企业发展的不同阶段以及不同阶段匹配的组织结构.

企业战略与组织结构的匹配分析企业战略和组织结构是一个企业成功的两个关键要素。

一家企业的战略目标和它的组织结构之间的紧密匹配可以促进高效的运营和持续的增长。

本文将对企业战略与组织结构之间的匹配分析进行探讨。

首先，企业战略是指企业在未来一段时间内为实现其目标而采取的行动计划和决策。

企业战略的制定需要考虑企业的使命、愿景、核心价值观以及外部环境的影响。

例如，一个企业可能选择通过产品创新和市场拓展来实现长期增长目标。

这种战略决策将对组织结构产生深远的影响。

其次，组织结构是指一个企业内部各个职能部门之间的关系和分工。

一个合理的组织结构能够使不同部门之间的协作更加高效，并且能够响应外部环境的变化。

例如，一个研发型企业往往采用分工明确、职能部门化的组织结构，以便更好地推进产品创新和技术开发。

企业战略与组织结构的匹配分析是确保企业能够有效实施战略的重要工具之一。

如果企业的战略目标与其组织结构不匹配，就可能导致执行力下降、决策滞后和资源浪费。

例如，一个以低成本战略为主的企业，在组织结构上应该强调简洁高效，避免过多的层级以及繁琐的程序。

如果这个企业的组织结构过于复杂，就可能导致决策缓慢，影响到企业的成本优势。

此外，企业的战略也可能随着时间的推移而发生变化。

一个成功的企业应该能够灵活地调整其组织结构以适应新的战略目标。

例如，如果一个企业原本以产品领先为主要战略，但后来决定将重点转向市场拓展，那么它的组织结构可能需要调整，以增强销售和市场营销能力。

如果组织结构没有及时适应新的战略方向，就可能阻碍企业的增长和发展。

在进行企业战略和组织结构匹配分析时，有几个关键的因素需要考虑。

第一个是企业的使命、愿景和核心价值观。

这些价值观将指导战略的制定，并且应该在组织结构中得到体现。

第二个是企业所处的外部环境。

不同的行业和市场对组织结构有不同的要求，这取决于竞争压力、技术发展和市场需求等因素。

第三个是企业的资源和能力。

战略目标和组织结构应该与企业的资源和能力相匹配，以确保能够有效地实施。

企业管理中的组织结构与组织设计组织结构是指一个企业或组织中各个部门、职能等单位之间的相互关系和层次结构。

而组织设计则是指为了实现组织整体目标而对其结构进行的有目的的规划和安排。

在企业管理中，组织结构和组织设计扮演着重要的角色，它们对于企业顺利运转和达成目标具有重要意义。

一、组织结构的类型在企业管理中，常见的组织结构类型包括功能型结构、分工型结构、事业部型结构、矩阵型结构等。

这些不同类型的组织结构适用于不同的企业需求和发展阶段。

功能型结构是最常见的组织结构类型之一，它将企业按照不同的职能划分为不同的部门，比如生产部门、市场部门、财务部门等。

这种结构适用于小型企业，因为它简单明了，每个部门分工明确，但缺点是协作性差，信息流动不畅。

分工型结构则是将企业按照产品或服务的特定环节进行划分的结构，比如杂货店可以分为采购、销售、库存等环节。

这种结构适用于特定产业或行业，它可以使组织更加专注和高效。

事业部型结构则是将企业按照不同的产品线或地域进行划分，每个事业部相当于一个独立的小公司，有独立的决策权和财务控制权。

这种结构适用于大型企业，它可以使企业更加灵活、快速应对市场需求。

矩阵型结构是将企业按照两个或多个维度进行划分的结构，比如按照产品线和市场进行划分。

这种结构适用于复杂多元的企业，它可以使企业更加协调和灵活，但也存在沟通和决策困难的挑战。

二、组织设计的原则在进行组织设计时，需要遵循一些原则，以确保组织结构能够实现企业目标。

1.原则一：适应企业战略目标组织设计应该与企业的战略目标相匹配，符合企业的核心业务和竞争优势。

只有这样，组织结构才能更好地支持企业的发展。

2.原则二：明确职责和权限组织设计应该明确每个部门和岗位的职责和权限，避免职责模糊和决策混乱。

每个员工都应该清楚自己的职责范围，以便更好地履行工作。

3.原则三：促进信息流动组织设计应该鼓励和促进信息在各个部门和层级之间的流动，避免信息壁垒和信息不对称。

良好的信息流动可以提高协作和决策的效率。

企业战略管理与组织结构战略实施的主动者是人或人群，他们为达到一组目标而同心协力工作。

这就要求企业的组织工作，将实现企业目标所必须的活动进行分类，并对每一类活动任命负责人，使其拥有从事这些活动的必要权利，并规定各类活动之间的关系。

这些内容就构成了企业的组织结构。

组织结构如果不适合企业战略，企业就达不到预期的目标。

因此，企业的组织机构是实施企业战略的重要手段。

一、战略与组织结构的基本关系在企业战略与组织结构之间的关系中，谁决定谁、谁服从谁是人们一直关注的焦点。

最早对战略与组织结构关系进行研究的人是美国学者钱德勒。

他在!*#年出版了《战略与结构：美国工业企业历史的篇章》一书。

书中研究了%"家公司的发展历史，特别是杜邦公司、通用汽车公司、西尔斯$罗巴克公司和标准石油公司等美国四大公司的发展历史。

他发现在其早期，像杜邦这样的公司倾向于建立集中化的组织结构，这种结构非常适合其生产和销售有限的产品。

随着这些公司增添新的产品线、收购上游生产投入行业、建立自己的分销系统等，对高度集中化的结构来说，企业就变得太复杂。

为了保持组织的有效性，这些组织就需要将组织结构转变为具有自治性质的事业部分权式组织结构。

因此他得出了这样的结论：组织结构服从于战略，公司战略的改变会导致组织结构的改变。

最复杂的组织结构是若干个基本战略而形成的组织结构。

钱德勒对于战略与组织结构关系的结论已被许多$!*$研究所证明。

吉尔布莱和卡赞佳认为，采用适宜的组织结构具有竞争优势。

为了支持这种看法，他们的研究表明，当企业采取复合多样化战略后，公司的组织结构从职能式的结构转向事业部式的结构，公司的报酬率增加了。

蒂斯发现，由于战略实施而引起的组织结构重组，通常对企业的资产利润率贡献!.#个百分点。

其它研究也表明，经营单位的战略与公司总部给予这个单位的自治权的匹配，对经营单位的业绩有影响。

这些都说明，组织结构应当服从于战略。

虽然人们一致认为，组织结构应当适应和服从于企业战略，但对最优的组织结构设计却缺乏一致的意见。

企业发展有什么阶段谈企业发展的阶段性企业的发展可以分为创业阶段、初创阶段、成长阶段、成熟阶段和转型阶段等不同阶段。

每个阶段都有其独特的特点和重点，了解这些阶段可以帮助企业更好地规划和管理企业的发展。

一、创业阶段创业阶段是企业从无到有，完成商业理念和模式的概念化和设计阶段。

创业者通常是借助自己的创新能力和创业经验创造新企业。

在这个阶段，企业通常面临着很多不确定性和挑战，因为创业者必须验证他们的商业模式是否可行，是否有足够的市场需求以及能否从竞争对手中脱颖而出。

在创业阶段，企业可能会遇到一些常见问题，如资金短缺、高风险、市场竞争激烈等。

此时，创业者需要花费大量时间和精力来寻找资金、建立合作关系、开发产品或服务以及建立品牌。

二、初创阶段初创阶段是企业刚开始商业运营的阶段。

在这个阶段，企业通常面临着市场验证、产品开发和团队组建等任务。

创业者需要验证其商业模式是否可复制和可扩展，并且需要开发出能够满足市场需求的产品或服务。

在初创阶段，企业需要建立稳定的供应链和销售渠道，建立良好的客户关系，并且需要考虑产品或服务的成本效益。

创业者还需要培养团队成员的能力，确保团队的有效协作和运营。

初创期的企业往往会面临着市场份额的争夺、人才招聘和融资等挑战。

三、成长阶段成长阶段是企业拥有一定市场份额，实现规模效益并不断扩大市场份额的阶段。

在这个阶段，企业的目标是提高销售额、市场份额和利润率等关键指标。

在成长阶段，企业需要加强市场营销、提高客户满意度，通过扩大生产能力和市场份额来实现规模效益。

同时，企业还需要不断改进产品和服务，以应对竞争对手的挑战。

此外，管理层需要加强组织架构和流程，以支持业务扩展和团队成员的成长。

四、成熟阶段成熟阶段是企业在市场上稳定运营，并在行业内建立起一定的影响力和品牌价值的阶段。

在这个阶段，企业的主要任务是保持市场地位和利润率，并不断创新以适应市场需求的变化。

在成熟阶段，企业需要注重市场细分和品牌建设，提高产品或服务的差异化竞争力，并加强与客户的关系。

企业组织结构模式比较及演变趋势摘要社会经济环境的变化牵引着企业组织结构模式的变革，新的组织形态需具备更高的灵活性、适应性和开放性。

在综述比较企业组织结构演绎特征的基础上，对网络型组织、虚拟型组织、水平型组织、学习型组织、自适应型组织等几种模式进行了剖析归纳，并就未来的趋势给出了相关的结论。

关键词企业组织结构模式趋势1 企业组织结构模式特征的转变企业外部环境的变化，已使得传统的层级制结构难于适应其日益动态化的要求。

不管是U型组织结构，还是M型、H型组织结构本身存在的局限性，已成为新时期企业组织进一步发展的智障。

总的看来，当前企业组织结构变革呈现出非层级制趋势，它要求减少甚至消除“高耸型”层级制组织中常用的直接监控方式，而主张采用自我管理、文化价值观等形式的组织手段。

总之，这种非层级制趋势或者是从层级制结构内部的对立面上对层级制结构进一步发展完善，或者是从层级制结构的外部对层级制结构的根本否定，并体现出以下几个特征：由纵向科层结构向横向扁平结构转变。

传统组织结构均是按照工作的相似性来进行职能分工和部门化，纵向层级链较长，从而管理和信息成本较高，降低了组织灵活性。

而现在，通信技术的快速发展和员工素质的不断提高，使得大量复杂的信息能被迅捷传输和及时处理，从而可以大大压缩组织纵向层次、扩大管理幅度等，致使整个组织结构扁平化，组织的适应能力和战斗力也大为增强。

组织状态由刚性向柔性转变。

所谓“刚性组织”是相对“柔性组织”而言的，传统的“刚性组织”以规章制度为中心，坚持正式的职权层级和统一指挥的原则，作业行为简单化、常规化和标准化。

而这在产品开发周期不断缩短、市场需求瞬息万变的今天颇显迟钝。

因而，组织结构需柔性化，以充分利用其所掌握的资源，增强其对环境不确定性变化的应变能力。

这主要表现为集权与分权、稳定与变革的统一，并常采用微型组织结构、核心开发计划、策略联盟等形式增进组织的柔性。

组织边界由清晰向模糊化转变。

即组织结构的无边界化倾向，这主要是因为在新环境中经营的企业，仅凭其单个力量难以实现充分利用市场机会和资源的目的。

问题背后的问题——组织结构变革设计来源：网络当企业出现经营业绩逐渐下滑、产品质量迟迟不能提高、浪费和消耗严重、新的管理措施总是难以实施、管理效率下降、员工不满情绪增加等等诸多问题的时候，企业家们首先想到的是什么？常见的思考方式会认为，这些可能是人员素质问题、激励措施问题、绩效考核问题或者是制度不完善，更进一步的，或许还会认为是企业战略不清晰、是企业执行力不够或者是企业文化需要重塑？于是，企业往往会采取执行力培训、文化重塑、战略转型、绩效管理改革、薪资改革等等手段，甚至会解聘和更换员工。

?这些措施本身毫无问题，但是却往往只能起到短暂的作用，甚至解聘和更换员工都无法彻底解决问题。

那么，究竟是什么困扰着企业的发展？我们需要找到问题背后的问题。

?一、问题背后的问题——组织结构不合适才是根源?当企业出现病症的时候，最容易被忽视但却可能是最根本的问题是，企业的组织结构不再适合企业的发展。

?之所以容易被忽视，是因为在传统的管理理论中我们通常认为，有很多合理的组织结构模型可以供选择：例如职能制、矩阵式、事业部制、母子公司体制、超矩阵式等。

所以在组织结构设计的时候，企业家们会自觉或不自觉的采取一种耳熟能详的或者公认的组织结构形式。

尤其是当看到很多成功的企业也在采用类似的组织结构时，企业家们会更加安心。

?但是完美的组织结构理论这一温情脉脉的面纱背后，冰冷的现实时刻在提醒我们，不存在一种普适的、绝对正确的组织结构。

组织结构的本质是为了实现企业战略目标而进行的分工与协作的安排，它是让人们有效的一起工作的工具。

因此，不同的战略、不同的时期、不同的环境必然需要配合不同的组织结构。

?不同的战略：组织结构是战略实施的载体，战略不同组织结构必然随之调整。

就像蜗牛与羚羊，蜗牛的战略是当危险来临就缩进硬壳里面，所以蜗牛需要背着房子到处走；羚羊的战略是当危险来临就要快速奔跑离开，所以羚羊就需要强健的四肢。

如果让羚羊背上房子，又怎么能实施快速奔跑的战略呢？?不同的发展阶段：在企业发展的不同阶段，随着组织规模的扩大和能力的改变，组织结构也需要相应变革来适应组织的发展。

企业发展不同阶段的经营策略每个企业都是一个有机体，需要经历一个从出生，发展到壮大的过程.在这个发展过程中，必然会呈现出一定的阶段性。

大体可以分成创业阶段,成长阶段，稳定阶段，衰退阶段。

一个企业的发展不可避免的会处于这些阶段中的某一阶段，然而所处阶段的不同以及面临的环境和条件的不同，则把企业做强,做大的思路也就不会一样.因此,只有选择适合企业发展的经营管理策略,实施与企业成长特征相适应的不同管理行为，才能确保管理的有效性和发展的持续性。

一、创业阶段刚刚创立的企业，由于其规模较小且资产配置较为单一，所以管理一般都呈现出随意性。

往往在内部管理与市场竞争模式等方面，均具有人性化组织结构与人际关系营销特色。

在这阶段，产品和服务也不是太稳定，生产成本较高，产品的知名度低，市场占有率低，由于是刚创立阶段，资金往往也是呈现流出状态，任何不确定的风险因素都会直接或间接的转化为对投资增加需求。

因此，该阶段的经营策略是:需要精准的目标市场定位,这既是发展的客观要求也是企业的成功之道。

这个阶段的产品定位要发挥小企业灵活的特点,根据市场变化适时地进行调整，产品间关联性应相对集中。

因此,严密的市场调查是企业创业初期必须花大力气来做的事情，通过市场调查,企业可以细分市场,找出那些有一定成长空间但是目前还没有具有统治力的竞争者的市场作为突破口。

第二、急需招聘大批优秀的生产技术人员、销售人员和管理人才，通过稳定产品质量从而提高市场的占有率，提高产品的知名度，良性循环。

另外，因为各种生产要素及契约关系较为简单，高度集权，粗放型的管理制度。

企业还没有必要在管理上花费太多的成本，应该把更多的精力放在财务管理，生产管理和营销管理方面.二、成长阶段随着企业的进一步发展壮大，产品的销售量猛增，市场占有率大幅度的提高,企业以及企业的产品和服务具有一定的品牌和知名度,这时企业便开始进入成长阶段。

在这个阶段，如果还是随意的管理可能会带来灭顶之灾，使企业提前进入衰退期甚至走向灭亡。

企业组织生命周期与组织变革企业组织生命周期是指企业在不同阶段所经历的发展过程，每个阶段都伴随着不同的特征和挑战。

随着时代的变化和市场环境的不断演变，企业组织也需要不断调整和变革，以适应新的发展要求。

一、创业期创业期是企业组织生命周期的起点，企业处于初创阶段，核心任务是明确企业的使命和愿景，建立企业的组织结构和基本工作流程。

创业者需要具备创新能力和决策能力，快速响应市场需求变化，并灵活调整企业战略。

在这个阶段，企业可能面临市场竞争激烈、资源有限等挑战。

二、成长期成长期是企业发展的黄金时期，企业已经建立了一定的市场地位和品牌知名度。

在这个阶段，企业需要加强市场拓展和产品创新，不断提升竞争力。

同时，企业还需要构建有效的组织架构和人力资源管理体系，建立健全的内部流程和制度。

成长期可能面临市场份额增长缓慢、组织协调性不强等问题。

三、成熟期成熟期是企业组织生命周期的稳定期，企业已经形成稳定的组织结构和运营模式。

在这个阶段，企业需要巩固市场地位，提升盈利能力，维持并拓展客户群体。

同时，企业还需要关注产品创新和服务质量，持续改进企业运营效率和管理水平。

成熟期可能面临市场饱和、创新动力不足等挑战。

四、衰退期衰退期是企业组织生命周期的下降期，企业面临市场淘汰和生存危机。

在这个阶段，企业需要及时调整战略，寻找新的发展机会。

同时，企业还需要优化内部流程和资源配置，提升企业运营效率和竞争力。

衰退期可能面临市场份额下降、管理困难等问题。

针对不同阶段的企业组织生命周期，组织变革是不可或缺的。

组织变革是指企业为适应外部环境和内部需求的变化而对组织结构、流程、文化等方面进行的调整。

组织变革的目标是提高组织的适应能力和竞争力，推动企业持续发展。

组织变革需要从多个角度入手，包括战略调整、组织结构重塑、流程优化、文化转变等。

在战略调整方面，企业需要及时把握市场变化，调整产品或服务定位，重新定义企业的核心竞争力。

在组织结构方面，企业需要根据业务需求和工作流程优化组织的各个层级和部门。

组织：组织一词和名词两个词性，作为动词时，组织是与计划、指挥、协调、控制并列的管理基本职能之一，指的是组织结构的设计、创立、运行和变革。

当作为名词时分为有形的组织和无形的组织两层意思组织结构：组织内的全体成员为实现一定的目标，在管理工作中进行的分工协作，在职责范围，责任，权利等方面形成的体系.是实现企业目标的一种手段职权：指的是体现在职能和流程之中的各层次、各部门、各人员在权力和责任方面的分工及相互关系公司治理结构:也称为法人治理结构，就是针对高层的组织结构设计,指的是一套制度安排，用以支配若干在公司中有重大利害关系的团体—投资者（股东和贷款人)，经理人员和职工之间的关系,并从中实现经济利益。

职能设计:指在对影响企业组织结构的各项因素进行调查研究的基础上，遵循组织设计的有管理论或原理，以职能分析工作为核心，研究和确定企业的职能结构,为设计企业的组织结构提共客观依据。

集权：指决策指挥权在组织层级系统中较高层级上的集中分权：指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层上的分散。

业务流程：企业从市场调查开始直至将商品和服务打到市场所发生的一系列业务工作过程业务流程再造:就是对企业的业务流程进行根本性的在思考和彻底性的再设计,从而获得可以用诸如成本、质量、服务和速度等方面的业绩来衡量的戏剧性成就作业长制：授予作业长以较大的权利和责任，其实质就是使基层中的管理中心下移，使最了解生产现场的管理人员能够在生产现场就直接、迅速的解决生产现场中的问题敏捷生产:一种以柔性生产技术和动态组织结构为特点，以高素质与协调良好的员工为核心，实行企业间网络技术从而形成快速响应市场的社会化体系大规模定制：就是将个性化得定制生产和大规模生产结合在一起的生产模式，它能在满足企业经济效益的前提下，了解并满足客户的需求,其实质是以大规模的生产方式尽快地为单个客户或小批量，多品种的市场定制生产任意数量的产品。

组织间关系:指两个或两个以上的组织之间因为合作而相对持久的资源流动或交换。

组织结构与企业战略的匹配企业战略决定组织结构类型，不同的战略要求不同的组织结构与之相适应;组织结构对企业战略具有反作用，与战略相适应的组织结构能够促进战略的达成，反之会阻碍战略目标的实现。

研究表明企业应根据外部环境制定发展战略，根据战略调整和改革企业原有的组织结构或者重新选择一个合适的组织结构。

同时更应当从动态的角度来探讨战略与组织结构的关系，处于不同发展时期的企业，必将采用不同的组织结构;企业结构也应随着企业的发展而不断演进、创新，以达到最佳状态。

一、组织结构组织结构，是指组织的基本框架，是组织在管理中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系[1]。

根据管理学大师亨利・明茨伯格的观点，组织结构的本质是把劳动分工成不同的任务，并在各种任务中实现协调的方式之和。

从内容上看，组织结构包括单位、部门和岗位的设置，各个单位、部门和岗位的职责、权利的界定，以及单位、部门和岗位角色互相之间关系的界定。

它指明组织内各项工作如何分配、谁向谁负责及内部如何协调[2]。

其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，组织结构必须随着组织的重大战略调整而变化[3]。

组织结构为组织提供了框架，设计良好的组织结构对提高组织绩效具有非常重要的作用。

德鲁克认为，良好的组织结构本身并不产生好的工作绩效，但无论这个组织的管理者个人有多么出色，糟糕的组织结构绝对不可能有好的成绩。

改善组织结构，才能提高效率[4]。

常见的组织结构形式有直线式、职能式、直线职能式、事业部式及矩阵制式。

这五种结构只是组织机构的基本形态，前四种较为机械，最后一种矩阵制组织结构更具有机性。

二、企业战略与组织结构企业战略是企业对未来发展的一种整体谋划，决定企业发展方向，涉及企业与环境的关系、企业使命的确定、企业目标的建立、基本发展方针和竞争战略的制定等等各个方面。

在有了正确的战略前提下，必须有健康运行的企业结构与之相适应。

根据钱德勒的观点，“组织追随战略”，说明了战略决定结构，结构适应战略的内在联系。

企业成长的四个阶段按照传统的企业生命周期理论，企业发展要经历创业期、成长期、成熟期和衰退期。

本文以生产企业可持续发展为假设前提，将企业发展划分为创业期、成长期、成熟期及持续发展期四个阶段，如下所示：企业在四个不同的发展期，有不同的特征，尤其是会面对不同的管理问题，集中体现在市场、产品、内部组织及流程和人员四个方面。

1．创业期创业者开办企业的基本理由是对市场需求的把握和预测，并能够组织资源开发出适合市场需求的新产品。

在这一时期，新产品刚刚上市，甚至市场上还没有新产品，顾客对产品知之甚少，市场前景也不明朗，竞争对手很少，彼此之间也很少直接交锋。

创业团队虽然艰苦，但大家目标一致，高度团结。

组织很不正规，没有明确的分工，采取个人独立工作或分散的小组的运作方式，但效率高，大家相互协作，创业的灵魂人物对每个人都施加影响。

创业期企业面临的主要问题是市场和产品的创新问题。

2．成长期随着新产品打开市场局面，企业业务快速发展，企业进入成长期。

在这一时期，顾客的产品知识日益丰富，对质量、价格、交货等方面提出了更高的要求；竞争对手增加，竞争范围扩大，企业面对价格竞争的压力越来越大；为了扩大规模，占据有利的市场地位，企业不再满足于单一产品的发展，转向产品多元化开发。

人员方面，大量新员工涌入，给企业原有的价值观和行为规范带来巨大的冲击；领导者不可能再管到每个人；中层管理者希望有更多的权力和权威；人员素质和水平越来越不能满足公司发展的需要。

组织和流程方面，职责划分不清，流程运作不畅的问题引起效率下降；部门间协调越来越多，出现了大量新的工作，新的问题，大家都看到，议论并评价，但不去解决，部门本位主义日益明显。

3．成熟期一般来说，进入成熟期的企业面对的是寡头垄断的市场竞争格局，竞争更加白热化和多样化。

顾客不但要求产品质优价廉，更要求在某些方面能给他们带来独特的价值。

品牌在市场竞争中越来越重要。

企业要想扩大市场份额很困难，并将付出沉重的代价，但稍不努力，则面临市场份额的丧失并走下坡路。

企业战略与组织结构的匹配性在当今竞争激烈的商业环境中，企业战略和组织结构的匹配性对于企业的发展起着至关重要的作用。

一个合理、有效的组织结构能够支持企业战略的实施，提高组织的协同效率，从而使企业获得竞争优势。

本文将探讨企业战略与组织结构的匹配性问题，并分析其重要性以及实施的关键要点。

一、企业战略和组织结构的关联性企业战略是指企业在特定市场环境下，根据自身资源和优势，制定的长期发展目标和行动计划。

而组织结构是指企业内部各个部门、岗位之间的层级关系和职责划分。

企业战略决定了组织应当具备哪些核心能力和资源，而组织结构则是为了支持企业战略的实施而设计的。

二、匹配性的重要性企业战略和组织结构的匹配性对于企业的发展非常重要。

如果战略和结构不匹配，会导致资源的浪费和效率的低下。

例如，一个以快速创新为战略诉求的企业，但拥有官僚化的组织结构，就很难实现快速的决策和灵活的创新。

因此，企业需要根据战略调整组织结构，以确保两者相互匹配，实现战略目标。

三、实施的关键要点为了实现企业战略和组织结构的匹配性，以下几个关键要点需要考虑：1.明确战略目标：企业在制定战略时，应当明确战略目标，并将其与组织结构相匹配。

例如，如果企业目标是进入新的市场，那么组织结构应当具备开拓市场的能力和资源。

2.灵活性与创新：在不断变化的市场环境中，企业需要具备灵活性和创新能力。

因此，组织结构应当设计成能够快速适应变化的形式，鼓励员工创新和反馈。

3.合理分工与协同：合理的分工和协同是组织结构的基础要素之一。

企业的战略需要明确各个职能部门的职责和工作内容，并通过有效的协同机制，确保各个部门之间的高效沟通和协作。

4.人员配备和培训：企业战略的实施需要一支具备相应能力的人才队伍。

因此，组织结构应当考虑员工的配备以及培训机制，以确保员工具备战略实施所需的技能和知识。

5.信息流动与决策权责对等：信息流动和决策权责对等是组织结构设计的重要原则。

企业应当建立透明的信息流动机制，确保决策能够迅速地传达到相应的岗位和部门，同时要求各个决策者承担相应的责任。

企业组织结构设计的原则是什么?组织结构(组织架构)是组织实现内部高效运行、取得良好业绩的前提条件。

组织结构通常表现为组织人力资源、职权、责任、工作内容、目标、工作关系等要素的组合形式，是组织软水平的基本形态，其本质是实现某组织各种目标的手段。

企业组织结构设计的原则是什么?1.任务和目标原则企业组织设计的基本目的是实现企业的战略任务和业务目标。

这是最基本的原则。

组织结构的所有设计工作都必须以此为出发点和归宿点，即企业任务和目标与组织结构之间是目的和手段的关系;衡量组织结构设计的质量，以是否有利于实现企业任务和目标为最终标准。

从这个原则出发，当企业的任务和目标发生重大变化时，例如，从简单的生产模式到生产经营模式，从内向到外向模式，组织结构必须进行相应的调整和变化，以适应任务和目标变化的需要。

另一方面，企业机构改革必须明确从任务和目标的要求出发，增加到增加，减少到减少，避免简化组织作为改革的目的。

2.专业分工与合作原则现代化的企业管理，工作量大，专业化程度高，分别设立不同的专业部门，有利于提高管理质量和效率。

在合理分工的基础上，各专业部门只有加强合作与合作，才能保证各专业管理的顺利进行，达到组织的总体目标。

贯彻这一原则，在组织设计中应高度重视横向协调。

其主要措施有：(1)实行系统管理，对职能性质相近或工作关系密切的部门进行分类，建立各管理子系统，由各副总经理(副厂长、部长等)管辖。

(2)设立必要的委员会和会议，实现协调。

(3)创造和谐的环境，提高管理者的全局观念，增加共同语言。

3.有效管理范围的原则受个人能源、知识、经验条件的限制，一个领导能够有效领导的直属下属人数有一定的限制。

高效率的管理范围不是一个固定值，而是受到职务性质、人员素质、职能机构健全等条件的影响。

这个原则要求在进行组织设计时，领导的管理范围应该控制在一定程度上，以确保管理工作的有效性。

因为管理范围的大小与管理范围呈反比关系，这个原则要求在确定企业的管理范围时，必须考虑有效管理范围的限制。

简述华为的组织结构变⾰历程新⽼板商业思维 2020-03-12 13:16:433华为从成⽴到现在正好⾛过30年的历程，其战略随着环境的变化不断调整，⽽组织结构也在追随着战略进⾏优化，从⽽保持了华为的持续前进，并在中国企业发展史上树⽴了⼀⾯旗帜。

截⽌2018年底，其销售规模超过7000亿元。

战略决定结构，结构反作⽤于战略，华为这三⼗年的发展历程，⼤致上可以分为四个阶段：（⼀）从成⽴到1995年，直线型/直线职能型组织结构。

1987年，任正⾮与五位合伙⼈共同出资2万元成⽴了华为公司。

这⼀时期，华为先是代理⾹港公司的产品，随后⾃主开发产品并实施集中化战略。

在市场竞争上采取单⼀产品的持续开发与⽣产，采⽤农村包围城市的销售策略，通过低成本迅速抢占市场，扩⼤市场占有率和公司规模。

在华为当初成⽴的时候，只有6个⼈，还⽆所谓组织结构。

到了1991年，公司也才20⼏个⼈，尽管有组织结构，但也是⾮常简单的中⼩企业普遍采⽤的直线型的组织结构，所有员⼯都是直接向任正⾮汇报。

直到1992年，销售规模突破亿元⼤关，员⼯⼈数达到了200⼈左右。

1994年，华为的销售额突破8亿元，员⼯⼈数600多⼈。

组织结构也开始从直线型组织结构转变为直线职能制的组织结构，除了有业务流程部门，例如研发、市场销售、制造，也有了⽀撑流程部门，例如财经、⾏政管理等。

评价：这⼀时期，华为与其他⼤多数公司⼀样，产品单⼀，销售上采取低价策略。

组织结构简单，权⼒集中，能够迅速统⼀调配资源参与竞争，并对市场做出快速反应。

直线职能制的组织结构也与公司当时的战略发展是相匹配的。

在这种结构下，所有的市场营销策略都可以第⼀时间从公司⾼层直接传导给⼀线，从⽽完成营销任务。

再⽐如，公司产品开发策略，由于通信设备产业是技术密集、资⾦密集、⼈才密集型企业，华为的这种直线职能制组织结构，就可以集中调度公司任何资源，并在第⼀时间内形成对研发战略的⽀撑。

（⼆）从1996年到2003年，⼆维矩阵式组织结构。

企业组织变革的四种类型是什么?企业组织变革的四种类型是什么?根据不同的划分标准，组织变革可以有不同的类型:(1)战略性变革；(2)结构性变革；(3)流程主导性变革；(4)以人为中心的组织变革组织结构变革的原因是什么?企业组织变革的四种类型是什么?接下来我们来看看!企业组织变革的三种类型是什么?根据不同的划分标准，组织变革可以有不同的类型:(1)战略性变革：战略变化是组织对其长期发展战略或使命的变化。

如果组织决定收缩业务，就必须考虑如何剥离相关业务;如果组织决定扩大战略，就必须考虑购买和收购的对象和方式，以及组织文化重建。

(2)结构性变革：结构性改变是指组织需要根据环境的变化及时改变组织结构，重新分配组织的权利和责任，使组织更加灵活，更容易合作。

(3)流程主导性变革：过程主导变革是指组织紧紧围绕其关键目标和核心，充分利用现代信息技术重构业务流程。

这一变化在组织结构、组织文化、用户服务、质量、成本等方面都发生了重大变化。

(4)以人为中心的组织变革：组织中人的因素是最重要的。

如果组织不能改变人的观念和态度，就无法谈论组织的变化。

以人为中心的变化是指组织必须通过对员工的培训和教育，使他们在观念、态度和行为上与组织一致。

组织结构变革的原因是什么?一般来说，组织结构变化的原因是:一是，企业经营环境的变化。

例如，国民经济增长速度的变化，产业结构的调整，政府经济政策的调整，科技的发展导致产品和工艺的变化等等。

企业组织结构是实现企业战略目标的手段，企业外部环境的变化必然要求企业组织结构的适应性调整。

二是，企业内部条件的变化。

企业内部条件的变化主要包括:(1)技术条件的变化，如企业进行技术改造，引进新设备，需要技术服务部门的加强和技术、生产、营销等部门的调整。

(2)人员条件的变化，如人员结构和素质的提高。

(3)管理条件的变化，如计算机辅助管理、优化组合等。

3.企业自身成长的要求。

不同生命周期的企业对组织结构有不同的要求。

组织结构与企业发展阶段导读：【组织结构与企业发展阶段】组织结构设计是对组织的组成要素及其之间连接方式的设计，是根据组织目标和组织活动特征划分管理层次、确定组织体系、选择合理组织结构形式的过程。

组织结构与企业发展阶段组织结构设计是对组织的组成要素及其之间连接方式的设计，是根据组织目标和组织活动特征划分管理层次、确定组织体系、选择合理组织结构形式的过程。

组织结构设计应遵循的原则：第一个原则：统一指挥。

这指着一个人只能有一个直接上司。

第二个原则：控制幅度。

每个人能管理的范围实际上是有限的，所以从理论上讲，一般的管理范围更适合五六个人。

越深入基层，管理跨度就越大，越深入高层，管理跨度就越小。

第三个原则：分工。

组织结构设计的关键是分工，分工有两个方向:横向和纵向。

垂直分工是企业的分工，它决定了绩效和权力的分配，所以它通常被称为权威线。

在垂直分工中，我们可以看到绩效水平、管理水平和考核对象。

所以。

在这方面，有必要确保那些承担业绩的人拥有最大的权力，而不是那些身居高位的人。

垂直分工是为了确保那些承担业绩的人拥有最大的权力，并且最接近总经理。

横向分工是资源线，这意味着公司的所有资源都在这条线上进行专业配置，以确保业务部门能够得到支持，所以横向分工是职能线。

横向分工最重要的是专业分工和专业水平。

同时，为了确保资源的有效利用，横向分工必须尽可能简单和精简。

如果它可以减少，它将不会增加，如果它可以合并，它将被合并。

每个人都有一个误解，认为职能部门应该细分，但实际上职能部门应该专业化，而不是细分。

第四个原则：部门化。

做同样事情的人必须被安排在一个部门，由一个经理来协调，这是部门化的原则。

如果做同样事情的人没有被安排在一个部门进行协调，资源就会被分解和浪费。

分组是将分工产生的专业技术人员集中到一个部门，由一个经理领导，以减少浪费。

组织结构的核心是职责和权力的划分，所以我们还需要确定一件事，那就是垂直分工形成的位置，这比水平分工形成的位置要好，这样职能部门就可以为一线部门服务，而不会成为口号。

《管理学》第二篇与第三篇战略化与组织结构读书笔记读书笔记二第二篇战略化第五章计划与决策计划：一种过程，管理者依靠这个过程确定目标，选择实现目标的行动方案（战略）。

计划的主要步骤：目标选择、行动识别、责任分配、绩效评价和进行调整。

5.1 组织内部的计划5.1.1 计划的层次计划始于组织高层，以战略计划的形式勾勒出组织的主要目标，以及实现这些目标的组织战略。

战略计划可以分为三个层次：公司层、业务层和运营层战略。

公司层战略事关公司应该在什么行业参与竞争，以及公司应该如何进入或退出行业。

业务层战略事关公司在已经进入行业中应该如何竞争。

运营战略决定各个职能应该如何支持业务层战略。

包含在业务层战略计划中的是运营计划，嵌入运营计划的还有单元计划。

5.1.2 计划区间计划区间是指一个计划实施时间的长短。

大多数战略计划，无论是在业务层还是公司层，都是多年度计划。

但是战略计划并非都是长期计划。

战术计划是管理者们为了处理出现的某些机遇或者威胁而在中短期内采取的行动计划。

一般来说，战略计划的时间区间通常为3-5年，战术计划的时间区间通常不足1年，运营计划和单元计划的时间区间通常为1-3年。

5.1.3 一次性计划与常置计划按照使用频率，计划分为一次性计划和常置计划。

一次性计划是为实现一次性目标而制定的计划。

常置计划是来处理经常再次发生的事件。

通常是管理者遇到某类事件发生时可以参考的操作手册。

5.1.4 应急计划应急计划时用来处理有可能在未来发生的对组织有重大影响的特定时间的计划。

分为两种类型：危机管理计划和情境规划。

1、危机管理计划危机管理计划是指为处理未来有可能发生的危机特意制定的计划。

危机有很多不同的形式，如恐怖袭击、工业灾难、自然灾害等，制定一份危机管理计划包括三个步骤：预防、准备、遏制。

2、情境规划情境规划是基于“如果...该如何...”情境制定计划。

通常部分情境较为乐观，部分情境则较为悲观。

其目的是促使管理者了解他们所处的环境动荡复杂，以战略眼光思考问题，并制定出可以在不同环境下实施的各种战略选择。

组织发展周期与结构企业组织经过多次的变革和调整，会随着企业生产经营的日益发展而规模日趋增大，应付竞争的能力也会日益增强，从而不断得到发展。

一般而言，如果企业面对内外环境的挑战，总是有足够的自我更新能力去生存、去发展，那么组织结构就会趋于庞大，复杂，这是一个逐步发展的过程，并表现为若干的阶段性，如下图所示：第一阶段是以企业的创业者个人管理为特征，烙上了其个人性格的特性，往往具有一种专断性。

组织结构往往是非正式的，其重点是为了去生产产品、去开拓市场。

随着企业的发展，企业的所有者会发现它的管理职责会变得越来越不堪重负，这就会导致一种危机。

因为企业所有者不可能胜任日益复杂的、繁重的经营责任，由此而需要一些各方面的专家来参与企业管理。

企业组织发展的第二阶段则是以管理的集权、统一指导为特征的，经营的效率也会变得更高，然而当组织变得越来越庞大、复杂时，较低层的管理人员就会发现：他们缺乏权力来贯彻他们自己的经营思想。

他们认为在企业的经营方面，他们可能比企业的高层管理人员懂得更多，所以他们会要求有更多的决策的权力。

以实现其价值。

由此高层管理人员就要面对一个适当分权的问题，以求发挥中下层管理人员的创造性。

企业组织发展的第三阶段是以分权体制的成功运用为特征的。

经营管理的重要责任被授予哪些以地域、产品来划分的事业部的首长，由此也就意味着企业开始进入多样化或者跨地区发展的新阶段。

于是对于这样一个新的组织结构形式，企业的高层管理人员会逐步感到，随着经营的日益复杂、分散、他们对企业的整个经营会越来越缺乏控制，他们试图在战略上保持企业的统一，并且有权调配企业的重要资源。

企业组织发展到第四阶段是以采用战略事业单位为特征的组织结构。

战略事业单位能够保证某一个领域的经理能够拥有相当大的自主权，它能够与组织的其他系统在计划，资金，技术，人力资源等各个方面保持有效的协调关系，否则他就不能有效的去控制、运行他自己的事业。

这种组织结构形式不会导致员工数量的大幅度增加，但是却能够带来企业效益与效率的提高。