管理学原理 组织篇共77页

5.2 组织结构与组织设计
5.2.1 影响组织结构的因素
是指一个组织内各构成要素以及它们之间的相互关系
，它描述了组织的框架体系。组织结构主要涉及组织部门构成
、基本的岗位设置、权责关系、业务流程、管理流程及组织内
部协调与控制等。
影响组织结构的因素主要有以下几个方面：
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5.2 组织结构与组织设计
5.2 组织结构与组织设计
管理人员在确定了组织的基本目标以后，就必须考虑进行有效 的组织设计以保证组织目标的实现。因为有效的组织设计能够 为组织活动提供明确的指令，有助于组织内部人员之间的合作， 使组织活动更具秩序性和预见性，并保证组织活动的连续性。 因此，有效的组织设计对提高组织活动绩效、获得最大的经济 效益起着重要的作用。
➢ 来自个人方面的因素有：
认识与习惯 对未知因素的恐惧
投入费用 对权力和影响的威胁
5.3 组织变革 5.3.4 组织变革的阻力与对策
➢ 约翰·科特和伦纳德·施莱辛格在《选择变革的策略》一文中
指出，如果人们觉得他们自己的公司在变革过程中将会遭受某 些损失，那么这种变革将更可能受到抵制；如果人们认为他们 为变革付出的代价，比他们将从变革中得到的价值更高，或者 他们认为管理当局并不会考虑他们的利益，或者是他们对变革 的适应能力还比较低，那么这种变革的推行将面临更大的困难 。
5.1 组织概述 5.1.1 组织的含义
这个词，英文为organization，来源于器官（organ）， 因为器官是构成系统的具有特定功能的细胞结构。在我国古代 ，“组织”一词指的是将丝麻编结起来而制成的布帛，也含有 “编织”之意。随着生产活动的复杂化和语言文化的进步，组 织一词便被人们借用来说明社会现象。因此，从最一般的意义 上讲，所谓组织就如我们上面所提到的各种各样的社会组织或 事业单位。

• 非正式组织，是两个或两个以上个人的无意识 地体系化了的多种心理因素的系统。
非正式组织的特征
1. 无明确结构、形态，可辩识性差。
2. 非正式组织本质在于人与人之间的协调。以个人的心理特征为基 础形成的，自发形成的，个人之间协调程度高。
3. 非正式组织侧重于人们相互接触的心理侧面、非理性侧面。
4. 非正式组织中通行的是通过感觉、情感、个性特征等因素的无形 的潜移默化的影响，个人品格往往是导向因素。
Principles of management ---- organization
管理学原理 ----组织
?
Good
Process
五指山
西游记
高老庄
流沙河
西游记—科学的组织
西游记中将每个人物性格刻画的鲜明有特 色的，分工明确，结构详细，我们今天就 用管理的知识来分析一下西游记中，师徒 4人的组织结构和管理方式.
正式组织对非正式组织的作用
• 正式组织为非正式组织形成创造条件 正式组织一旦形成，同时为非正式组织创造了 条件。正式组织为人们聚集在一起发生关系创 造了基本条件。共同的场所、活动，一定的组 织层次、结构，为相互接触创造了条件，也提 供了接触和交往的限度。
• 为非正式组织长期存在和发展创造条件 离开正式组织依托，人与人之间的相互接触和 交往是一时的，转瞬即逝的。有了正式组织， 接触和交往才具有持续、反复特征，非正式组 织的生长发育才有条件。
2. 组织的环境。对职务和部门、组织内各部门关系、组织结构总体特征都有影响。
3. 组织的规模
4. 组织的技术
5.2.3 组织设计的基本原则
1. 目标至上原则。组织结构的设计和组织形式的选择必须有利于组织 目标的实现。

组织运作
第二节
组织设计
一 、组织设计概述
组织设计是组织工作中最重要、最核心的一 个环节，着眼于建立一种有效的组织结构框架，对 组织成员在实现组织目标中的工作分工协作关系作 出正式、规范的安排。组织设计的目的，就是要形 成实现组织目标所需要的正式组织。 1、组织设计的任务 组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规 划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中 职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制 职务说明书。
4、工作专门化原则


组织任务被划分为各项专门工作，不将 整项工作任务交由某个人承担，而是将 之细分为若干步骤，没一个步骤由一个 人来完成。 造成厌倦、疲劳、压力、劣质品、旷工、 高离职率等。
5、部门化原则


组织设计的实质是通过对管理劳动的分工， 将不同的管理人员安排在不同的管理岗位 和部门中。 管理劳动的分工包括横向和纵向两个方面
5、矩阵式组织结构
总经理
职能部门 职能部门 职能部门 职能部门 Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ A项目小组 A项目小组 A项目小组
矩阵型结构
在原有直线职能参谋制垂直领导的基础 上，又建立了一个横向领导系统，使两者结 合，形成一个矩阵式的组织结构形式，适合 于某项特殊任务，如一项技术攻关，新产品 的研制等等，也就是从原来垂直领导的各个 系统中抽调各种有关人员，成立一个临时机 构，变成一个横向系统。参加小组的人既受 原单位又受新单位的领导，这种组织是横向 和纵向相结合的一种好形式，在科研单位比 较适用。

2、管理跨度原则
（一）管理跨度与组织管理效率 （二）影响管理跨度的因素

（一）管理跨度与组织管理效率



1、管理跨度的含义 管理跨度是指一位上级管理者能够有效 指挥、监督直接下属的人数。 2、管理跨度与管理层次 管理层次，是指在组织中所形成的不中 断的等级链的环节数。

网络式组织结构形式
一些公司只局限于自己最擅长的经营活动中，而将剩余 部分交由外部专业机构或专家来处理，这种做法被称为“资 源外取”。 网络化组织，有时也称为集成式公司，或虚拟组织。即 公司只做自己熟悉的业务，比如研发或营销，而将其他职能 比如生产、财务、人事等都外包给专业公司，签订外包协议， 公司总部只负责自己核心业务和制定战略、政策、协调与各 承包商之间的关系等。
不同下属人数的可能关系数
下属人数 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 … 18 关系总数 1 6 18 44 100 222 490 1080 2376 5210 11 374 24 708 … 2 359 602
（2）变量依据法：
20世纪70年代，美国洛克希德导弹与航天公司 (Lockhead)对管理中依据的变量与管理幅度的关系进行了研 究。他们验证了若干决定管理宽度的重要变量, 主要有以下 几方面： ①职能的相似性 ②地区的邻近性 ③职能的复杂性 ④指导与控制的工作量 ⑤协调的工作量 ⑥计划的工作量
3.管理幅度的确定方法
（1）法国管理顾问格拉丘纳斯（V. A. Graicunas）在1933 年首 次发表的一篇论文中，分析了上下级之间可能存在的关系，并提 出了一个用来计算在任何管理宽度下，可能存在的人际关系数的 数学模型。他的理论把上下级关系分为三种类型： ①直接的单一关系。上级直接地、个别地与直属下级发生联系。 ②直接的组合关系。存在于上级与其下属人员的各种可能组合。 ③交叉关系。即下属彼此打交道的联系。 据此，他提出了一个可以用在任何管理宽度下计算上下级人 际关系数目的经验公式： C = n[2n − 1 + (n − 1)] C── 各种可能存在的联系总数，即关系数； N── 一个管理者直接控制的下属人数，即管理幅度。

经理 职能部门
业务部门 业务部门
职能部门
业务部门
职能型组织结构
职能型结构的优缺点
优点：1. 专业化和效率; 2. 易于进行例外管理; 3. 强化了职能人员的权威; 4. 简化了培训. 缺点: 1.多重领导妨碍统一指挥； 2.追求职能目标而忽略全局利益; 3.没有一项职能对最终结果负全责; 4.部门间沟通困难。
缺点：
项目经理和职能经理易于产生权力之争 放弃统一指挥的原则,下属适应困难 模糊性增加,导致协调成本增加
适用范围：
集权、分权优化组合，员工素质较高，技术复杂的企业
四、组织变革
1.组织变革的动因
环境 目标和价值观 科学技术进步 结构 人事变动 社会心理因素 管理
四、组织变革
2.组织变革的方式
以组织结构为重点
3.权力配置 3.权力配置
集权 分权
权力在较高管理层次的集中 权力在较低管理层次的分散
制度分权：授予各管理职位完成任务所必须的权力 工作授权：在组织制度分权的基础上将制度规定的
权力部分授给下级。
授权与制度分权的区别：
制度分权是制度授予某一职务的法定权力，其他人不 能随意剥夺，而授权则是管理者将部分决策权和工作负 担再分配，并不意味放弃权力，随时可收回
B
按照管理层次与管理幅度组织结构分为高型和扁型。
在人员固定时，缩小管理幅度，增加管理层次，管理组织 就成为高型结构；扩大管理幅度，减少管理层次，管理组 织就成为扁型结构。
高型组织结构
扁型组织结构
图1－1是经过调查美国100家大企业总经理的管理幅度（管多少个部门，管多少人） 得出的。管理幅度最小的是一个人，最多2４个人。其中6～12个人最多，6个人以 下，12个人以上较少。通常企业领导者大概管理6～12个人比较合适，或者说管理 七八个人更合适。这个统计不是绝对的，因为管理多少人与领导人自身能力有关 系。例如有的人天生就有领导才干，能管理很多人，但通常还是在6～12个人之间 的幅度，幅度太大，或者太小，都很难达到最佳管理效率。

“价格是多少？”布鲁诺又第三次跑到集市上问来了价格。“好 吧，”老板对他说，“现在请您坐在这把椅子上一句话也不要说， 看看别人怎么说？” 阿诺德很快就从集市上回来了，向老板汇报说到现在为止只有一 个农民在卖土豆，一共40口袋，价格是多少，土豆的质量很不错， 他带回来一个让老板看看。这个农民一个小时后还会弄来几箱西 红柿，据他看价格非常公道。昨天他们铺子的西红柿卖得很快， 库存已经不多了。他想这么便宜的西红柿老板肯定会要进一些的， 所以他不仅带回 了一个西红柿做样品，而且把哪个农民也带来了， 他现在正在外面等者回话呢。
四、组织工作
• (一)组织工作的含义 是指为了实现组织的共同目标而确定组织内 各要素及其相互关系的活动过程；即设计一种组 织结构，并使之运转的过程。
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1.根据组织目标设计和建立一套组织机构和职位系统； 2.确定职权关系，从而把组织上下左右联系来； 3.与管理的其他职能相结合，以保证所设计和建立的组织结 构有效地运转； 4.根据组织内外部要素的变化，适时地调整组织结构
– 上对下不能越级指挥，但可越级检查工作； – 下对上不能越级请示，但可越级反映情况； 在实践中，命令统一原则遇到的破坏， 最常见的有两种情况： （1）越区指挥； （2）越级指挥。
A A B A D A E F A G A C
A A
B A D A E F A
C
G A
•
黄海海战（1894）失利主要原因之一：丁汝昌（定远） 指挥无能，海战前没有明令指定代理旗舰（管理的弹 性）。
• (二)组织工作的特点
– 1. 组织工作是一个过程 – 2. 组织工作是动态的 – 3. 组织工作要充分考虑非正式组织的影响
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• (三)组织工作的原则（权威划分）

2.职能制（Functional structure）：领导与专业指挥
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特点： 按照组织所承担的职能来组织工作活动，将业务性质相似，所需 要的业务技能相近，与实现某个具体目标联系紧密的工作任务组 合在同一个部门中。 优点：能适应现代化工业企业生产技术比较复杂、管理工作比较精细的特点；充分发挥专业化分工的优势，有利于交流沟通、提高技能水平，减少人员和设备的重复配置；减轻直线领导人员的工作负担，有利于高层主管的集中决策、统一指挥。 缺点：不利于培养进行全面管理的高层次、综合性管理人才。职能部门之间缺乏协调，它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导，在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢、有过大家推的现象；由于这种组织结构形式的明显的缺陷，现代企业一般都不采用职能制。
常见组织结构形式
三、组织结构
组织结构设计
1.直线制(Line structure)：军队
是人类社会各种组织存在的最基本形式，这种组织结构没有管理职能部门，从最高层到最低层实现直线垂直领导。
特点：
一个下属人员只接受一个上级领导人员的指令； 所有管理职能都由一个领导者承担。 优点：简单明确，权责清楚、统一指挥。 缺点：① 要求行政负责人通晓各种专业管理知识，亲自处理 许多业务，需全面领导者； 领导者忙于日常业务，不能有效决策 缺乏横向协调的渠道，当组织规模扩大或主管人员的能力不足以有效控制时，则难以适应业务发展的要求。因此，直线制只适用于规模较小、生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。
1.环境的影响
环境包括一般环境和特定环境两部分。 一般环境包括对组织管理目标产生间接影响的诸如经济、政治、社会文化以及技术等环境条件，这些条件最终会影响到组织现行的管理实践。 特定环境包括对组织管理目标产生直接影响的话如政府、顾客、竞争对手、供应商等具体环境条件，这些条件对每个组织而言都是不同的，并且会随一般环境条件的变化而变化，两者具有互动性。

当企业发展壮大以后,它的战略倾向于纵向一体化发展, 当企业发展壮大以后,它的战略倾向于纵向一体化发展, 因而使组织之间相互依赖性增强， 因而使组织之间相互依赖性增强，从而产生对更高的协 调的要求，这就需要重新设计组织结构，按职能来建立 调的要求，这就需要重新设计组织结构， 专业化的组织单位 当企业进一步成长以后，很可能进入多元化发展阶段， 当企业进一步成长以后，很可能进入多元化发展阶段， 为了对各个行业做出迅速的反应， 为了对各个行业做出迅速的反应，要求企业进一步变革 组织结构， 组织结构，通常实行事业部制更能适应此时的战略需要
256 1024
4096
b扁 平 型 4096 a高 层 型
(二)影响管理幅度的因素
1、工作能力 (综合能力、理解能力、表达能力） 2、工作内容和性质（主管所处的管理层次、下属工 作的相似性、计划的完善程度、非管理事务的多 少） 3、工作条件 （助手的配备情况、信息手段的应用 程度、工作地点的相近性 4、工作环境：外部环境是否稳定 5、授权 此外，下属人员分布、技术因素、组织的稳定程 度以及外部环境也影响管理幅度
学者们对组织的定义
组织是由相互联系、相互作用的子系统构成的有 组织是由相互联系、 机整体 ——系统管理学派 ——系统管理学派 组织意味着一个正式的有意形成的职务结构或职 位结构。 位结构。 ——哈罗德 孔茨和海因茨 韦里克 哈罗德·孔茨和海因茨 哈罗德 孔茨和海因茨·韦里克
组织实体的类型——组织类型 二、组织实体的类型 组织类型
三、组织结构设计的原则
目标一致 分工协调 权责一致 精干高效 稳定性与适应性相结合 均衡性
四、组织设计的步骤
（一）确定组织目标和实现目标所必须的 活动 （二）根据组织资源和环境条件对实现目 标所必需的活动进行分组

比尔还注意到，其中三名技术员经常一起到咖啡 间 吃午饭。第四名技术员经常同自己的朋友到临近实验 室用餐，比尔自己通常与其他实验室的管理人员一同 吃饭。午餐时，比尔逐渐明白了其中的种种蹊跷,很快 认识到实验室发生的情况说明非正式组织活动在起作 用,必须像对待正式组织一样与这些组织一同共事.
请对比尔在实验室的行为作分析.
牌推广；广告、宣传；客户接待；部门管理。 • 工作目标：建立全国性市场信息网络，逐年
提高本公司品牌的知名度和美誉度。
• 工作职责：
1） 根据公司营销策略，指导各区 域办事处制订市场开发计划；
2） 负责对各办事处在网络的建设、 市场信息的收集、公关活动、广告 宣传等方面进行专业性地指导和监 督；
（7）集分权相结合原则：既要将必要的权力集中
于上级，又要恰当地将权力分散到下层。
（8）以客户为中心
（9）稳定性与柔性相结合原则
（10）经济高效原则
二、组织结构的基本类型
（一）机械式组织与有机式组织
机械式组织
有机式组织
高度专业化 僵化式的部门划分 指挥链明确 窄管理幅度 集权化 高度正规化
3） 直接负责与国家级设计院、政 府有关部门的关系的建立，并督促 区域办事处与之进行日常沟通、联 络；
4） 指导并监督区域办事处区域合 作网络（包括和单位与个人）的建 立、维护与发展。并建立合作网络 档案；
5） 每月一次，向总经理提交市场 总体分析报告；
6） 根据各区域市场的情况，计划、 指导、监督办事处开展区域的钢结 构产品推广活动或品牌推广活动。
耐克把力量集中在前期生产（研究和开发）和后期
生产活动（行销、分销和销售）上。耐克公司的“生产 伙伴”的三层策略是：“发达伙伴”生产耐克最高档的 “代言产品”，他们能够承担较高的生产成本，通常与 耐克一起共同开发产品，并且在新技术上进行共同的的 投资；“大规模生产伙伴”在规模上大得异乎寻常，耐 克公司一般不与他们共同开发产品，因为每家公司要同 时为7~8家其它的买主进行生产，以保证其规模； “发展中

组
织
主讲：黄牧乾
若拿走我的财产——但留给我
这个组织，五年之内，我就会卷土 重来。
——小阿尔弗莱德 斯隆
开 篇 故 事
J队是八个人划桨， 一个人掌舵
VS
M队是八个人掌舵， 一个人划桨
结果
开 篇 故 事
调整措施：M队重新组建了船队的领导班子： 四个一级掌舵经理，七天连锁酒店三个二级
掌舵经理，一个划船船员，一个勤务员。
管理层次和幅度形成的两种组织形态 高耸型组织
概念：管理幅度窄的组织。 优点：管理较为周密。 缺点：加长了信息的传递 渠道，影响信息传递的速 度和组织活动的效率，而 且还使管理人员配备数量 增多。

管理层次和幅度形成的两种组织形态 扁平型组织
直线职能制组织结构
以直线制结构为基础，在各级主管人员的领导下设立相应职能参 谋部门，实行主管人员统一指挥同职能参谋部门相结合。 特点： 直线管理人员——对下级发 布命令。 职能管理人员——职能管理 人员起参谋监督作用，按专 业分工原则，计划、生产、 销售、财务、技术等，并给 予指导。职能参谋机构是直 线管理人员的参谋和助手， 无权直接对下级发布命令进 行指挥，只能在业务范围内 提供建议和进行业务指挥。
的义务（做什么）
对等
组织设计的基本原则
5、权责对等原则
权责对等原则：在进行组织设计时。既要明确
每一部门的职责范围，又要赋予其完成任务所
必须的权力。即当一个人被授予一定的职权，
他也应该承担相应的职责。
组织设计的基本原则
6、集权与分权相结合原则
决策权在组织系统中较 高层次上一定程度的集中 决策权在组织系统中较 低层次上一定程度的分散
2、某总经理把产品销售的责任委派给一位市场经营的 副总经理，由其负责所有地区的经销办事处，但同时 总经理又要求各地区经销办事处的经理们直接向总会 计师汇报每天的销售数字，而总会计师也可以直接向 各经销办事处经理们下指令。总经理的这种做法违反 了什么原则?（ ） A、权责对等原则 D、管理幅度原则 （ B ） B、统一指挥原则

• • • • • 目标导向原则 因事设职 统一指挥原则 消除多头领导、政出多门 权责对等原则 适度管理幅度原则 稳定性与适应性相结合原则
3.组织设计步骤：
组织设计被认为是把组织机构的全部活动划分 成各种任务和明确这些任务之间关系的过程。需要 解决以下一些问题： . ①谁将要做些什么(限制)? ②谁将要向谁汇报工作(职权关系) ③如何使人们和各种活动联系起来(归类分组) ④如何通过任务分配和职权委派来确定上级与 下属的关系(正规的沟通和汇报关系)
采购 主管
制造 主管
运输 主管
分销 经理1
分销 经理2
产品研 究主管
客户研 究主管
直线职权
职能职权
参谋职权
组织设计
• 组织设计可能三种情况：新建的企业需要 进行组织结构设计；原有组织结构出现较 大的问题或企业的目标发生变化，原有组 织结构需要进行重新评价和设计；组织结 构需要进行局部的调整和完善
组织设计原则
4、事业部制 这是分权化发展的主要形式公司领导职能 部门源自职能 部门事业部Ａ
事业部Ｂ
事业部Ｃ
职能 部门
职能 部门
生产制造
职能 部门
职能 部门
生产制造
职能 部门
生产制造
职能 部门
所谓事业部结构，就企业而言，就是一个企业内 对于具有独立的产品和市场、独立的责任和利 益的部门实行分权管理的一种组织形态。 组织按地区或所经营的各种产品和事业来 划分部门，各事业部独立核算，自计盈亏，适 应性和稳定性强，有利于组织的最高管理者摆 脱日常事务而专心致力于组织的战略决策和长 期规划，有利于调动各事业部的积极性和主动 性，并且有利于公司对各事业部的绩效进行考 评。 主要适用于产品多样化和从事多元化经营 的组织，也适用于面临市场环境复杂多变或所 处地理位置分散的大型企业和巨型企业。