奈飞薪酬制度 -回复

《奈飞文化手册》读后感《奈飞文化手册》全面反映了奈飞在文化建设上的理念及采取的措施，从管理者视角出发，读来很有冲击力。

该手册共分为三个部分，第一部分主要讲述了公司应选择哪些人，第二部分主要讲述了公司如何管理选择的这些人，第三部分主要讲述了如何组建未来需要的团队。

第一部分包括第一章、第六章和第八章。

第一章认为应只雇用、奖励和容忍完全成熟的成年人，让员工加入到让他信任和钦佩的同事团队中，打造尽可能简洁的工作流程和强大的纪律文化，在这个基础上给团队最好的、最具备执行力的创作者自由空间，让他们可以实现自己的理想。

第六章是雇用高度匹配的员工。

用人经理是首席招聘人员，招聘高绩效者是他最重要的工作。

招聘优秀人才不是招聘“一流选手”，而是为岗位需求找到最佳匹配人员。

确保每一个对业务至关重要的岗位上，都有一位一流人才。

主动让那些已经很出色的人离开，以便给顶尖人才腾位置。

第八章是终身雇用制的消失。

如果员工的表现不够好，及时告诉他们要么纠正过来，要么去一家新公司。

不要把与工作不再匹配的员工归结为失败者；不要给员工无法实现的承诺，这只会让他们感觉自己被背叛了；积极地帮助离职员工找到新的好机会。

第二部分包括第二章、第三章、团队内部的沟通机制、第七章。

第二章要让每个人都理解公司业务，具体方法是建立新员工大学，保持沟通的强节奏；双向沟通，为员工提供向所有管理者提问的机会；让每一位员工了解他为客户带来的体验是如何直接影响公司利润的；面向公司全员开授公司业务运作和客户服务的基本知识；让员工有机会去更好地了解业务和客户。

第三章做到绝对坦诚，公司要有一套透明的反馈系统，人前人后要做到言行一致；公开批评，面对面沟通是解决问题的最有效方法；管理者能够坦承错误，只有这样员工才能够畅所欲言。

团队内部的沟通机制包括沟通技巧上，要用事实捍卫观点。

鼓励以事实为依据的公开辩论；不过分依赖数据，但会使用来自数据分析的洞察对团队决策进行补充；牢记基于事实≠真实，不断地对观点进行再次审视和讨论；辩论陷入僵局时，尝试站在对方的立场上辩论，找到自己立场中的漏洞。

企业人力资源管理研究国内外文献综述1国外研究现状1958年，怀特•巴克（1958）于《人力资源功能》内针对人力资源管理职能提出了自身观点，即“理解、保持、开发、雇用或有效利用以及使这些资源成为工作的一个整体”，人力资源管理最为重视的是公司和员工的利益是否可以一起实现。

加里•德勒斯（1969）在人力资源管理第12版中增加了询问与实证方法章节，详细讲述了如何让事实以数据形式进行管理与决策[1]；赫尔曼（2000）于《绩效管理》内提出：绩效管理是针对个人或者团队绩效进行判断以及评估，并让这部分绩效和团队战略目标达成一致的过程。

如果绩效管理不到位或者方案不佳则会给企业或者个人带来严重的不利影响[2]。

韦恩•卡西欧（2020）将心理学理论和心理学工具用来处理人力资源管理，主张对于人才选拔与录用应尊重差异化并且有效利用差异化实现人才在企业工作时满意度提高[3]。

在薪酬与激励方面，William James（1990）通过一系列研究后提出，个体在没有获得激励的时候只能展现出其真实能力的20-30%；可是若获得了适当的激励，那么便能够展现出80-90%。

二者竟然相差50-70%[4]。

Bonnie（1992）研究发现，影响工作满意度的重要因素之一是公平的评价体系，如果该体系不够公平，则副作用显然占据主要。

Milne（1992）针对薪酬管理进行了深入分析并提出，认知计划与奖赏能够促进员工与企业的绩效，相比于涨工资来讲，平等、透明的岗位竞争所起到的激励作用更为显著。

此外，创造一个良好的工作氛围对员工的激励同样重要[5]。

Beary（2006）指出，在给予心理激励的情况下，会提高人们对工作的热情和创造力。

如何能够创造出让员工和组织双赢的组织环境与工作氛围应受到企业管理者的高度重视。

玛汉坦姆普对有关于知识型员工的管理工作展开了深入探索，最终发现关键影响因素主要为事业发展性（占33.7%）、工作积极性（占30.5%）、工作成就（占比28.7%）和薪酬收入（占比7.1%）。

奈飞管理制度一、引言随着科技的迅猛发展和全球化的不断深化，互联网已经成为了各行各业的重要组成部分，其中，视频流媒体行业更是呈现出蓬勃发展的势头。

作为领先的网络视频流媒体提供商，奈飞（Netflix）一直以其独特的商业模式和出色的管理制度受到业界的高度关注。

本文将重点介绍奈飞的管理制度，包括组织架构、员工管理、绩效管理、激励机制等方面的内容，以期帮助更多的企业了解奈飞的成功之道，为自身的管理制度提供借鉴和参考。

二、奈飞的组织架构奈飞的组织架构非常扁平化，整个公司由各种创意团队构成。

从高层管理者到一线员工，每个人都有影响和决策的权利。

奈飞的管理层不喜欢过多的层级，他们认为太多层级容易造成信息传递的滞后和效率低下。

因此，奈飞的组织结构非常扁平，这使得决策过程更加高效和灵活，同时也更能激发员工的创造力和积极性。

公司内部的沟通和协作都非常简洁明了，这有助于加速信息传递和问题解决的速度。

此外，奈飞还采用了异常灵活的运营管理方式。

公司内部没有正式的岗位职责和工作流程，大多数问题都是由具体的员工根据项目需要来决定如何解决。

这种管理方式不仅能激发员工的主动性与责任感，也能更快地适应不断变化的市场需求。

三、奈飞的员工管理奈飞的员工管理以“人才优先”为核心理念，公司在招聘、培训和激励方面都非常重视员工的需求和发展。

奈飞注重挖掘和培养创新人才，鼓励员工不断提升自己的业务技能和创造力。

同时，奈飞也非常尊重员工的个性需求，他们允许员工自由选择工作时间和工作地点，以此提高员工的工作效率和生活质量。

奈飞还鼓励员工大胆创新，并给予他们足够的资源和支持。

公司内推崇“责任心大过一切”的工作态度，员工之间可以自由交流、分享和合作。

而在员工的福利和待遇上，奈飞也力求公平和合理，致力于为员工提供有竞争力的薪酬和福利待遇。

四、奈飞的绩效管理奈飞采用了灵活的绩效管理制度，重视员工的实际表现和工作成果。

公司鼓励员工设定自己的绩效目标，同时也允许员工随时调整自己的工作方向和目标。

人力资源部HR应如何提高人员产值“今年老板要人力资源部把提升全员的工作效率、产值提升到30%作为全年的工作目标。

”定这个目标没问题，但HR不要陷入了固有的思维圈，觉得就是HR自己团队去干，这是错的。

公司经营活动是一个整体，不要拆分开来看问题。

业务端出问题了应该先思考客户与市场，客户端出问题了应该先思考产品与服务，产品端出问题了应该先思考管理与运营，运营端出问题了应该先思考人员的能力与结构。

所以，提升人员产值不是人力资源部一个部门的事，是公司各部门的事情，需要让各部门都知道这个目标，并共同研讨，为了这个目标来制定部门的策略，其实也就是BSC分解的一部分，从公司级到部门级，再到具体的岗位。

一、生产型企业这个人员产值的问题，或者工作效率、人效的问题，在生产型企业特别常见，会精细化到每个生产线每天的产值。

而产值的提升又涉及到人员的及时招聘、人员技能提升、人员的激励、机器的使用与迭代、替代零件的研发、工艺研发、流程的优化、PMC排产安排（不同产品的效率时不一样的）、产能爬坡问题、供应链供货的及时性、外包业务等等，以及是否需要新开厂房、新开生产线，需要各个部门共同来出解决方案，而人力资源部更多的是主导目标分解、监控实施过程、给予招聘、培训、激励设计等辅助。

二、其他公司而其他公司提到人效，那更多的是人均GMV、人均利润、人均产量、人事费比（人力费用除以销售额）......，但其实道理也是一样的，需要各个部门共同研讨。

而研讨完了后，目标分解出来了，那么人力资源部在各部门、各岗位绩效考核方面，指标也就有了，需要做好落实。

除了绩效方面，剩下的就是招聘、培训、激励、企业文化与氛围等方面的工作了。

主要是：1.提高人员招聘效率，减少人员迟滞性。

同时，严格把关招聘标准，加强对候选人的筛选和考核，提高招入高绩效人才的比例。

2.优化人才结构，抓业绩提升关键性人才，以少数带动多数。

3.标准化建设：行为/业绩/能力标准化，建立人才画像、胜任力模型，明确高绩效人才标准。

奈飞的企业文化奈飞的二个故事与五原则一The fist chapter板报侠Netflix 的成功•Netflix 成立于1997年，原先是一家在线影片租赁提供商，主要提供DVD租赁服务。

经过数次战略调整和组织变革，Netflix已经成为了全球最大的线上流媒体供应商。

•Netflix在190多个国家运营，拥有9300万付费会员，年收入超过80亿美元。

•Netflix与 Facebook,Google,Amazon并成为“Fang（Facebook、苹果、奈飞、谷歌）”，相当于中国的BAT（百度、阿里巴巴、腾讯）。

•由一家传统租赁服务企业成长为美国最具潜力的科技企业，导致奈飞的经营和管理被多方关注，《Netflixw文化：自由与责任》在互联网疯传。

板报侠前奈飞首席人才官 Patty McCord 说：•Reed Hastings（奈飞创始人）和我(以及一些同事)编制了一份PPT，解释我们是如何在Netflix塑造企业文化的，以及我们的出发点和动机。

结果另我们惊讶的是，它在网上被浏览了500多万次。

•我们从未想到，一份没有任何修饰长达127页PPT，没有音乐，没有动画，会变得如此具有影响力。

•在开始之前，有两个故事塑造了奈飞的管理哲学……•2001年末，互联网泡沫破灭和911袭击发生后，原来快速增长的市场环境发生了变化。

奈飞被迫需要裁员三分之一。

•然而出乎意料的是，当年的DVD播放器成了圣诞节的热门礼物。

到2002年初，奈飞的业务开始疯狂增长。

突然间工作量大增，而当时的员工已经少了30%。

•有一天，我找到了我们最好的工程师约翰。

在裁员之前，他管理的部门还有三个工程师，而现在整个部门就他一个人，所以他的工作时长很长。

•我告诉约翰希望能给他一些帮助，比如说招募一些人手。

结果他的回答让我大吃一惊。

他说：“不用着急，我现在比以前更快乐。

”•事实证明，我们解雇的那些工程师并不出色——他们仅仅是刚好能够完成工作而已。

读《梅奥的本质》有感3000字《梅奥的本质》读后感3000字：按照《如何阅读一本书》的分类，《梅奥的本质》属于一本实用性书籍。

如果让我用一句话来概括本书内容的话，本书回答了这样一个问题：是什么让梅奥诊所存续了150年？答案是人本主义管理。

在写作方式上，如果把梅奥诊所比做一个“人造生物体”的话，本书很像为其写的传记，记录了梅奥诊所从孕育到成熟重大节点的关键事迹。

梅奥的人本主义管理是什么？一个企业或者组织为什么存在？经济学家科斯说：是为了降低社会的交易成本。

人本主义管理，在我看来，可以从两个方面加以理解，对内管理以人为本，尊重职工，对外管理以人为本，尊重顾客。

梅奥诊所作为全美规模最大、设备最先进的综合性医院却早上1932就完成了人本主义管理的转型，并且在接下来近百年间发展不衰，不得不说是医院管理中的一股清流。

梅奥诊所有多大呢？梅奥诊所的发源地、总部所在地——罗切斯特市，是位于美国中西部明尼苏达州的一个偏僻小镇，其人口是10万，而梅奥诊所的员工就有三万人，占全市人口的三分之一。

从医院科室配置上看，其设置的完备性完胜中国三甲医院，中国的三甲医院科室一般在40-50个，排名第一的协合医院是48个科室，而梅奥诊所一共有71个科室，从感冒到癌症，到关节转换，再到整容外科，再到器官移植，梅奥的医疗服务非常完备。

用书里的话说，梅奥的使命是：把所在城市罗彻斯特市打造成世界上最伟大的医疗中心，把梅奥诊所打造成患者的医学目的地。

套用一句商业模式宣传口号就是：提供一条龙服务。

平衡股东、员工和顾客之间的利益，一直企业管理的难题，股东利益、员工利益、顾客利益三者如何排序，各个企业都有自己的排序，梅奥诊所的排序是顾客第一，员工第二，合作者第三。

这样的排序可以保证控制权，但如何吸引合作者呢？梅奥的做法，私营非营利，用书的话表达是，梅奥诊所实现了自我超越，梅奥诊所的创始人将资产全部捐给梅奥资产委员会，梅奥的利润全部由梅奥资产委员会管理，只能用于医疗领域的投资。

《媒体行业的变革与未来发展方向》一、行业规模与增长1. “1个核心数据：全球媒体行业市场规模突破2万亿美元”全球媒体行业在过去数年中呈现出蓬勃发展的态势，其市场规模现已突破2万亿美元。

从增长趋势来看，在近5年里，该行业保持着平均每年约7%的增长率。

这种增长背后的驱动因素是多方面的。

首先，数字化进程的加速起到了关键作用。

随着互联网技术的普及，越来越多的用户通过数字平台获取信息和娱乐内容，这促使传统媒体纷纷向数字媒体转型，同时也催生了众多新兴数字媒体企业，进而推动了整个行业市场规模的扩大。

其次，消费者对内容消费的需求不断增长。

无论是新闻资讯、影视娱乐还是社交媒体互动，人们在媒体内容上投入的时间和金钱都在增加。

例如，在线视频订阅服务的兴起，吸引了大量用户付费观看高质量的视频内容。

与传统纸媒行业相比，媒体行业整体的发展潜力巨大。

传统纸媒受限于印刷和发行成本、时效性等因素，市场逐渐萎缩。

而媒体行业则借助数字化平台，能够实现内容的快速传播、精准推送，并且可以通过多种盈利模式实现收入增长，如广告投放、付费订阅、内容授权等。

例如，一些知名在线新闻平台通过大数据分析用户的阅读偏好，精准推送个性化新闻内容，在吸引大量用户的同时，也吸引了众多广告商的投入。

2. “2大增长引擎：技术创新与市场需求扩张”技术创新在媒体行业发展中具有举足轻重的作用。

例如，虚拟现实（VR）和增强现实（AR）技术的出现为媒体带来了全新的体验形式。

在新闻报道方面，媒体可以利用VR技术让用户身临其境地感受新闻现场，如灾难报道、重大体育赛事等；在广告和娱乐领域，AR技术可以使消费者与广告内容或游戏角色进行互动，增强用户参与感和体验感，从而推动相关广告和游戏产品的市场推广。

市场需求扩张主要源于两个方面。

一方面，消费者需求变化显著。

现代消费者越来越追求个性化、多样化的内容。

他们不再满足于千篇一律的大众传播内容，而是希望获得符合自己兴趣和需求的定制化内容。

奈飞薪酬制度
奈飞薪酬制度由董事会薪酬委员会制定。

其薪酬总包包括现金和股票期权。

公司高管不再有权决定其薪酬在现金与股票期权之间的分配比例，而是由委员会设定固定基本工资。

奈飞薪酬制度还包括员工股票期权的授予机制。

每年会自动授予正式员工免费的股票期权，价值相当于员工工资的5%。

如果员工想要获取更多的期权，可以将薪酬中的一部分用于购买的股票期权。

期权将在每月的第一个交易日授予，有效期为授予日起10年。

期权的价格成本（内含价值）为授予期权当天的股票收盘价的40%。

《奈飞文化手册》阅读感想奈飞公司要求招聘的员工必须是成年人，这一理念让我深受启发。

成年人不仅是指年龄上的成熟，更重要的是行为和心智上的成熟。

他们有足够强的内在驱动力，渴望成功，并懂得约束自己，不会为了贪图享乐或在意一些蝇头小利而潦草应付工作。

这种成年人的特质在当今职场中显得尤为重要。

在一个充满竞争和变化的环境中，只有那些真正成熟的人才能在工作中不断追求卓越，为公司创造更大的价值。

奈飞公司的“坦诚”文化也给我留下了深刻的印象。

在公司内部，员工之间可以公开批评和提出问题，这种坦诚的氛围有助于发现问题并及时解决，同时也能够促进团队成员之间的相互理解和信任。

此外，奈飞还坦诚地面对公司遇到的问题和困难，及时向员工公开信息，这有助于员工与公司共同面对挑战，增强了员工的归属感和忠诚度。

我认为，奈飞公司希望员工具有老板的视角这一理念是非常具有前瞻性的。

在当今的商业环境中，各个岗位的职能划分越来越专一，员工往往只关注自己所在岗位的工作，而对公司的整体业务发展缺乏了解。

然而，只有站在老板的视角来看问题，才能更好地理解公司的战略和目标，从而为公司的发展做出更大的贡献。

奈飞公司通过各种培训和交流活动，让员工全面了解公司的业务，这不仅有助于提高员工的工作效率和质量，也为公司的长远发展培养了人才。

奈飞公司按照员工的价值来付薪酬的做法也值得我们借鉴。

传统的薪酬制度往往只参照市场价格来浮动，这种做法虽然简单方便，但并不能完全反映员工的实际价值。

奈飞公司的薪酬制度不仅考虑了实际岗位价值，还包括员工的未来价值，这有助于吸引和留住优秀的人才。

此外，奈飞公司的薪酬是透明的，并附带解释依据，这不仅让员工感到公平合理，也激发了员工的工作积极性和创造力。