4技能能力薪酬体系.pptx

缺点
实施成本较高：建立和完善技能能力薪资体系需要投入大量的人力、 物力和财力。
对培训要求较高：需要为员工提供高质量的培训和学习资源，以满足 技能能力薪资体系的实施要求。
可能产生“技能崇拜”：过分强调技能和知识的作用，可能导致对其 他非技能因素的忽视，从而产生“技能崇拜”。
02
技能能力薪资体系的构建
员工激励
通过技能能力薪资体系，可以激励员工不断 提高自身技能和能力水平，提高工作积极性 和满意度。
04
技能能力薪资体系的优化与改进
定期评估与调整
定期评估技能能力薪资体系的实际效果
通过收集和分析数据，对现有薪资体系进行评估，识别存在的问题和改进点。
调整薪资结构和等级
根据评估结果，对薪资体系进行合理调整，例如增加或删除某些薪资等级，调整各等级间 的差距等。
根据技能和能力要求，筛选出符合要求的候选人，提高招聘效
率和效果。
激励员工自我提升
03
公开的技能能力薪资体系可以激励员工自我提升，提高个人能
力和竞争力。
培训中的应用
确定培训需求
01
通过技能能力薪资体系，可以更好地确定培训需求，
针对员工技能和能力短板进行培训。
制定培训计划
02 根据员工技能和能力水平，制定个性化的培训计划，
技能能力薪资体系课件
• 技能能力薪资体系概述 • 技能能力薪资体系的构建 • 技能能力薪资体系的应用 • 技能能力薪资体系的优化与改进 • 技能能力薪资体系的案例分析 • 总结与展望
01
技能能力薪资体系概述
定义与特点
定义
技能能力薪资体系是一种以员工所具备的技能和知识水平为依据，对员工进行薪酬分配的薪资体系。

• 绩效薪酬强调的是 “干多好、得多少”；
• 技能薪酬则是“有什么样的技能（或知识），取什么 样的报酬”。
• 技能工资制与职位工资制相比有以下特点：
--技能工资评定的依据是技能特征而不是职位特征;
--员工技能掌握程度也要被评定;
--在技能工资制中，员工职位改变但工资可能不变;
--员工加薪的机会相对会更多。
度技能积累过程。
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•在中国登陆NBA的球员中，姚明的薪水无疑是最高的。 2008～2009赛季，姚明的年薪将达到1500万美元。姚明 与火箭队续约的是一份为期五年的合同，从2006-2007赛 季开始，一直到2010-2011赛季。按照约定，姚明新合同 第一个赛季的年薪工资约为1250万美元（此数为估算值 ，具体是2006-2007赛季联盟规定的工资帽的25%），此 后每年提高10.5%，预计总价值将在7600万到8000万美元 左右，这也使得姚明跻身NBA顶级巨星行列。
•而现在生产的很多红木家具使用一两年就裂缝脱榫，这关键在于工 艺水准还没达到。 一些红木家具甚至是粗制滥造，实际上是对极为 珍稀的红木资源的破坏与浪费。所以出 20万元年薪招聘具有工艺“ 绝活”的木匠来做红木家具合乎情理，这样才能真正使红木物尽其 用、人尽其才。
•据了解，元享利硬木家具有限公司目前有较高专业技能的木匠师傅 18人，其中最高年薪 8万元。如今元享利煞费苦心出 20万招聘更高 工艺水准的木匠师傅，可见其要生产我国最好的、最精致的红木家 具的良苦用心。据悉，元享利高薪招木匠的事在业内引起了轩然大 波，已有不少能工巧匠纷纷前往为高薪而展露手脚，并已有 3个人 入选通过初试。有专家称：“元享利高薪招木匠有望促进我国红木 家具的整体技术水平，使我国有限的硬木资源的价值得到更好的体 现。”

第四章 技能和能力薪酬体系
之技能薪酬体系
本讲学习内容及难重点
主要内容：
实施技能薪酬体系的原因； 技能薪酬体系的概念、优缺点、基本类型； 设计技能薪酬体系时的几个关键决策 技能薪酬体系的设计流程和步骤； 重点：技能薪酬体系的概念、优缺点和设计流程 难点：技能薪酬体系的设计流程
一、技能/能力薪酬体系的概述
◆认证者可以来自企业内部，也可以来自外部。内部认证者主要 是员工的上级和同事以及员工所从事工作领域的专家。外部 评价主要是由一些大学、商业组织以及政府发起的考试和认 证计划。
◆认证完成一段时间后，每隔一段时间还要进行再认证，因为只 有这样才能确保员工能够继续保持已经达到的技能水平。同 时，随着技术的更新，技能等级的含义本身也在发生变化， 要适时调整修订技能等级定义，并进行重新认证。
1、以下行业有较高的使用率
近年来，技能薪酬被广泛应用于电信、销售、 银行、保险以及其他一些公司，成为一种重要的薪 酬决定模式
一、运用连续流程生产技术的行业，如食品加工业、林产品 行业以及冶金和化学行业；
二、运用大规模生产技术的行业，如电子行业、汽车及其零 部件制造行业以及计算机生产行业等
三、服务行业 四、运用单位生产或小批量生产技术的行业，如加工工业等。
△首先是对工作任务进行评价：从任务的重要性和任务的难度两个 尺度进行评价
△其次，在评价结束后，还需要对工作任务进行重新组合，以便将 组合好的工作任务模块分配到不同的技能等级中去，然后设法 对它们进行定价
建立任务清单时需考虑的两 个关键问题
第一，工作任务是不是在工 作现场完成的？ 第二，该项工作任务对于完 成工作或实现某一工作单位 的目标是不是重要的？
对工作任务进行 组合的方法有两 种：统计方法和 观察方法

– Skill that can be learned and developed or a trait that includes attitudes and motives?
– Focus on the minimum requirements that the organization needs to stay in business or focus on outstanding performance?
The Top 20 Competencies
“How To” – Competency Analysis (cont.)
Whom to involve? – Competencies are derived from executive leadership’s beliefs about strategic organizational intent
– One scheme to classify competencies includes Personal characteristics Visionary Organization specific
– Examples
3M Leadership Competencies
Behavioral Anchors for GlobalPerspective Competency
Competency Analysis: systematic process to identify competencies required to for success. – What you can do. – Competencies: basic units of knowledge & abilities

1995年索尼公司实施绩效管理开始，冷冰冰 的数字，抹杀了员工的灵性和创造性
大学里的数字化绩效管理，抹杀教师的创造 性和灵性，为了绩效不可能静下心来三年 （更别说二十年）来做某种更有意义的研究。 例如：学术造假，纳什博弈论案例，马克思
（二）能力薪资体系的兴起
绩效行为能力于20世纪70年代初引入管理领 域（大卫·麦克莱兰）
丰富多彩，提高工作激情和工作效率 有助于参与型的管理风格
技能薪资体系的不足
薪酬成本过快增长（一专多能） 大量的培训投资 设计、评审、调整等复杂多变，管理成
本大
设计技能给薪制时应考虑的 一般事项
适用时机（广度与深度的权衡）
连续生产流程的产业 顾客服务作业 制造业中的小团队组织
应参考当地或同行的薪资水准
岗位工资条件下的工作设计
员工1
员工2
员工3
员工4
工作A
工作B
工作C
工作D
技能工资条件下的工作设计
员工1
员工2
员工3
技能组A
技能组B
技能组C
技能组D
技能薪资体系的优点
激励员工在专业技术的同一层次或垂直 的多层次上，不断学习新的知识和技能
适应组织的需要，与组织战略有机结合 留住人才，适应组织扁平化的趋势 有利于组织的人员配置，工作扩大化、
参考各类技术的基本起薪和最高给付水准而定
应尽可能地适用所有的员工 所需的技能应定期盘点与更新
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共卅五页
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技能薪资体系的步骤p151-169
成立技能薪资体系领导小组 工作任务分析、分解 评价工作任务，创建新的工作任务清单 确定技能等级并定价 技能的分析、培训、认证 转换为对应的薪酬
设计技能给薪制时应考虑的 技术事项和过渡事项

④我国企业在实施技能薪酬体系时应特别注意的 问题。 第一，技能的认证问题。 一是技能评价的机构；二是技能评价的要素；三 是技能评价的等级。 第二，技能的利用问题。 一是技能评价的要素。 二是工作的重新设计。 三是业绩的考核。 第三，技能的培训问题。 第四，技能的发展问题。
3.2 能力薪酬体系
3.2.1能力薪酬体系概述 • 全球竞争的加剧迫使公司将提高核心竞争 力作为孜孜以求的目标。而核心竞争能力 的本质就是附加在企业人力资源（资本） 身上的核心知识和技能，以及对这些核心 知识和技能的整合（共享及不断学习和创 新）的能力。 • 企业薪酬设计就应该向具备这些知识和技 能的员工倾斜。 • 基于任职者的薪酬方案包括技能薪酬体系 和能力薪酬体系。
图3-3 能力分级示意图
4）能力评价 （1） 专业知识评价 （2） 专业经验与成果评价 （3） 专业技能评价 （4） 行为评价
5）能力薪酬体系的确立
图3-4 能力分级与薪等的对应关系 能力薪酬体系的成功推行需要一个条件，即基于能 力的组织文化。 茨威尔认为，组织成功是建立在以下三大基石之上： 组织中领导层的能力、组织中员工的能力、企业 文化是否能培育能力并使之最大化。
• 技能薪酬体系是根据员工所掌握的与 业务相关的技能数量和水平来支付工 资的。 • 这种薪酬方案广泛运用于蓝领员工， 特别是知识工作者，因为他们的工作 很少能提炼出操作性的技能，决定他 们绩效的东西不是知识与技术，而是 某些品质与特征。 • 近年来，越来越多的知识员工使得更 多的组织采用基于能力的薪酬方案。
案例 2 北方电讯公司（Northern Telecom） 根据对技术人员 和工程师的调查，公司总结出他们工作中所运用的 硬件、软件、客户数据库、文件存档、网络接触面、 书面交流、人际交往等7个主要方面的技能，每个方 面根据其运用到的具体技术划分为4个等级。 组织专家对技术人员和工程师目前具有的技能种类和 每种技能的等级进行评定，确定每位员工的底薪。 员工每提高一级技能或获得一项新的技能在得到评定 委员会的认可后，就可获得相应的加薪。

技能水平的上升或者是已有技能的改善。
• （二）理解：
• 薪资的支付对象----人
• 薪资支付的依据----个人掌握的、经组织认可的知识/技
能水平
• 前提假设----员工掌握的知识、技能、越多，工作效率越
高
• 本质----一种激励薪资 精选ppt
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职位、绩效和技能薪酬
• 职位薪酬遵循的是“在其位、取其酬”；
•与姚明同时在NBA打拼的中国球员，易建联在2008～ 2009赛季的工资可以达到240万美元，孙悦44万美元，只 是姚明年薪的1/34。
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公认权威级 初入级
深度技能薪资计划例子
高级顾问工程师 顾问工程师 主任工程师 系统工程师 高级工程师 工程师
展现一种非同寻常的独创性和创新性以及足智多谋性。运 用或者开发非常先进的技术、科学原理、理论以及概念。 开发出能够将某一既定领域中的知识边界拓宽的信息。经 常独立解决与操作程序的开发问题。
度技能积累过程。
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•在中国登陆NBA的球员中，姚明的薪水无疑是最高的。 2008～2009赛季，姚明的年薪将达到1500万美元。姚明 与火箭队续约的是一份为期五年的合同，从2006-2007赛 季开始，一直到2010-2011赛季。按照约定，姚明新合同 第一个赛季的年薪工资约为1250万美元（此数为估算值 ，具体是2006-2007赛季联盟规定的工资帽的25%），此 后每年提高10.5%，预计总价值将在7600万到8000万美元 左右，这也使得姚明跻身NBA顶级巨星行列。
• 据了解，近两年社会就业人员的整体工资虽然有了很大提 高，但对于技术含量不是很高的木匠行业来讲，七八百元 的月工资水平相当普遍，高工资也不过两三千元，如今元 享利却将木匠的月工资水平一下提到近两万，和一些金领 贵族的待遇不相上下，实在让人感到意外。但中国硬木家 具业的专家告诉记者，中国红木家具的整体工艺现状水平 还很落后，正宗明清式家具精可选p以pt 使用数百年还坚固精美，3