管理学原理组织结构基本形式

管理学(没有第九章和第11章）单选：1.管理者必须因地制宜地将管理知识与具体的管理活动相结合，这里强调的是管理的(艺术性）.2.管理各项职能中的首要职能是(计划）。

3.对高层业务管理人员而言，其管理技能侧重于(概念技能）。

4.对基层业务管理人员而言，其管理技能侧重于（技术技能）。

5.高层管理计划注重组织(在环境中的定位和确定与环境的能量互换关系）。

6.泰勒反映了(“经济人”假设）思想.7.梅奥通过霍桑试验得出,人是（社会人)。

8.法约尔提出的组织中平级间的横向沟通被称为（跳板原则）。

9.认为没有一成不变的、普遍使用的“最好的"管理理论和方法的是（权变理论学派）。

10.著名的霍桑研究就是采用（实验法）研究管理中人际关系的成功例子。

11.“管理就是决策”是（西蒙）经济学者的观点。

12.在管理者对人性的假设方面,认为员工天生好逸恶劳的消极理论是（X理论）。

13.决定企业环境不确定性程度的依据是（影响企业决策的重要环境因素量和他们的变化速度）。

14.一个组织内部的规章制度属于（组织文化的显性内容)。

15.对于大多数企业组织,应视环境为（制约因素，通过组织内部调整来适应外部环境）。

16.以下关于组织文化的描述中，正确的是（变化较慢，一旦形成便日趋加强）。

17.计划工作的核心是（决策)。

18.公司政策规定工作人员享有假期，为实施这项政策公司编制了度假时间表，制定了假期工资率、支付办法，以及申请度假的详细说明，这属于(规划）。

19.管理学家彼得`德鲁克认为，单纯强调利润会使经理人迷失方向以至于危及企业的生存，因此他提出，企业目标唯一有效的定义就是（创造顾客）。

20.目标的确定要建立在对企业内外部环境进行充分分析的基础上,通过一定的程序加以确定，既要保证目标的科学性又要保证其可行性.这就是确定目标的（权变性）原则。

21.假如各种可行方案的条件大部分是已知的,但每个方案执行后可能出现几种结果，方案的选择由概率决定.那么,这种决策属于（风险型）决策。

设计部
裁剪部
制衣部
整烫部
包装部
第五章 组织基础
第二节 组织设计的原则
五、部门化原则 组织部门化的新趋势 •顾客部门化愈来愈受到高度重视。 •跨越部门界限的团队广泛采用。
第五章 组织基础
第二节 组织设计的原则
六、集权与分权相结合原则 •集权：决策指挥权在组织系统中较高层次上的集 中。 •分权：决策指挥全在组织系统中较低管理层次上 的分散。 •集权与分权是相对的，必须将集权与分权有效地 结合起来。
第五章 组织基础
第一节 组织概述
三、组织的类型 （二）微观层面的组织分类 1、按照组织形成方式，可分为正式组织和非正 式组织。 2、按照组织形成的机理不同，可以分为机械式 组织和有机式组织。
第五章 组织基础
第一节 组织概述
三、组织的类型
机械式组织 （综合使用 传统设计原则的产物） 有机式组织（综合使用现 代组织设计原则的产物）
第五章 组织基础
第一节 组织概述
二、组织工作过程
1．确定组织的整体目标。 2．对目标进行分解，形成目标体系。 3．明确为了实现目标所需的各项业务或活动，并加以分 类和组合。 4．划分职能部门，设置管理机构。 5．明确各部门的职责和权力。 6．合理分配人员。 7．建立和维持一个畅通的信息联系渠道。 8．规定规章制度，确立运作机制，保持组织的灵活性、 适应性、开放性和相对稳定性。
第五章 组织基础
【专栏５－1彼得·德鲁克关于组织工作 的七项原则】
1.清晰性。组织中的每一个管理部门、每一个人，特别是每一位管 理人员，都需要了解他属于哪里、处于什么地位。同时，他们也需 要了解应该到哪里去取得信息、协作或决定以及如何才能够取得。 2.经济性。组织结构应该使人们能够进行自我控制，并鼓励人们进 行自我激励。不得不把时间和注意力投放在使机构运转——即放在 “管理”和“组织”、“内部控制”、“内部沟通”和“人事问题” 的人，应该保持在最低限度。 3.愿景的方向。组织结构应该能够对个人和各个管理部门的愿景提 供指引，把它们引向取得绩效的方向，而不是引向做出努力的方向。 而且，它应该把愿景引向取得成果的方向，即指引到有利于提升整 个企业绩效的方向上去。

8
格拉丘纳斯的上下级关系理论
法国管理顾问格拉丘纳斯在1933年首次发表的一篇论 文中分析了上下级关系后提出一个数学模型，用来计算任 何管理宽度下可能存在的人际关系数。 格拉丘纳斯理论区分了三种类型的上下级关系： （1）直接的单一关系 （2）直接的多数（组合）关系
（3）交叉关系
9
（1）直接的单一关系 即上司直接地，个别地与他的直接下属发生 关系。 例如：如果A有三个下属B、C、D，那么就 有三个直接的单一关系，包括：AB、AC、AD。
2
主要内容
第一节 组织与组织设计 第二节 组织的部门化 第三节 组织结构的基本形式 第四节 组织的层级化
3
第一节 组织与组织设计
当一个人所作的工作量增加到一个人不能 处理事，就需要找别的人，把工作分给他们 做；如果工作不断增加，原先被找的人又需 要找别的人，把工作分给他们做。这样不断 的进行下去，便产生了对人员进行组织的需 要，即将各项工作分派给不同的人员建立组 织体系，明确各部门和个人的责任、权利。 调动群体内每个成员的积极性，保证目标的 实现。
29
佩罗认为，组织内部门技术越是常规化， 组织规范化、集权化程度就越高，采用 机械式组织结构的效率也就越高；组织 内部门技术越是非常规化，组织规范化、 集权化程度就越低，这时采用柔性有机 式组织结构的效率就越高。
30
4.规模的影响： 组织规模对其结构有明显的影响。大型组织 会提高组织的复杂性程度，并连带提高专业化和 正规化程度，规则条例也更多。 这种影响不是线性关系的，而是组织规模对结构 的影响随着规模的增大在逐渐减弱。
21
(2)“选择风险型战略”的领导则可能认为环境复杂多 变，需求高速增长，市场变化很快，机遇和挑战并 存 组织结构特点 a：规范化较低的组织结构 b：分权的控制 c：计划较广泛而灵活 d：信息的沟通以横向为主 e：高层管理主要由市场营销专家和产品开发研究专 家支配

11
小刘是该厂新分来的大学生，他看到厂里近
来的一系列变化，很是不解，于是就去问周厂长： “厂长，咱们厂已经有了生产科和技术科，为什么 还要设置一个生产指挥部呢？这不是机构重复设置 吗？我在学校里学过的有关组织设置方面的知识， 从理论上讲组织设置应该是‘因事设人’，咱们厂 怎么是‘因人设事’，这是违背组织设置原则的 呀！”周厂长听完小刘一连串的提问，拍拍他的肩 膀关照说：“小伙子，这你就不懂了，理论是理论， 实践中并不见得都有效。”小刘听了，仍不明
付诸东流。
9
周厂长为此很伤脑筋，有心要把李英撤换 下去，但又为难，因为李英是市二轻局派来的干部， 和上面联系密切，并且她也没犯什么错误，如硬要 撤，搞得不好，也许会弄僵上下级之间的关系。不 撤换吧，厂里的生产又抓不上去，长此以往，企业 很可能会出现亏损。周厂长想来想去不知如何是好， 于是就去找厂咨询顾问某大学王教授商量，王教授 听了周厂长的诉说，对周厂长说：“你何不如此这 般呢……”周厂长听完，喜上眉梢，连声说：“好 办法、好办法”，于是便按王教授的意见回去组织 实施，果然不出两个月，宇宙厂又恢复了生机。
有一定目的、分工和结构的系统性安排。 • 动态含义：是指基本职能，建立、维持和变革组织结
构，以完成组织目标的过程。
3
第一节 组织结构设计原则及影响因素
认识组织结构的含义，要把握三方面要素 （1）组织结构决定了组织中的正式报告关系 （2）组织结构明确了将个体组合成部门、再将
部门组合成整个组织的方式 （3）组织结构包含了确保跨部门沟通、协作的
某市“宇宙”冰箱厂近几年来有了很大的发展， 该厂厂长周冰是个思路敏捷、有战略眼光的人，早在 前几年“冰箱热”的风潮中，他已预见到今后几年中 会渐渐降温，变畅销为滞销，于是命该厂开发部着手 研制新产品，以保证企业能够长盛不衰。

管理层次数目 高层领导的管理幅度 基层领导的管理幅度 基本工人与辅助工人的比例 大学毕业的管理人员所占比重 经理人员与全体职员的比例 技术工人的比例 规范化的程序 集权化程度 口头沟通的数量 书面沟通的数量 整体结构
技术类型
单件小批 大批大量 流程生产
生产
生产
技术
3 4 23 9:1 低 低 高 少 低 高 低 柔性的
2 C = n n1 (n 1)
C：可能存在的人际关系数 N：管理宽度
13不同下属人数的可能关系数下属人数关系数
1
1
2
6
3
18
4
44
5
100
6
222
7
490
8
1080
9
2376
10
5210
11
11374
12
24708
13
2359602
格拉丘纳斯的 这个公式没有涉及 上下级关系发生的 频次和密度，因而 它的实用性受到了 一定的限制。对一 个主管人员来说， 相互关系所发生的 频次和密度也应是 在确定下属人数时 所考虑的重要因素。
这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权力；第二 条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三 条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高 在上发号施令。两个助手既无能，也就上行下效，再为自己找两个无 能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、 效率低下的领导体系。由此得出结论：在行政管理中，行政机构会像 金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨胀，每个人都很忙，但组织 效率越来越低下。这条定律又被称为“金字塔上升”现象。
4 7 48 4:1 中等 中等 低 多 高 低 高 刚性的

1、管理职能：依据组织三要素理论和组织平衡理论，管理的主要职能包括①组织目标的设定和转化。

②确立和维持信息沟通系统。

③确保必要的活动。

④领导。

2、权变理论：在管理实践中要根据组织所处的环境和内部条件的发展变化随机应变，没有什么一成不变的、普遍适用的管理方法。

成功管理的关键在于对组织内外状况的充分了解和有效的应变策略。

3、领导：领导是直接和具体的管理工作，管理者运用权利和影响力引导和影响下属按照企业的目标需要努力工作。

4、目标管理：由企业最高层领导制定一定时期内整个企业期望达到的总目标，然后由各部门和全体职工根据总目标的要求，制定各自的分目标，并积极主动地设法实现这些目标的管理方法。

5、控制：在计划执行过程中，出现偏离时予以调整和修正的过程。

6、霍桑实验：根据科学的管理原理，探讨工作环境对劳动生产率的影响。

7、需求层次理论：马斯洛将人的需求分成5个层次，包括生理需要、安全需要、情感需要、尊重需要以及自我实现需要。

8、行为科学学派：从心理学、社会学角度侧重研究个体需要、行为，团体行为，组织行为和激励、领导方式的流派。

主要的代表人物及理论有，马斯洛的需要层次理论、赫兹伯格的双因素理论、麦格雷戈的“X理论-Y理论”。

9、期望值理论：人们采取某项行动的动力取决于他对行动的结果价值评价和预期实现目标的可能性。

公式：激励力=效价*期望值。

10、双因素理论：使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；使职工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的。

前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。

11、Z理论：强调管理中的文化特性，主要由信任、微妙性和亲密性所组成。

12、心理契约：个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。

13、决策：在若干可供选择的行动方案中作出抉择。

14、PERT网络分析法：PERT是利用网络分析制定计划以及对计划予以评价的技术。

15、不确定性：指事先不能准确做出合理的可能性评估。

第六章 组 织
组织的概念及类型 组织结构形式 组织变革与发展 组织设计
第一节 组织的概念
一、组织的概念 组织 －－是为实现某些目标而设计的人群 集合体，是每个成员在这个集合体中进行 各种活动的构架系统。 组织使人、工作和资源之间组成一种协调关 系，无论天涯海角，只要人们同心协力， 组织就一定为人们带来福音与硕果 －大卫斯
采购
财务
合同组
工程 项目经理
制造
采购
财务
合同组
工程
制造
采购
财务
合同组
工程
制造
采购
财务
合同组
第三节 组织设计
一、组织设计的一般原则 1.分工明晰原则 分工明晰原则 2.指挥统一原则 指挥统一原则 3.权责对等原则 权责对等原则 4.层幅适当原则 层幅适当原则 5.人职结合原则 人职结合原则 6.部门化原则 6.部门化原则
总经理 ──────────── 法律顾问 顾问委员会 家族成员及某些高级职员） （家族成员及某些高级职员） ┌──┬─────────┬───┐ 人事部 财务部 产品销售 产品 设备处 及情报部 制造部
工厂 商店 批发 管理 处 处 情 报 处
生 产 处
采 购 处
设备 汽 保养 车 处 队
试分析以下二个问题： 试分析以下二个问题：
相关多元化战略的组织结构
适合多元化战略的基本组织形式是事业部制
总裁
计划
R&D
人力资源
营销
财务
产品 A 事业 部
产品B 产品 事 业部
产品 C 事 业部
产品D 产品 事 业部
以相关业务群为中心的战略事业单位(SBU SBU)结构 SBU
总裁

简答题管理系统试述管理系统的构成。

答：管理是一个有机系统，由管理目标、管理主体、管理对象、管理机制与方法、管理环境所构成。

简述不同层次管理者对管理技能需要的差异性。

答：不同层次管理者对管理技能需要的差异性。

高层管理者尤其需要概念技能，而对技术技能的要求就相对低一些，因为他们主要负责决策；与之相反，基层管理者更重视的却是技术技能。

由于他们的主要职能是现场指挥与监督，所以若不掌握熟练的技术技能，就难以胜任管理工作。

简述管理者应具备哪些管理技能。

答：技术技能；人际技能；概念技能；行政技能。

简述组织管理与环境的关系。

答：对应关系；交换关系；影响关系组织如何加强对环境的管理?答：了解和认识环境；分析与评估环境；能动的适应环境。

在能动地适应环境方面主要体现为：要主动的适应一般环境：要积极干预、主动影响任务环境；利用稳定环境快速持续发展；以权变管理应对多变的动态环境。

简述管理机制的类型。

运行机制；动力机制；约束机制。

简述管理方法的类型。

经济方法；行政方法；法律方法；社会学心理方法管理思想简述泰罗的科学管理理论主要贡献。

以泰罗为代表的科学管理理论，以现场管理为重点，以提高劳动生产率为中心．其主要贡献有：工时研究与劳动方法的标准化；科学挑选与培训工人；实行差别计件工资制：管理职能与作业职能分离；实行"例外原则"；强调科学管理的核心是"一场彻底的心理革命"．简述法约尔的一般管理理论的主要贡献。

以法约尔为代表的一般管理理论，以组织管理为重点，着重研究企业的整个活动。

其主要贡献有：将企业经营活动概括为六大经营职能；最早提出管理的职能；系统地总结管理的一般原则；对等级制度与沟通的研究；重视管理者的素质与训练。

简述梅奥的人际关系理论的主要观点。

以梅奥为代表的人际关系学派。

梅奥阐述了他的人际关系理论的主要思想．创立了人际关系学说。

其主要贡献有：梅奥认为企业中的人首先是"社会人"；生产效率主要取决于职工的工作态度和人们的相互关系；重视"非正式组织"的存在和作用。

管理：通过信息获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新等职能的发挥来分配、协调包括人力资源在内的一切可以调用的资源，以实现单独的个人无法实现的目标。

管理的职能：信息获取、决策、计划、组织、领导、控制、创新管理者技能：技术技能――运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力；人际技能――成功与别人打交道并与人沟通的能，包括对下属的领导能力和处理不同小组之间关系的能力；概念技能――把观点设想出来并加以处理及关系抽象化的精神能力。

管理的属性：管理是社会劳动过程的一般要求，管理在社会劳动过程中具有特殊作用，只有通过管理才能把实现劳动过程所必须的各种要素组合起来，使其发挥各自的作用。

管理思想要点：顺道、重人、人和法治、守信预谋、利器、求实、节俭、对策。

外国早期管理思想：①查理*阿克莱特科学管理实践；②亚当*斯密分工观点和经济人观点；③小瓦特和小博尔顿的科学管理制度；④马萨诸塞车祸与所有权和管理权的分离；⑤罗伯特*欧文为人事管理的创始人；⑥查理*巴贝奇的作业研究和报酬制度；⑦尤尔的工厂秩序和法典；⑧汤尼的收益分配制度和哈尔西的奖金方案。

管理理论的发展：①古典管理理论，包括科学管理理论、组织管理理论；②行为管理理论，梅奥及霍桑试验；③数量管理理论；④系统管理理论；⑤权变管理理论；⑥质量管理理论。

泰罗的科管理论(提高单个工人生产率)内容：①工作定额；②标准化；③能力与工作相适应；④差别计件工资(付酬)制；⑤计划与执行相分离。

贡献：①在管理中提倡科学方法和他本人的科学实践精神②创造和发展了一系列有助于改善管理的技术和方法。

局限：①对工人有错误的看法，假定其为“经济人”；②不重视人群社会的因素；③没有解决企业作为一个整体该如何管理的问题(关注操作过程和计划及现场管理)。

科学管理理论其他人的贡献：吉布尔雷斯夫妇在动作研究和工作简化方面作出了贡献；甘特的主要贡献之一是创造了“甘特图”――用线条表示的计划图表，现在常被用来编制进度计划，贡献之二是提出了“计件奖励工资”――除支付日工资外，超额完成定额的，超额部分以记件方式发给奖金，完不成定额的只支付日工资。

管理学原理复习题2、霍桑实验的理论结论是什么？工人是“社会人”而不是单独追求金钱收入的“经济人”企业中除了正式组织之外，还存在着非正式组织新型领导通过增加员工“满意度”来提高“士气”，从而达到提高效率的目的新型领导方式应当以社会和人际技能为基础3、会结合有效目标的特征分析企业目标是否完善。

有效的目标：1抓住关键成果区域2可接受性3具有挑战性4明确具体5可考核性6与奖励性挂钩4、群体决策与个人决策相比各有哪些优缺点？群体决策与个体决策相比的优点有：（1）、群体通常能比个人做出质量更高的决策，因为它具有更完整的信息和更多的备选方案；（2）、以群体方式做出决策，易于增加有关人员对决策方案的接受性。

群体决策与个体决策相比的缺点是：（1）、责任不清（2）、群体决策的效率相对较低；（3）、群体决策的效果受到群体大小、成员从众现象等因素的影响。

5、会区别政策、程序和规则。

政策：政策市指组织在决策或处理各种具体问题时，用来指导和沟通思想与行动的明文规定。

它一般表现为计划中的文字说明。

即对未来行动规范所做的文字说明。

程序：程序也是一种计划，它即定了某些经常发生的问题的解决方法，确切的说程序不是知道如何考虑问题，而是指导如何去解决问题。

规则：规则是根据棘突情况对采取或禁止某个特殊的或特定的行动所做的规定，它的体质在于它反映了采取还是不采取某种行动的管理决策，没有酌情处理的余地。

6、部门有哪些划分方法？这些方法各适应什么样的企业？部门的划分：1按职能的划分：这种划分具有专业化和把同类活动集中于一个部门的优点。

这是使用最为普遍的一种部门划分形式。

按照这种形式，企业可分为销售，工程，生产，财务等部门。

这主要是适应小企业的人员少,工艺简单,需求明确并单一的企业特点. 2按产品划分：它是把生产一种产品或产品系列的所有必须的活动组织在一起，从而形成相应的部门。

这种划分有助于利用从事某一具体产品或某一产品系列的人的技能专长3按地域划分：即把某一地区内本企业的全部活动集中起来并组成一个部门，这是联营商店在建立区域性营业处时常用的形式。

经理 职能部门
业务部门 业务部门
职能部门
业务部门
职能型组织结构
职能型结构的优缺点
优点：1. 专业化和效率; 2. 易于进行例外管理; 3. 强化了职能人员的权威; 4. 简化了培训. 缺点: 1.多重领导妨碍统一指挥； 2.追求职能目标而忽略全局利益; 3.没有一项职能对最终结果负全责; 4.部门间沟通困难。
缺点：
项目经理和职能经理易于产生权力之争 放弃统一指挥的原则,下属适应困难 模糊性增加,导致协调成本增加
适用范围：
集权、分权优化组合，员工素质较高，技术复杂的企业
四、组织变革
1.组织变革的动因
环境 目标和价值观 科学技术进步 结构 人事变动 社会心理因素 管理
四、组织变革
2.组织变革的方式
以组织结构为重点
3.权力配置 3.权力配置
集权 分权
权力在较高管理层次的集中 权力在较低管理层次的分散
制度分权：授予各管理职位完成任务所必须的权力 工作授权：在组织制度分权的基础上将制度规定的
权力部分授给下级。
授权与制度分权的区别：
制度分权是制度授予某一职务的法定权力，其他人不 能随意剥夺，而授权则是管理者将部分决策权和工作负 担再分配，并不意味放弃权力，随时可收回
B
按照管理层次与管理幅度组织结构分为高型和扁型。
在人员固定时，缩小管理幅度，增加管理层次，管理组织 就成为高型结构；扩大管理幅度，减少管理层次，管理组 织就成为扁型结构。
高型组织结构
扁型组织结构
图1－1是经过调查美国100家大企业总经理的管理幅度（管多少个部门，管多少人） 得出的。管理幅度最小的是一个人，最多2４个人。其中6～12个人最多，6个人以 下，12个人以上较少。通常企业领导者大概管理6～12个人比较合适，或者说管理 七八个人更合适。这个统计不是绝对的，因为管理多少人与领导人自身能力有关 系。例如有的人天生就有领导才干，能管理很多人，但通常还是在6～12个人之间 的幅度，幅度太大，或者太小，都很难达到最佳管理效率。

31
高层战略管理团队 协调及参谋群体
……
事业单元
……
外部资源 供给中心
核 心 团 队
外部资源 供给中心
顾客
32
基本思路 1、内部市场
内部市场的思路是，不再将原企业组织中的各个单位 都视作自己的“分部”、“部门”或其他带有等级概 念的名称，而是在保留核心部门的情况下，将非核心 部分外部化出去。这些非核心部门也许是生产、管理、 营销、R&D或其他单位，于是就赋予这些部门新的概 念——内部企业。这些内部企业实际上成为核心部门 的外部资源供给中心。它们相互之间的关系，不是以 前的命令与控制关系，而是契约关系。外部资源供给 中心在向核心部门提供服务或产品时，还可向组织以 外的厂商提供服务或产品。这样一来各个单位都会对 组织效益负责，而且有创造性的企业精神得到了鼓励。
16
案例2：杜邦公司
杜邦公司在19世纪和20世纪初期是炸药制造商。在变 革以前，杜邦公司采用集权的U型结构。一次大战中， 制造无烟炸药的生产能力增加，其规模迅速扩大。战 后，为了给过剩的生产能力寻找出路，杜邦公司不得 不涉足化肥生产。为满足各不相同的化肥细分市场， 杜邦公司最终也建立了多事业部组织形式，放手让个 事业部独立经营管理其下属的生产销售部门。杜邦公 司在采取M型结构以后的几年里，其经营范围迅速扩展， 为了充分利用生产能力，又着手生产尼龙等化学纤维 和其他化工产品。
10
1）特点：
在直线职能制垂直指挥链系统基础上， 增设横向指挥链系统。

总经理
4 、 矩 阵 制
职能机构
职能机构
职能机构
A产品（项目）小组 B产品（项目）小组
C产品（项目）小组
11
2）优点：

一、判断题：（）1、管理是任何组织集体劳动所必需的活动，因此任何社会的管理性质都是相同的。

（）2、泰罗是科学管理学派的杰出代表人物。

（）3、我们将管理层次少而管理幅度大的组织结构称作直式结构，它可以密切上下级之间的关系。

（）4、根据菲德勒的权变理论，在情境较好的情况下，采用高LPC领导，效果较好。

（）5、计划工作之所以是一项普遍的工作，是因为一个组织无论大小，它的管理过程都是完整的。

（）6、根据公平理论，当获得相同结果时，员工会感到他们是被公平对待的。

（）7、当重要细节必须被传递时，非语言沟通是最适宜的方式。

（）8、衡量绩效是控制活动的最终目的。

答案：1、×2、√ 3、× 4、× 5、√ 6、× 7、× 8、×1、（）科学管理对人性的假设是“社会人”的假设。

2、（）经验管理学派认为学生和管理者通过研究各种成功与失败的管理案例，就能理解管理问题，但并不能因此学会有效地进行管理。

3、（）目标并不决定未来，但它们是动员企业中各种资源和力量去创造未来的手段。

4、（）在计划中体现的灵活性越大，则所制定的计划越实际，越能保证得到切实完成。

5、（）决策就是要选择一个最好的方案去实现组织的目标。

6、（）当组织处于不稳定的环境之中，较宽的管理幅度能确保更有效的管理。

7、（）赫茨伯格认为企业政策、工资水平、人际关系都属于保健因素。

答案：1、× 2、√ 3、√ 4、√ 5、× 6、√ 7、√1.管理既是一门科学，又是一门艺术.（）2.管理者权力比权威更重要。

（）3.未来企业竞争将主要是企业文化的竞争。

（）4.霍桑实验证明：人是“经济人”，不是“社会人”。

（）5.管理效益原理认为现代管理的核心是使人性得到最完美的发展。

（）6.管理原理和管理原则基本没什么区别，可以等同。

（）7.按决策的重要程度可将决策分为高层决策、中层决策和基层决策。

（）8.头脑风暴法、德尔菲法和哥顿法属于集体决策方法。

第五章 组织
第一节 组织与组织设计
一、组织的涵义 静态意义的组织：是指有着共同目标与功能的、由人组成
的群体。“组织”是指一种实体。 ➢ 组织必须具有目标 ➢ 组织必须有分工与协作 ➢ 组织要有不同层次的权力与责任制度。 动态意义的组织：是指组织工作，是确定组织结构以实现
组织目标的过程。“组织”是指一种活动。 组织设计、人员配备、组织整合
授予管 理者为 完成任 务所必 须的职 权，确 立各种 职权关 系
（一）工作划分 ➢ 把完成组织目标的总任务划分成若干个各不相同又相互联系 的具体任务的过程，就是工作划分。 ➢ 将性质相同的或相近的工作进行归类合并，在组织内部建立 职能各异的部门。
（二）工作归类，建立工作部门，以工作归类为基础建立部门的基 本方法有：
因事设职与因人设职相结合的原则 分工与协作相结合的原则
精简高效的部门设计原则
2、组织部门化的基本形式与特征
职能部门化：在发展初期、品种单纯、规模较小时，根据业务活动 的相似性来设立管理部门，如生产、人事、财务、营销等 产品或服务部门化：当产品数量足够大，不同产品的用户足够多， 将工作按照产品或服务组建部门 地域部门化：地理因素设立部门，不同地区的经营业务和职责划分 给不同部门的经理 顾客部门化：按特定顾客或服务对象的需要建立部门 流程部门化：以流程为中心设立部门，避免工作交叉，减少工作接 口，提高效率
一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝
人才一多，政治色彩就浓了，人才之间相互扯皮、推诿、勾心斗角，使得 领导者疲于应付各种管理难题，抚平“小山头”。
人与人的合作不是力气的简单相加，其中的关系要微妙和复杂得多。在人 与人的合作中，假定每个人的能量都为1，那么10个人的能量可能比10大得多， 也可能甚至比1还小。因为人的合作不是静止的，它更像是方向各异的能量， 互相推动时自然事半功倍，相互抵触时则可能一事无成。而当企业的人才越 来越多时，相互推动或抵触的作用就会越大。 三个臭皮匠胜过诸葛亮

仲恺农业工程学院管理学原理(专升本)-复习题课程名称：管理学原理(专升本)1.(单选题)古典管理理论认为人是( )。

(本题2.0分)A.复杂人B.经济人C.社会人D.古典人答案：B.解析：无.2.(单选题)一个组织的下级向上级汇报情况属于:( )。

(本题2.0分)A.纵向信息沟通B.横向信息沟通C.斜向信息沟通D.非正式的信息沟通答案：A.解析：无.3.(单选题)管理科学学派中所运用的科学技术方法,最早来源于( )。

(本题2.0分)A.科研部门B.军队C.学校D.工业企业答案：B.解析：无.4.(单选题)企业组织结构的本质是( )。

(本题2.0分)A.权责利关系B.实现企业目标C.分工合作关系D.一项管理职能答案：C.解析：无.5.(单选题)可以最恰当地解释“人以类聚,物以群分”的理论 ( )(本题2.0分)A.X理论和Y理论B.非正式组织理论C.需求层次理论D.组织变革理论答案：B.解析：无.6.(单选题)根据激励理论,某人渴望结成紧密的个人关系、回避冲突以及建立亲切的友谊,这是( )(本题2.0分)A.成就的需要B.依附的需要C.权力的需要D.安全的权力答案：B.解析：无.7.(单选题)在历史上第一次使管理从经验上升为科学的是 ( )(本题2.0分)A.科学管理理论B.管理科学理论C.一般管理理论D.行为科学理论答案：A.解析：无.8.(单选题)管理的载体是 ( )(本题2.0分)A.管理职能B.组织C.管理对象D.管理活动答案：B.解析：无.9.(单选题)管理者平息客户怒气时所扮演的角色是 ( )(本题2.0分)A.谈判者B.联络者C.监督者D.冲突管理者答案：D.解析：无.10.(单选题)采用函询调查的方式向专家征询意见的方法是( )。

(本题2.0分)A.直接头脑风暴法B.反头脑风暴法C.德尔斐法D.列名小组法答案：C.解析：无.11.(单选题)管理组织的最基本结构形式是( )。

(本题2.0分)A.职能型B.直线型C.直线参谋型D.矩阵型答案：B.解析：无.12.(单选题)期望理论认为,对人能产生最大激励作用的情况是( )。

三、组织结构的基本类型1、直线制（简单结构）最简单的形式是直线制。

这种结构在中小企业常见。

例如一个小饭馆，一个老板，三个伙计，这种结构就是一种直线制。

假如这个小饭店再继续扩大，例如为厨师雇了两个帮工。

这种情况下，老板依然是三个直接下属，厨师下边有两个人被指挥，依然是直线制的形式。

再比如，一个白手起家的民营企业家经营的小型计算机公司，或者经营的一家小的零售商店，一架小型的律师事务所等，他们共同的特点是具有简单的结构，通常只有两三个纵向层次，有一个松散的员工队伍，决策权集中在某一个人手中，真你拥有并管理着这家商店，他雇用了三个人，两个营业员，一个采购员，它是主持一切的老板，还是商店的收款员。

图5-1 直线制组织结构简单组织结构反应快速、灵活、运营成本低、责任明确。

缺点是随着组织的成长，它就显得日益不适合了。

这种组织形式，由于低的正规化和高度集权导致信息滞积于高层，决策缓慢。

当组织规模扩大的时候，如果经营者还试图独揽大权，包揽所有决策，势必影响企业的发展。

2、职能制组织结构直线制这种形式不可能无限制地扩展，例如饭馆生意做得很成功，开了全国的连锁店，这时再按这种方式，就很难做下去了。

这时需要有专门的人来研究推出新产品；另外规模扩大到这个程度，市场推广也成为一个非常重要的事情，所以需要聘请专门的市场营销人员；对于这样一个庞大的机构来讲，财务方面的事情也变得越来越重要，还需要聘请一些财务方面的人员来打理财务方面的事情。

所以随着组织规模的扩大，原来那种单纯的直线制的方式无法再维系机构的运作，这就需要借助各方面专门的人才来打理事业。

由财务人才构成了财务部门，由新产品开发人才构成了新产品开发部门，由营销人才构成了营销部门，由生产人才构成了生产部门，他们都是本领域的专家。

他们的活动集中在某一个特定的部门，显然这是一种专业化分工的方式，是一种按照职能来划分部门的方式，这种形式就叫职能制组织结构。

一般来说，对于绝大多数的中小型组织，它是一种普遍应用的选择。

管理学原理第八章组织结构设计与类型名词解释：1、职位设计：就是将若干工作任务组合起来构成一项完整的职位。

2、管理宽度：又称管理幅度，是指管理者有效地监督、管理其直接下属的人数。

3、部门：是指组织中管理者为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域。

4、职位丰富化：是指从纵向上充实和丰富工作内容，即从增加员工对工作的自主性和责任心的角度，使其体验工作的内在意义、挑战性和成就感。

5、变量依据法：通过研究影响中层管理人员管理宽度的六个关键变量，把这些变量按照困难程度排成五级，并加权使之反映重要程度，最后加以修正，提出建议的管辖人数标准值。

6、矩阵结构：是在组织结构上，既有职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统的结构。

简答题和论述题：1、简述扁平结构的优缺点？P167答：优点：①有利于缩短上下级距离，密切上下级之间的关系；②信息纵向流通快，管理费用低；③由于管理宽度大，被管理者有较大的自由性和创造性，因而有满足感；④有利于选择和培训下属人员。

缺点：由于不能严密地监督下级，上下级协调较差；管理宽度的加大，也增加了同级间相互沟通的困难等。

2、简述高耸结构的优缺点？P167答：优点：具有管理严密，分工细致明确，上下级易于协调的优点。

缺点：①层次越多，需要从事管理的人员越多，彼此之间的协调工作也急剧增加。

②管理层次增多，在管理层次所花费的设备与开支，所消耗的时间与精力也增加。

③管理层次增加，使上下的意见沟通和交流受阻。

④管理层次增多，上层管理者对下层管理者的控制变得困难，易已造成一个单位整体性的破裂。

⑤影响了下级人员的积极性和创造性。

3、简述影响管理宽度的因素？P169答：①管理者与其下属双方的能力②面对问题的种类③组织沟通的类型及方法④授权⑤计划⑥组织的稳定性也影响着管理宽度4、部门划分的原则有哪些？P177-178答：①力求最少②组织结构应具有弹性③确保目标的实现④指派平衡⑤检查部门分设5、简述直线型组织结构的优缺点？P179-180答：优点：结构简单；责任与职权明确；每个人只有一个上级，比较容易和迅速地做出决定。