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金融人士必看的12本经典书籍1、《证券分析》如果把整个证券研究领域的书都烧掉，这个行业就只靠这么一本书重建了。
没有建立精确的学术模型，但恰恰切入了学术与实践的鸿沟。
他既不向浮躁的现实低头，也不向傲慢的学者低头。
通过无数复杂的例子，大本钟把他的理论建立在非常具体的基础上。
虽然以知名股票投资家著称，但的《证券分析》的大部分内容是关于债券和优先股，而且其价值并不逊色于股票部分。
选择良好债券的艺术可以在一定程度上转换为选择良好股票的艺术，这两者之间的联系远比人们想象的紧密。
2、《金融炼金术》索罗斯的大部分言论都充斥着狂妄自大的气息，但考虑到他的宏大功业，这样的自大是可以理解的。
在《金融炼金术》中，他试图建立金融市场的所谓“反身性”原理，即投资者与投资标的之间的复杂的相互作用，并且用这种原理来解释整个社会科学。
为了证明他的理论，索罗斯声称他运用自己的对冲基金进行了“历时实验”，包括实验期和对照期。
这个历时实验发生在量子基金最辉煌的时期——1986年至1987年。
3、《日本蜡烛图技术》《日本蜡烛图技术:古老东方投资术的现代指南》是一项杰出的探索、研究、翻译成就……他不仅全面周详、内容丰富，而且文笔流畅、引人入胜。
史蒂夫的工作干得实在漂亮，他将日本的蜡烛图技术与传统的西方技术工具结合起来，相互补充，相互配合，并且用大量的优秀图例把这个概念清晰地作了说明……我敢担保，《日本蜡烛图技术:古老东方投资术的现代指南》将成为有关内容的标准教材。
4、《摩根财团》这本书被称为金融航母，它不仅是一部金融史，也是对两次世界大战期间摩根家族与当时政治家和政府打交道和交易的精彩描述。
书中在对历史人物和历史事件的描写和描述中引用了许多鲜为人知的史料，使展现在读者面前的人物形象鲜活生动。
这本书全面展现了摩根家族四代人所处的每个时代的社会背景，更深刻地揭示了每个时代金钱的力量。
《摩根财团》一书还介绍了有关亨利·福特、伍德罗·威尔逊、赫伯特·胡佛、富兰克林·罗斯福、温斯顿·邱吉尔等要人的一些鲜为外界所知的史料。
中国四大律所的全球化之道前言：近年来，“走出去”已成为中国企业不可回避的话题。
企业根据自己的战略“走出去”，寻找国际机遇和合作伙伴。
在走出去的过程中，这些企业自然会遇到法律问题，而帮助解决这些问题的律师事务所，便在这“走出去”时代所扮演的关键角色。
因此，律师事务所本身也加入了“走出去”的浪潮。
中国律师事务所的国际化受各种因素影响，如各国具体特点，国际化的法律实用性，客户需求和未来计划等，与一些国外存在时间更长的外国律师事务所相比仍处于起步阶段。
今天我们将介绍一些中国领先的律师事务所国际化的具体方法。
分享：君合律师事务所：建立“best friend”关系君合律师事务所被认为是第一家“走出去”的中国律师事务所。
它于1993年成立了纽约分公司，发展至今，君合已在海内外拥有十二个办公室和一支由220多位合伙人和顾问、510多位受雇律师和法律翻译组成的逾730人的专业团队。
经过多年的国际实践，资源整合，精心策划的长期增长战略和创建机制，以确保保持服务质量，建立了自己的国际化方法。
（君合简介）君合的国际化模式可以用两句话概括之，一是坚持独立审慎为成长之源，二是倡导强强联合为纵横之策。
尽管，君合“走出去”最早，但是扩张速度并不快。
除了布点覆盖中国主要的政治、经济和金融中心、以及经贸活跃的东部和南部沿海地区。
君合还在纽约和香港两个国际商业金融中心、以及美国硅谷国际高科技产业中心分别设立了有当地执业资质的办公室，将优质服务从客户在华总部基地延伸到海外投融资和科技活动的前沿。
简单来说，君合走向国际的方法主要有两种，一是与各自专业领域的领先律师事务所建立合作关系，另一种方法是建立“best friend”关系，特别是与著名的亚洲和欧洲律师事务所的合作关系。
在团队合作完成一些交易后，君合会将这些公司纳入“best friend”网络。
在当今全球一体化的大背景下，君合为了使客户受益于规模效应和国际经验，获得真正一流的跨境法律服务，如帮助国企发行海外债券，收购房地产和制药公司上市等，它数量众多的优秀海外律所建立了紧密的协作关系，从而得以借助这些组织和协作所，将优质法律服务有效延伸到客户业务所需的世界每个角落。
十大重生小说排行榜（十大必看经典重生小说）人喜欢把90年代初的那几年，视为曾经那个纯真年代的最后一程。
岁月更迭中早已不再单纯的江澈，逆流归来，重启1992。
2、《重生之大涅槃》简介：苏灿回到了自己十六十部必看经典重生小说已完结如下：1.《重生之锦绣宫女》《重生之锦绣宫女》是潇湘书院一个醉酒的疯子在2012年写的一部重生小说，目前已经完结。
小说以沈云卿、余凤潭为主角，以女主悲惨的前世结局开篇。
文章讲述了女主一步步努力，算计，拼搏，保护家人，最终收获爱情的故事。
2.重生贼行天下重生贼行天下是一部狂怒蜗牛在起点连载的网游竞技小说。
主要讲述了一代盗贼，凭借盗贼的技能和手段，毫无阻碍地穿梭于网游世界的故事。
全文共995章，尚未出版，就看孤独的行者如何重回巅峰了。
3、奶爸的文艺人生这是一部由寒门连载在起点中文网，共计1299章的都市类网络小说，讲述的是前世是一名杀手的男主穿越至平行世界后，走上带娃追妻，走上人生巅峰的故事，整文篇幅较长，但因其中刺激性、危险性、喜剧并存，因此也让众多老书虫大饱眼福。
4、恶魔法则《恶魔法则》是跳舞在起点中文网上连载的一部西方奇幻作品，讲述的是主角拥有两世人生经历，带着用自己灵魂为代价换来的恶魔的礼物来到罗兰帝国的传奇故事，整篇小说文笔较好且情节吸引人，两个官配的感情线处理的也很到位，不会让人感到反感。
5、完美人生完美人生这部由刀一耕创作于起点中文网的穿越类网络小说，于2018年4月完结，共计461万字，讲述的是重生在1995年的后世人，凭借着自己对后世的了解，一步步走上成功之路，牵手爱人，走向幸福美满未来的故事。
6.《天才小毒公主》是一部旅行小说，曾被改编成电视剧，由杰默于2015年在王祥创作。
自连载以来，吸引了众多读者的关注，至今仍是一部广受好评的女频架空的经典言情作品，讲述了一个女人在一个医学世家游历到一个丑女，靠自己的努力翻身当家的故事。
7、修真聊天群这是由圣骑士所创作的一部都市奇幻修仙类网络小说，最早从起点中文网开始连载，在第三届橙瓜网络文学奖的评选中，荣获了年度十大作品奖，目前共3171章，总字数847.44万字，截止到2021年2月，总推荐为1718.82万。
律所公司制改革的例子
随着市场经济的发展，律师事务所也逐渐转向公司制管理模式。
传统的合伙制律师事务所面临着规模化经营的难题，也面临着人力资源管理、效率和质量控制的问题。
为了适应市场的需求和发展趋势，律师事务所开始转型，实行公司化管理，以提高效率和质量，提升竞争力。
下面是一些成功的律所公司制改革的实例。
1. 瑞士律师事务所CMS
CMS是一家总部位于瑞士的律师事务所，其公司制改革的重点是推行团队合作和高效管理。
该公司建立了一套有效的管理体系，实行了全员制度和绩效考核制度。
通过团队合作，合理利用人力资源，提高工作效率和质量，从而在国际上获得了广泛的赞誉和业务。
2. 澳大利亚律师事务所Maddocks
Maddocks是一家总部位于澳大利亚的律师事务所，其公司制改革的核心是推行客户导向的经营模式。
该公司以客户满意度为核心指标，建立了完善的客户管理体系，涵盖了客户需求调研、客户关系维护和服务质量监控等方面。
通过有效的客户导向管理，提高了客户满意度和业务水平，获得了良好的市场口碑。
3. 美国律师事务所Baker McKenzie
Baker McKenzie是一家总部位于美国的全球性律师事务所，其公司制改革的重点是推行全球化经营。
该公司建立了全球统一的管理体系和工作流程，实行了全球一体化的运营模式。
通过全球化经营，该公司在国际上建立了广泛的业务网络和声誉，成为了全球领先的律
师事务所之一。
以上是一些成功的律所公司制改革的实例，这些公司通过灵活的管理模式和创新的经营理念，成功地实现了经营转型和发展，具有很好的借鉴意义。
由中华书局转型看古籍出版社发展壮大之路古籍出版社是我国五百多家出版社中的一个特殊序列，它自成立之初就肩负着整理出版古代典籍、传承优秀传统文化的历史责任，但是另一方面作为经营单位也不得不讲求经济效率和效益。
在目前图书市场不景气，古籍类图书普遍销量不高且下滑的情况下，全国22 家古籍社中很多单位陷入经济效益低下、经营举步维艰的境地，而这种状况又导致单位没有能力开展正常的古籍整理出版工作。
面对这样的两难局面，古籍出版人也一直在思考，如何才能打破这种怪圈，走出一条古籍图书与普及图书并重、社会效益与经济效益双高的发展之路。
中华书局是古籍社的排头兵，作为一家成立于1912 年的老牌优秀出版社，建社以来出版了很多有影响的好书、大书，在出版界占有重要的地位。
就是这样一家拥有雄厚出版资源的出版大社，前些年的经营也曾经走入了死胡同。
但这种情况自2006 年以来大有改观，从图书订货会上也能看出来———2007 年以来的的图书订货会上中华书局摊位一年比一年热闹、红火：参观的、下订单的、谈书稿的，更兼有中央电视台的记者采访摄像，可以用人头攒动、摩肩接踵来形容。
这一切现象的缘起皆来自于一本书，一本上市一个月即售出100 万册的学术普及读物，这本超级畅销书就是中华书局借助央视名牌栏目“百家讲坛”精心打造的《于丹〈论语〉心得》。
这本书也是中华书局成功转型的最好例证，被中华书局的李岩总编戏称为“老树上发出的新芽”。
而在此次订货会之前2007 年1月9 日召开的出版业高层论坛上，李岩有一个精彩的发言，回顾了中华书局自2003 年开始的转型之路，总结了几年来的经验得失，得出一个最重要的结论：中华的转型来自于经营思路的调整和改变。
作为一个具有近百年历史的古籍出版社，中华书局承担着众多的国家古籍整理任务，也聚焦着很多学术大家殷切的期望。
“弘扬传统，服务学术”也一直都是他们严格遵循的宗旨，由此也决定了他们的长期以来的经营思路。
而此次高层论坛，李岩则明确提出要把中华书局打造为“海内外最具影响力的传统文化内容提供商”。
【大所之路】金杜：中国律所的国际化采访&撰稿| 吴剑霞来源| 智合法律新媒体金杜，这家成立于1993年，中国司法部最早批准设立的合伙制律师事务所，如今已在全球拥有超过31个办公室，业务覆盖中国、澳洲、欧洲、中东、北美等众多国家和地区，连续多年被国际知名法律媒体和评级机构评为业界领先的律师事务所。
近年来，金杜及其合伙人获得国际权威媒体的数百项大奖。
在著名评级机构钱伯斯（Chambers and Partners）2016年的榜单中，金杜有25个业务领域（其中14个领域名列第一等）获得重点推荐，45名律师上榜。
在汤森路透旗下的《亚洲法律杂志》（ALB）2016年的提名中，金杜共获得了21项提名，并最终获得了6项大奖，其中包括2016年的“年度最佳中国律师事务所大奖”。
上周，在《金融时报》最新颁发的2016亚太地区创新大奖中，金杜同时获得了“最具创新力中国律所奖”和“法律商务创新奖”两项大奖，金杜全球主席王俊峰律师本人还获得“最具创新律师个人奖”。
从中国最先从事涉外法律业务、最早的合伙制律师事务所之一，到中国律所国际化的领航者、亚太地区最具创新力律师事务所，这些光环背后，怎样才是真实的金杜？通过本文，我们一同去探究金杜的传奇故事。
初创：瞄准高端律所发展路线金杜在创业之初就明确目标，要依照律师行业本身的特点和规律及国际法律服务的方向，为客户提供优良的法律服务产品，创建一流的法律服务组织。
金杜的主要业务包括外商投资和一般性涉外业务及涉外仲裁等，此外还包括证券业务。
这些业务主要是基于当时的经济发展形势和相对集中的法律市场业务领域形成的。
在当时的中国法律市场条件下，与金杜同类的律所并不是很多；尤其是具备与国际接轨的法律服务能力和高水平外语能力的律师团队，也相对较少。
可以说，金杜具备了“天时”。
在金杜创立之初，中国经济正处于全面改革开放的开始阶段，国家经济开始向市场经济转型。
国家制定和公布了一大批投资优惠政策和法律法规，以鼓励外商投资。
美国特许连锁经营的成功经验及启示美国特许连锁经营的成功经验及启示美国特许连锁经营在全球范围内都享有盛誉，它的成功经验为其他企业提供了许多启示。
本文将探讨美国特许连锁经营的成功经验，并总结出以下几点启示。
首先，美国特许连锁经营注重品牌建设。
无论是麦当劳、肯德基还是星巴克，它们都在世界范围内建立了强大的品牌形象。
他们通过一致的标志、产品质量和服务标准，成功地传递了品牌价值观。
这给其他企业提供了一个重要的启示，即品牌建设是追求长期成功的关键。
企业应该致力于在市场上建立一个独特而受欢迎的品牌形象，并通过提供一致的产品质量和服务标准，赢得消费者的信任和忠诚。
其次，美国特许连锁经营注重标准化和规模化。
麦当劳等特许连锁企业通过标准化的运营模式和规模化的生产，大幅度降低了成本，提高了效率。
这使得特许连锁企业能够保持竞争力，并提供具有竞争力的产品价格。
其他企业应该学习这种运营模式，通过标准化和规模化来降低成本和提高效率，以增强企业的竞争力。
第三，美国特许连锁经营注重创新和灵活性。
特许连锁企业会根据不同市场的需求和消费者的喜好来推出不同的产品和服务。
例如，星巴克在进入不同的国家和地区时，会推出适应当地口味和文化的咖啡和小吃。
这给其他企业提供了一个启示，即要通过不断创新和灵活性来适应不同的市场需求和消费者喜好。
最后，美国特许连锁经营注重合作伙伴关系。
特许连锁企业与加盟商之间建立了密切的合作伙伴关系。
特许连锁企业提供培训和支持，加盟商则负责运营和管理。
这种合作伙伴关系使得特许连锁企业能够在全球范围内快速扩张，并确保统一而高质量的服务。
其他企业可以通过建立类似的合作伙伴关系，与合作伙伴共同分享风险和收益，实现共同发展。
综上所述，美国特许连锁经营的成功经验为其他企业提供了许多启示。
企业应注重品牌建设，通过标准化和规模化降低成本和提高效率，不断创新和灵活性适应市场需求，以及建立合作伙伴关系以实现共同发展。
这些经验和启示将帮助其他企业在竞争激烈的市场中取得成功。
我认为,上工收购DA的战略重点在于自身的产业升级需要，既花钱买技术。
与此同时做好了市场对接，即引进高端设备进入国内乃至亚太市场。
收购难点在于，短期看来在德国工会。
长期看来在兼并后新公司企业内部的文化过渡。
以下是我在网上截取的文章，文章有点长，我标注了我人为的重点，希望宋老师耐心看完。
一定会有些感悟和收获。
上工申贝并购德国DA公司的成功经验2008年9月30日，在德国杜塞尔多夫中国中心举办的中德金融发展与合作论坛上，中国企业如何并购外国公司成为一个热门话题。
与会人士普遍认为，虽然目前是并购的好时机，但中国企业在发达国家的并购，难于在发展中国家的并购，因此更应注重优势互补，以免造成重大损失。
中国驻德国大使馆公使衔参赞钦宏亮认为，中国企业在德国投资，一般是并购当地企业，比如，上海上工申贝（集团）股份有限公司（简称上工申贝）也在德国收购了一家生产中高档缝纫机的企业——杜克普·阿德勒公司（简称DA），正在全力经营，前景看好。
中国商务部专家王志乐认为，国企跨国并购很多，但是好消息不多，而上工申贝这个并购案例是比较成功的。
上工申贝（原上工股份）并购德国DA公司的成功经验是什么？1. 上工申贝并购德国DA公司概述上工申贝前身是上海轻工系统的上工股份有限公司。
上工股份有限公司曾经是国内最早、规模最大、品种最多的专业生产缝制设备的大型骨干企业，也是我国缝制设备的重要出口基地。
1994年，上工实行了股份制改造，上市发行A、B股。
2004年按照上海市关于轻工系统分段下沉的要求归属浦东新区国资委，在下沉过程中，国资委又把上海申贝办公机械有限公司注入上工股份，重组为上工申贝集团，是所属于上海证券交易所的一家发行A、B股的上市公司。
始创于1867年的德国DA公司是在国际同行中享有盛誉的百年老店，在缝制设备行业位于金字塔的顶端，在法兰克福、杜塞尔多夫和柏林三地上市，总股本 820万股。
DA公司的大股东FAG公司是一家以生产轴承为主的工业集团，要转让其全部DA公司股份出于两个目的：其一是出于剥离非核心业务的战略考虑；其二是由于DA的常年亏损。
案例分析：请您从公司理财的角度去分析八佰伴国际集团在香港破产的原因（根本原因是财务决策失误：高负债、高投资、高投机）并从中得到哪些启示。
八佰伴（Yaohan）简介闻名于日本乃至世界的八佰伴集团发展历史曲折艰辛，充满传奇，它的创始人阿信之子——和田一夫，将八佰伴从一个乡村菜店开始，一步步发展为日本零售业的巨头。
八佰伴最成功的还是它的海外战略。
通过急剧的商业扩张，八佰伴在破产前十年中成为日本在亚洲的头号海外企业，其百货超级商场遍布日本、巴西、美国、新加坡、香港、马来西亚、文莱和中国大陆。
在全盛期，八佰伴拥有员工近3万人，在世界上16个国家和地区拥有450家超市和百货店，年销售额达5000多亿日元。
1997年，债务缠身的八佰伴财务危机全面爆发。
“阿信精神”的传承——八佰伴国际集团宣布破产。
1997年9月18日，一起在日本朝野引起大地震的事件发生了。
零售业巨头八佰伴日本公司于该日向公司所在地的日本静冈县地方法院提出公司更生法的申请，等于宣布八佰伴破产。
日本有2.8万人因八佰伴破产失业，并且这桩日本战后最大宗的破产事件，间接增添了日本政府和银行不少负担，而其总裁和田一夫因日本八佰伴公司负债1613亿日元，承担起全部责任，将所有私产抵债，自己一贫如洗，赁屋而居。
11月，香港八佰伴国际集团也宣告破产清盘，其香港、澳门的十间分店关门停业。
12月，吉之岛集团正式宣布收购日本八佰伴。
曲终人散，八佰伴自此淡出辉煌了三十余年的商业舞台。
八佰伴破产，正值亚洲国家地区受金融风暴冲击，经济向下调整时期，虽然有种种外部不利因素导致八佰伴经营的失败，然而，主要的原因却是管理层脱离实际的扩展雄心，将八佰伴推上了不归路。
1、传奇的发展史八佰伴原是和田父母开的一个乡下蔬菜店。
1961年，和田一夫在赴美考察之后，凭借多年“八百伴”“最低售价”的招牌，向父亲表露了建超市连锁集团的志向，57岁的父亲经历了不眠之夜后，第二天出人意料地把八佰伴社长之职禅让给他。
【大所之路】环球：老牌商事所的涅槃采访&撰稿| 毛姗姗来源| 智合法律新媒体2016年3月21日，国际知名法律杂志《亚洲法律杂志》（ALB）公布了“ALB 2016年中国实力榜”，共有十家律师事务所入选该榜单，环球律师事务所名列其中。
这也是环球在ALB于2015年首次公布该榜单并入选该榜单后，再次入选该榜单。
ALB 根据律所过去不同的月度排名、年度法律大奖提名次数和获奖次数、市场反馈等评选出了中国实力榜，在报道中它这样介绍环球入选的理由（如下）：“创建于1984 年的环球律师事务所，是中国改革开放后成立的第一家律师事务所。
经过三十多年的发展，该所已成为中国最优秀的大型综合性商事律师事务所之一。
”在2016年的钱伯斯榜单中，环球共有9个业务领域获得钱伯斯重点推荐（其中银行与金融、医事法两个领域名列第一等），17名律师上榜。
2016年亚太法律五百强（The Legal 500 Asia Pacific）评选中，环球被评为（1）银行与融资、TMT、项目建设与能源领域中国一流的律师事务所以及（2）公司并购、资本市场、争议解决、劳动与雇佣、海商海事、WTO/国际贸易领域中国领先的律师事务所。
环球的创立与改制环球1984年9月开业时，中国贸促会名誉会长薄一波先生、时任最高人民法院副院长任建新先生、中国贸促会第二任会长王耀庭先生等都出席庆祝。
这是中国改革开放后成立的第一家律师事务所。
刘劲容律师（现环球律师事务所主任）回忆起他读研时对环球的印象——“当时唯一知道的一家律师事务所就是环球，她最早的业务都是涉外前沿业务，集中了中国律师界的大批精英，被称为律师界的黄埔军校。
”在20世纪90年代初期，政府逐步开放了法律服务市场。
在1992年，北京市批准设立了6家合伙制律所，包括君合、金杜、中伦、海问、竞天公诚等。
此后，环球的人才陆续流失，而且这种情况逐渐加重，不少精英人才选择自己去创办律所，这在某种程度上也影响了其自身的发展速度和规模。
2000年，环球进行改制，将原先的国办改为市场化的合伙制。
虽然当时的规模并不大，但得益于十多年来积累的声誉，以及在涉外业务上的积淀，在未来几年内，环球吸引了大量人才加入，包括目前环球管委会刘劲容、张昕、于淼、黄海、张宇、林华伟、李铮七位成员，以及在医事法领域颇有建树的周磊等律师。
16年前的环球，满打满算包括行政人员在内仅20人，待到2006年于淼加入时已经有46人。
现在的环球，包括65名合伙人在内，已经有了300多人的规模。
这个发展速度和很多联营大所[1]可能并不显著，但是按照内生性成长的速度来看，也不算慢。
在后文关于环球分所设立的故事，我们也能看出这家律所成长的基因。
环球从第一天开始就将自己定位于一个综合所，希冀成为行业的龙头。
这在改制前和改制后都一致。
“我们的定位依然是一个较全面的商务法律事务所。
当然也会包括企业的合规和刑事业务。
但我们的刑事业务团队主要做法人犯罪、公司白领犯罪，即为我们现有的客户服务，例如客户涉及到的商业贿赂,违反海关规定和税法之类的刑事问题，这些业务领域我们也非常擅长，并且客户对此的需求也非常大。
”刘劲容说。
业务拓展与差异化竞争环球共有8大业务部门，27个业务领域，部门下根据业务类型、分工及业务量大小分为不同的团队。
2016年，钱伯斯杂志将环球律师事务所评为在银行与融资、医药与健康领域中国一流律师事务所以及在资本市场（国内发行）、资本市场（香港地区及海外发行）、资产证券化及衍生产品、公司与并购、争议解决、私募股权与风险投资、项目建设与基础设施领域领先的中国律所。
如果说跨境并购领域，银行与融资是环球律师事务所的传统优势，医事法则是环球律师事务所一块新的招牌。
自2012年医事法团队初建，短短数年已经达到中国领先地位，连续五年获得钱伯斯榜单第一等。
目前团队包括6位合伙人，30几位律师。
连续几年被钱伯斯评为医事法第一等律师的周磊说，“我们应该是在中国律所中最早建立专注这一领域的业务团队的。
我们获得了医药健康领域相关的所有奖项,并且始终排在第一。
目前全球排名前十五位的跨国制药厂中的绝大多数以及其相当部分的国内外领先的其他药品、药械、诊断和医疗服务类企业都是我们的客户，很可能你日常接触到一些药品药剂的生产商都是我们的客户。
我们团队有在相关主管政府部门工作十几年的同事，对药监局、卫计委的政策法规的研究都非常深入和前沿，目前也是唯一一家参与到卫计委移动医疗立法的律所”刘劲容说，“我们环球更喜欢差异化竞争。
差异化竞争，即在保持一些传统领域的同时，去发掘一些新的领域，然后在新的领域里迅速的突破，建立领先的专业能力，然后才能迅速地突出自己，占据这个地位。
”正如证券业务，属于律所的传统业务，这个市场非常大。
对于在这个领域起步稍晚的环球，对此的策略是“咬住和跟跑”。
而对于他们的传统强项，如跨境并购、银行与金融，他们采用“巩固扩大”的方式，在把握住老客户的基础上发掘新的需求。
环球怎么实现差异化竞争战略呢？答案是“在传统领域中发现新的需求”。
例如银行与金融业务是环球成立伊始的传统业务。
但结构性融资和金融衍生品等却是在传统银行业务发展过程中新增的需求，他们抓住这些新领域进行扩大。
私募股权与风险投资（PE/VC）和医疗领域都体现了这一点。
2015年环球在PE/VC领域做了200多个案子，根据清科研究中心所做的2015年股权投资年度数据统计，这些案子所涉的融资额占全国的10%以上。
在环球已经服务了10年的于淼律师和环球所主任刘劲容都提到，环球律师事务所的一个服务理念是“一站式，全方位（one stop service）”，整个事务所的业务领域覆盖得非常全面。
于此同时，每个团队都在其专业领域内非常“精”和“深”，这样才能基于对行业本身的深刻了解、全方位的满足客户各方面的服务需求。
刘劲容说，“在我们整个的合伙人团队配置之中，我们一直强调全方位，一站式服务，因为客户在某一个基础需求上可能衍生出更多的法律需求，比如你需要有一个最懂建筑的律师去给你看工地，我马上可以找律师去，你需要一个特别懂进口医疗试剂化合物构成的律师，我可以立刻找同事跟你解释，一个公司从设立到上市整个过程所涉及到的投融资、合规、并购等法律问题都有相对应的业务领域的律师帮你解决。
有许多同行的规模比我们大很多，但是环球的每个业务都很精，从事务所的角度来讲，我们可以覆盖的范围是广的，但是我们每个团队真正又是非常精和深的。
”环球的文化和价值观世上没有相同的两片叶子。
纵使人们总是习惯于在各个成功者或成功的公司之间寻找相同点，但谷歌之所以成为谷歌，阿里之所以成为阿里，腾讯之所以成为腾讯，却在于他们不同的文化和基因。
律所的成长，条条大路通罗马，但最终被人铭记的一定是她的特殊性，环球也不例外。
环球的周磊律师提到，环球的业务发展跟环球的制度，更重要的是制度背后的文化和价值观息息相关。
价值观和文化传承是一家律所区别于其他律所的内核。
刘劲容用“成就客户，成就自己”来形容环球的文化。
“我们整个事务所所做的任何事情都以服务客户为目标，首先是成就客户，满足和服务好客户，这是我们的宗旨。
只有在服务好客户以后，我们自己才可能得以生存和发展。
这就要求我们拿出最好、最高的质量去完成客户要求。
在这个过程中，一方面律师的专业能力、各方面素质在提升，另一方面律所收入在提升，从而也惠及每一个个体。
比其他的同行服务的更好，才可能有发展的空间和进步，这点我们很清楚。
”正因为此，怎么选人和怎么设计制度成为环球实现其目标的关键。
环球引进合伙人或者晋升合伙人的标准相对较高。
除了专业出色和精深，能力和品格也要符合环球的价值观——“正直、简单、阳光”。
这通俗的六字非常适用于环球。
正如之前所提到的，环球希望能给客户提供全方位的法律服务，这必然涉及到团队的配合。
在一个简单的关系中，专业上的精力就可以尽量减少分散到其余“杂事儿”当中。
“我们在选人的时候，非常谨慎。
”刘劲容说。
这在环球分所主任的选择上体现得相当明显。
2002年，环球打算成立深圳分所，并且深圳分所的建立势在必得。
然而，当时环球的合伙人心中没有主持深圳分所业务的理想人选。
怎么办呢？继续找。
“一定要找到合适的人和合适的团队我们才设立。
”这在环球合伙人之间达成了共识。
2009年，机会似乎来了。
刘劲容得知好友李琤将要从君合离开，便邀请李琤担任环球深圳分所的负责人。
李琤犹豫了，他思考了很久。
“我觉得我还没有做好准备。
”李琤对刘劲容说。
于是，李琤去了深圳另外一家律所。
当时很多人都觉得可惜。
可刘劲容倒是很淡然，“他会回来的。
”刘这样对环球的同事说。
2年后，刘劲容接到了李琤的电话。
“我知道你会给我打电话的。
”刘劲容在拿起电话的刹那就说。
2002年-2011年，一共9年。
环球等到了她认为深圳分所最为合适的人选，以及李琤的团队。
正如西南市场，也让环球考虑设立分所点，但考察了几次之后，至今还没有特别合适的人选。
同样，也要等有合适的人选和团队之后再动身。
而上海分所的故事也说明了选人的重要性。
前几年，上海分所只留下两个合伙人，包括自2003年就加入环球的张宇（现环球上海分所主任）和钟国强（现环球上海分所合伙人）。
即使在当时，上海分所也并没有撤离，或在规模小的时候胡乱招人和扩大规模。
“人生或事业低谷的时候，一定就是，一个字‘扛’，3个字‘咬牙扛’”，刘劲容说。
果然，2009年周磊等人加入后发展至今，上海分所已经有17名合伙人及顾问。
“好饭不怕晚。
我们始终坚持一定要找到最合适的人，我们不排斥扩张，但心里很明确，该怎么扩张。
稳健经营是我们的传统。
这也是4大国办律所只有环球生存了下来的原因。
”说到环球的制度安排，不得不提到一人，就是环球目前的办公室主任张旸。
她2003年加入环球，至今已经13年。
在环球非常明确的一点是，专业的人做专业的事儿，干行政的，就负责给律师做好服务，把业务之外的事情全部承担并管理妥帖了，让律师从日常的琐事中解放中来，放更多的时间在业务上。
她的低调亲和，让每一位新老同事都感觉到环球大家庭的温暖，以至很多离职很久的员工都还对她及环球念念不忘，这也怪不得新老律师都亲切地喊张旸为“张姐”，足见她在环球的地位和所里的氛围。
律所的管理和分配机制刘劲容自2008年成为环球律师事务所的主任。
作为管理合伙人，他最主要的任务是两个，一是解决人的问题，二是解决制度和文化的问题。
环球的管委会由7个人组成，北京的5位加上上海和深圳分所的两位主任。
而且管理合伙人都需要做业务，带团队，当然也要做市场开拓和管理。
同时，管委会成员做管理从来没有工资或者津贴，这是从事务所改制以来一贯的传统。
环球在管理方式上采用的是集中管理。
日常事务主要由管委会决定，但在重大问题上依然进行民主决策，合伙人一人一票制。
管委会由包括各级合伙人在内的全体合伙人投票选出的，投票选得。
