在遍布全国的销售量较大的地方建立了100多个维修站，为本公司产品专营维修服务和一年保修，使公司所获的信任感、购买安全感在顾客的心目中扎根，使产品的后续消费者源源不断。
第三是全国联网，掌握市场。
全国1000多个联营销售点联成一体，其中任何一个销售点都可凭公司的电话或电报到另一个销售点以出厂价调货，即可使他们互通有无，掌握市场，发展市场，也避免了脱销和积压现象。
[试析]广东湛江家用电器公司运用了什么销售方法？这种方法的好处何在？案例二、丰田公司的销售网1950年，丰田公司债台高筑，濒临破产，公司接受了日本中央银行建议，将汽车生产公司与销售公司分开。
石田退三主管生产公司，神谷正太郎一心一意抓销售公司。
由于公司分开，各行其职，销售公司可以自行决定推销方式，表现出了高度的灵活性和强大的活力。
销售公司为了促进销售，在1977年建立了“推销责任区域制度”。
这种制度就是在全丰田系统成立特约经销点，并根据汽车的类型，把经销店分为“丰田店、小丰田店、奥特牌店、花冠牌店。
”共有经销店252个，下属营业所2850个，共有推销员28000多名，形成了庞大的销售网络和推销员队伍。
在此基础上，明确划分出每一个经销店所属营业所的现有区域和每个推销员所负责的经销地段，使公司的流通网点星罗棋布。
为了牢牢控制住现有区域，公司制定了《责任区访问法》。
访问法的主要内容是：挨区访问，挨户访问，争取不漏一家一户，按行业一个一个的访问，收集各行业的购买汽车的情报资料；针对购买汽车的大主顾，进行重点访问，此外，还有根据季节、汽车种类而进行的访问。
为了保证责任区最大限度的销售汽车，销售公司给推销员制定了一定的销售定额。
公司根据每个推销员的具体情况以及他们所在地段，按月下达销售数额。
经销店要求每一个推销员必须完成自己的销售数额。
这种科学的分工、严格的管理、合理的网点布局，为丰田公司数以百万计的汽车能能源源不断地出售创造了条件。
[试析]丰田公司在销售方面建立了什么制度来扭转其被动局面的？案例三、天津开源阀门总厂起死回生天津开源阀门总厂1984年上半年前依附于商业批发部门，计划由商业批发安排，价格由批发部门确定，产品由批发部门报销，产销不见面，对市场不摸底，生产难度大。
到1984年连此局面也无法维持了。
1984年商业批发安排该厂计划195万元，并签订了合同。
但却只收购72万元，还拖欠货款，使该厂产品积压，工资发不出，企业停产，职工回家。
为了死里求生，迫使该厂抓营销工作。
开始，他们采取派业务员推销办法，到各地寻找用户，找不到用户就找商业代销、赊销。
用此法84年下半年售出20万元，但当年货款收回仅十几万元。
1985年后又采取如下新措施。
第一、建立自己的销售网点。
先后在全国各地设立了13个销售办事处。
对办事处实行“四定”，即定市场、定任务、定人员、定费用；并规定办事处五条任务，即销售产品、搞售前售后服务，及时回收货款、做广告宣传、进行市场调研。
第二、与商业批发部门建立灵活多样的关系。
不仅通过天津一、二级批发部门销售，还与各地二三级批发部门联系销售，还参加商业部每年的订货会和补货会与各地商业批发企业建立稳定的供销关系，还每月派业务员到“三北”地区的一些批发部门走访、销售产品，来拓宽这条销售渠道。
第三、以出厂价直接向使用阀门多的大企业推销产品。
这样产需直接见面，密切了双方关系，扩大了市场，还可及时了解新需求和意见，以便试制新产品，改进产销工作。
现在此渠道正在拓宽，销售额已占整个销售额的20%。
为了提高销售效果，该厂实行与销售员请定承包合同的办法，把企业全年各项指标层层分解，承包到人；还实行销售业绩、收回货款数量期限等与劳动报酬挂钩的制度，即取消销售人员基本工资，全部工资根据销售额确定。
即以销售额的3%作为劳动报酬，2%作为销售活动经费，按回收货款时间进行奖惩。
规定产品售出三个月内必须收回货款，如提前在两个月内收回货款者，另外奖励销售额的1%，提前在意个月内收回货款者，奖励2%，如三个月内收不回货款，每拖后一个月，罚销售额的0.5%。
实行此报酬和奖罚办法后，充分调动了销售员积极性，大大增加了产品销售额，使货款基本上能及时收回。
经过几年实践，他们感到派销售员或设办事处办法虽在开发市场、拓宽销路、及时回收货款、为用户服务方面取得显著成效，但费用较高。
所以从去年下半年起把办事处改为商店，自负盈亏，除承担办事处五项任务、保证销售本产产品外，还可扩大经营范围，销售其他产品。
这样商店不但不要厂子支付费用，还可向厂子交利润。
现在已改设了六个商店一个供销经理部。
在前二年市场疲软情况下，该厂除疏通并巩固各种销售渠道外，还坚持用户至上、质量第一、薄利多销、优质服务等原则。
根据用户需要开发新产品、组织生产，不论产品利大利小、量多量少，一样生产供应；组织生产时严格按国际标准，产品质量达市优；定价时该厂产品价格低于同类产品0.5-10%，在竞争中处于有利地位；根据售前售后服务，主动向用户介绍产品性能和使用注意事项，各办事处和商店还免费送货上门，在用户资金紧张时还根据用户生产需要，采取及时小批量送货，来减少用户库存和资金占压；对出售的产品他们也一包到底，如该厂得知石家庄某浴池购买了不适合在立管上用的截止阀用在立管上的消息后，即派人专程到石家庄告知用户，并用适用的冷水阀换回截止阀，对用户不仅提高了使用效果，而且还节省了用户的开支（每个阀便宜2角）。
优质服务提高了企业信誉，增加了回头客。
由于采取了以上措施，该厂不仅起死回生，而且迅速发展。
1990年与1984年比，企业固定资产由61.2万元增加到356万元，利润由24.4万元增加到158.14万元，品种由3个系列21个规格增加到12个系列91个规格，质量达到市优产品。
在国内市场疲软、普遍拖欠货款情况下，该厂产品不仅尽产尽销，而且及时回收货款，销售额也逐年增长，1985年到1989年逐年增长率分别为4.3倍、44%、48%、37%、16%，1990年销售额达1860万元，又比上年提高15%，1991年计划销售额达1860万元，比1990年又增长了14.5%，被评为先进企业。
[试析]天津开源阀门总厂靠什么起死回生的？案例四、一级行动诉讼案1984年2月，美国联邦政府接受了由全国专卖波斯（Porsche）汽车的中间商提出的一级行动案，中间商要求波斯公司赔偿30亿美元的损失费。
中间商的理由是波斯汽车制造公司单方面中断了与他们的专卖合约，使中间商的利益遭到了严重损失。
事端的肇事者是波斯公司的总裁彼得·舒茨先生。
在诉讼案提出前的两周，舒茨在美国西部内达州的雷诺召开了一次紧急会议，他向与会的300名专售波斯汽车的中间商提出：“鉴于波斯汽车的销售滑坡，公司决定成立波斯汽车中心，向全国所有的中间商供货；公司原来的协作伙伴（指在座的中间商）们十分敏感，他们已看出舒茨的所谓“向全国所有的中间商供货”，实质上是要废除专卖权，这意味着他们与波斯公司建立的已达14年之久的专卖权合约将被中断。
他们感到在被波斯一脚踢开的同时，还受到了“数量有限的经营伙伴”的侮辱。
中间商们恼羞成怒，在雷诺会议的第二天，就组织了波斯行动委员会，第三天，便通过美国国际汽车协会向联邦政府提出一级行动诉讼案。
联邦法院组织了专门调查，调查发现，波斯汽车的销售滑坡，仅1983年，波斯汽车在美国的销售量已达2800万辆，相当于波斯汽车在西德、英国和法国市场上总销量，比3年前的销售量增加了一倍多。
与此同时，联邦法院调查组否定了波斯的狡辩：“中间商同时出售大众汽车公司附属子公司的汽车‘即使如此，也并不违法’。
”最后，判决波斯公司赔偿损失。
1984年3月，波斯受到了历史上最严重的打击，波斯的竞争对手大众公司趁势拉走了波斯公司的中间商。
曾在质量、式样、省优方面一路领先的波斯公司很快被竞争对手抛在后面很远。
彼得·舒茨先生在报纸上“请求朋友们的谅解，直到1988年汉城奥运会，当波斯赛车崭露头角后，波斯汽车才真正得到了再生的机会。
[试析]波斯公司遭受打击的主要原因是什么？从中你能受到什么启发？案例五、“爱维”公司如何走出销售困境？F公司是某大城市一家经营纺织品的国营专业批发公司，已经有40余年历史。
1984年以前，在统购统销、计划供应、分配销售、独家经营的流通体制下，F公司在该市一直是独家经营纺织品，每年盈利相当可观。
1985年以后，纺织品市场由高度计划经营迅速转变为市场调节，F公司；营销方式、营销作风等方面很不适应，原有市场被挤占，经营萎缩，效益连年滑坡。
1.市场占有率急剧下降，在某市的市场占有率，由1985年的60%降为1989年的19.3%；2.各类纺织品的销售量逐年减少，由1985年1.7亿米下降为1989年的0.85亿米，销售额平均每年减少5500万元。
3.经营利润由1985年的2137万元下降为1989年的120万元，1990年上半年公司所属13个地级企业有7个亏损。
造成全公司的亏损。
面对销售萎缩、效益滑坡、经营亏损的困境，公司召开了研讨会，分析原因，商讨对策，以期摆脱被动局面。
会上，公司总经理、业务经理分别发表意见。
公司总经理说：“目前公司的窘境是多种原因长期积累造成的，主要是外部环境的影响，消费者已不仅仅是满足生理性需要而是满足追求时装化、个性化、时尚化的心理性需要，并逐渐有诚意化的趋势，本市人均纺织品和成衣的购买金额都有增长，但成衣总体增长幅度高于纺织品，这种变化对我们产生了根本性的影响；第二，纺织品生产上的变化，现在每年都有大量新织物、新品种上市，产品变化快使一些纺织品的市场生命周期缩短，这给纺织品的批发经营带来较多的困难、风险和机遇；第三，市场经营者的变化，纺织品批发已经从国营批发业的独家经营，变为多种成分、多渠道的多元化经营。
工业生产部门已经建立了相当完善的销售系统，工业自销我们的产品的收购量逐年减少。
同时，大量的国营、集体、联营纺织品批发业务遍及全市。
1987年发展为191家，1988年底猛增为543家，纺织品市场被分割，形成多元竞争的局面。
”总经理喝了口水，接着说：“面对这些变化给我们带来的影响，公司在经营方针上要以变应变，即整顿批发、开拓零售、工商结合。
