https://www.doczj.com/doc/1a10249671.html,大量管理资料下载
科龙集团职位评估系统
简介
在过去几年里，职位评估得到了越来越广泛的运用。其原因在于：应用系统性的职位评估方法，可消除职位名称的歪曲，并可在不同部门或企业当中真实和一致地比较所有职位的判别。使用职位评估系统具有方便招聘工作，有利于职位发展规划、绩效评估、人员升降、工作调整、公司发展等优点，当然也为建立合理的工资水平提供了方便。
本系统是一个职位评估的新方法，被诸多跨国企业和国内知名企业所彩。它结合了许多长期从事职位评估工作专家的经验基础，含有可以对各行业所有职位进行比较的必要因素。整个评价体系由三大方面七大要素组成。
人力资源部在总结了去年《科龙集团职位制度》推行过程中的经验和教训，结合科龙的战略发展要求和行业竞争环境，决定在全集团推广此系统。
评估系统
职责规模
1、对企业的影响
2、监督管理
职责范围
3、责任范围
4、沟通技巧
工作复杂程度
5、任职资格
6、解决总是难度
7、环境条件
评估系统
https://www.doczj.com/doc/1a10249671.html,大量管理资料下载
职责规模
1、对企业的影响
2、监督管理
影响人数
规模类别
职责范围
3、责任范围
4、沟通技巧
独立性频率
广度技巧营业知识面内外用处
工作复杂程度
5、任职资格
6、解决问题的难度
7、环境条件
学历创造性风险
经验复杂性环境
https://www.doczj.com/doc/1a10249671.html,大量管理资料下载因素1 对企业的影响（1）
https://www.doczj.com/doc/1a10249671.html,大量管理资料下载因素1 对企业的影响（2）
https://www.doczj.com/doc/1a10249671.html,大量管理资料下载因素1 对企业的影响（3）
https://www.doczj.com/doc/1a10249671.html,大量管理资料下载
因素2
监督管理
https://www.doczj.com/doc/1a10249671.html,大量管理资料下载因素3 责任范围
https://www.doczj.com/doc/1a10249671.html,大量管理资料下载因素4 沟通技巧
https://www.doczj.com/doc/1a10249671.html,大量管理资料下载因素5 任职资格
https://www.doczj.com/doc/1a10249671.html,大量管理资料下载
解决问题难度
https://www.doczj.com/doc/1a10249671.html,大量管理资料下载
环境活动有身体、精神和技术方面的压逼
风险政治上或工业上的伤害
https://www.doczj.com/doc/1a10249671.html,大量管理资料下载
https://www.doczj.com/doc/1a10249671.html,大量管理资料下载
分数转换表
国际职位评估系统 第二版 版权所有，未经许可，不得以任何形式翻印或转让
简介 IPE系统是一个职称评估的新方法。 在许多长期从事职位评估工作专家的经验基础上，他已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的IPE系统。他含有可以对各行业里所有职位进行比较的必要因素。 在过去几年里，职位评估得到了越来越广泛的应用。其原因在于：应用系统性职位评估方法，可消除职位名称的歪曲，并可在不同功能部或企业当中真实和一致的比较所有职位的级别。使用这评估系统具有方便招聘工作，有利于职位发展计划，继承计划，人员升选，工作调整，公司发展等优点，当然也为建立合理的工资水平提供了方便。 本手册用简结的形式解释评估系统内七个因素。
IPE系统与应用 IPE系统实行七因素打分制。这七个因素是不同职位要求的最重要因素。 在本手册的结束部分有一份职位评估总结表。这份表格是按因素用来评估不同职位的。用户可以根据总分进行比较。由于过少的分数差别不能决定工作规模方面的差异，所以我们建议用本手册结尾部分的分数转换表将每个职位所得的总分数转换成[职位级别]后再进行比较。这种转换非常便捷，使该评估系统更具有实用性。[职位级别]也作为伟世薪酬调查比较的基础。
IPE系统（1） 职责规模 1 对企业的影响 2 监督管理 职责范围 3 责任范围 4 沟通技巧 工作复杂程度 5 任职资格 6 解决问题难度 7环境条件 IPE系统（2）
职责规模 职责范围 工作复杂程度
因素1 对企业的影响（1） 影响的定义对企业普遍的贡献* 有限主要是协调性质的工作；对企业的成绩间接影响微小少于10% 一些可容易辨别出对企业的成绩有间接性的影响10- 20% 相当对企业成绩有明显，基本，主要性的影响20- 30% 主要在取得企业重要成绩中，有卓越的影响多于30% *衡量在不同功能/业务部但同一等级的企业的贡献的一般标准
晋西机器工业集团公司
职位评估系统 职位层次对应表 职位评估系统 ............. 因素 1. 组织影响 因素 1. 组织影响： 因素 2. 属 员 管 因素 2. 属员管 理： 因素 3. 责任领域： 因素 3. 职责领域： 因素 4: 沟通关系 因素 5. 任职资格 因素 5. 任职条件： 各岗位学历、 各岗位学历、 各岗位学历、 各岗位学历、 因素 5. 任职条件： 因素 5. 任职条件： 因素 6. 问题难度 因素 6. 问题难度： 因素 7. 环境条件 因素 7. 环境条件： 职位评估因素点值汇总 职位对公司生存 / 发展的作用 /影响的程度或价值 理 .... 主管所辖职位层次高低与管理幅度大小 ................... 履行职位职责活动过程中，涉及范围的大小与受控制的程度 履行职位职责最低的与职责相关的经历和学历 经历参照表 经历参照表 经历参照表 经历参照表 计算机分类表 计算机分类表 履行职位职责活动过程中，所面临问题处理 / 解决的难易和创新程度 履行职位职责活动场所及使用的工具设备可能对身体和精神的影响与损害程度 10 .11 12 12 14 15 16 17 18 . 19 20 .. 21 22
职位层次对应表
职位评估系统 评估因素权重、最高/最低总点值设定
因素1.组织影响 注：影响：1 ―― 24级与职位层次表的层次位置相对应
因素1.组织影响：职位对公司生存/发展的作用/影响的程度或价值影响：职位在公司组织机构中所如层次位置 程度：作用/影响的大小
以下说法中错误的是（）。 收藏 A. 工作岗位的特征会影响绩效考核的准确性 B. 评级人参与的程度对考评效果影响很大 C. 在工作考评中，评级人的某些特征会产生主观偏向，影响考评的结果 D. 采用图解式评级量表，可有效减小误差，使绩效评估准确 回答错误！正确答案：D 试图从普遍的工人行为角度来描述工作是如何被完成的，可用于多种职位类型的工作分析系统是（）。 收藏 A. 工作要素法 B. 职务分析问卷 C. 临界特质分析系统 D. 管理人员职务描述问卷 回答错误！正确答案：B 在工作分析时，有的岗位活动比较外显，以操作机械设备为主，这样的岗位宜采用（）进行工作分析。 收藏 A. 调查问卷法 B. 典型事件法 C. 现场观察法 D. 面谈法 回答错误！正确答案：C （）适用丁结构稳定的公司、实力单薄的小公司，以及缺乏时间和财力做规划工作的公司。 收藏 A. 岗位排列法
B. 岗位参照法 C. 要素计点法 D. 岗位分类法 回答错误！正确答案：A 职能工作分析方法（FJA）中，任务描述阶段的成果是（）：收藏 A. FJA职能等级表 B. FJA绩效要素表 C. FJA任务陈述表 D. FJA培训要素表 回答错误！正确答案：C 在进行劳动环境测定时，一般要求每个测定点至少测定（）次。收藏 A. 5 B. 1 C. 3 D. 4 回答错误！正确答案：A 组织的纵向结构指的是（）。 收藏 A. 部门结构 B. 职能结构 C. 职权结构 D.
层次结构
同一职系中职责繁简、难以、轻重及任职条件充分相似的所有职位集合称为 收藏 A. 职位 B. 职系 C. 职务 D. 职级 回答错误！正确答案：D 岗位等级以（）为依据。 收藏 A. 市场调查的结果 B. 岗位评价的结果 C. 岗位分析的结果 D. 员工的技能水平 回答错误！正确答案：B MPDQ中以8个管理工作要素为评价维度，将目标岗位与参照岗位进行比较分析，然后利用6个管理评价要素评估该岗位的相对价值的报告是（）o 收藏 A. 群体岗位伤报告 B. 个体岗位价值报告 C. 管理工作描述报告 D. 管理岗位描述报告 回答错误！正确答案：B 下列方法中，届丁组织诊断方法的是（）。 收藏 A. 观察诊断法
岗位评价体系 1.目的 岗位评价作为一种解决工资分配问题的公正方法，是确定合理的工资差别或奖金差别的基础。工作评价的核心是给各种不同的工作，按照岗位的整体工作中的相对价值，来确定不同岗位的等级，其目标是为了实现同工同酬，即完成同等价值的工作，支付等量的报酬。 2.适用范围 常州福莱特×××有限公司职能部门各级别岗位。 3.解释 岗位评价－是对不同岗位的工作进行研究和分级的方法。工作评价关心的是岗位的分级，而不去注意谁去做这项工作或谁在做这项工作。 岗位评价技术－岗位评价的实质是把提供不同价值的产品或服务的具体劳动，还原为抽象劳动，进而使各种具体劳动之间可以相互比较，以确定各个岗位在组织中的相对价值。当所有岗位的总点数得 出以后，就可以根据每一岗位点数的多少，度量出每一岗位在一个组织中的相对位置或相对价 值。 岗位评价方法－目前，岗位评价有四种方法可以采用：排列法、分类法、要素比较法、要素分级计点法。其中，本公司采用的要素分级计点法是数量化的评价方法，在诸多评价方法中，是科学性程度最 高的一种。 4.岗位评价体系的架构 公司岗位评价体系，把岗位劳动对人的要求划分为四大要素，在四大要素的基础上，又进一步分解为14个子因素，每个子因素再细分为4～6个等级，并分别一一定义和配点。 5.架构分解 岗位评价要素、子因素、分级、分级定义及配点 一、工作智能 1、学历 本因素衡量顺利履行工作职责所要求的最低文化水平，以及职工自学校或职业训练所而不是实际工作中
2、经验 本因素衡量工作在达到基本要求后，为获得并熟练掌握本岗位（专业）工作的技巧以达到胜任本岗位工作的要求，而所需要的实际工作经历时间，其中包括开始工作时的见习时间，以及从事相关工作的时间， 3、专业技能 本因素衡量岗位对任职人员在经营管理、计划、政策水平、分析判断以及专业技术应用等方面应达到的 5、经营效益责任 本因素衡量如果任职岗位发生工作失误，或者工作不达标准，对本公司经济效益所造成的直接和间接经
xx 集团职位评估系统 简介 在过去几年里，职位评估得到了越来越广泛的运用。其原因在于：应用系统性的职位评估方法，可消除职位名称的歪曲，并可在不同部门或企业当中真实和一致地比较所有职位的判别。使用职位评估系统具有方便招聘工作，有利于职位发展规划、绩效评估、人员升降、工作调整、公司发展等优点，当然也为建立合理的工资水平提供了方便。 本系统是一个职位评估的新方法，被诸多跨国企业和国内知名企业所彩。它结合了许多长期从事职位评估工作专家的经验基础，含有可以对各行业所有职位进行比较的必要因素。整个评价体系由三大方面七大要素组成。 人力资源部在总结了去年《xx 集团职位制度》推行过程中的经验和教训，结合xx 的战略发展要求和行业竞争环境，决定在全集团推广此系统。评估系统 职责规模 1、对企业的影响 2、监督管理 职责范围 3、责任范围 4、沟通技巧 工作复杂程度 5、任职资格 6、解决总是难度 7、环境条件 评估系统
职责规模 1、对企业的影响、监督管理 影响 规模 职责范围 3、责任范围 4 人数 类别 --------------- ? 、沟通技巧 A 频率 技巧 /内外用处 工作复杂程度 5、任职资格 1 学历 L d 创造性风险 经验复杂性d环境 ------------ ? 6 、解决问题的难度 7 、环境条件
衡量在不同部门但同一等级的企业的贡献的指标
2、任职者执行或检查明确范围内的工作。工作由上 级进行细心但非时常时刻的监督。 影响微薄 3、任职者负责的活动由上级以效果为控制，非为 工作细节所控制。 影响工作范围有限 4、任职者提供建议、劝告和/或负责一些对工作范 围有些影响的活动 或 任职者执行专业性的工作而对工作范围有些影 响的活动。 5、任职者协调、控制或发展工作活动而对工作范围 有相当影响。 6、任职者负责的职责 对职务/业务部门的效果影响有限 或 任职者负责的职责对工作范围有主要影响 7、任职者负责的工作活动 对职务/业务部门的效果有些影响 8、任职者负责的工作活动 对职务/业务部门的效果有相当影响 （职务/业务部门对企业的效果有些影响） 9、任职者负责一个职务/业务部门而对企业效果影 响有限 或 任职者负责的工作活动 对职务/业务部门的效果有主要的影响 （职务/业务部门对企业的效果有相当的影响） 10、任职者负责的工作活动或职务/业务部门对企 业的效果有一些影响 14、企业的领导（如机构是在一个集团内，机构的 效果可受到总部和/或集团内其他机构通过宏观商讨 和广阔的方针供述的影响。这机构可接受 到一些公司的服务，如财经和人事方针，但除此以 外，并没有什么其他的影响） 15、企业的领导或董事主席 因素1 对企业的影响（1、任职者执行或检查由上级缌而时刻监督的工作 影响微小
《职位分析与评估》第01 章在线测试第一题、单项选择题（每题 1 分，5道题共 5 分） 1、避免员工因为工作内容定义不清而产生抱怨和争议的方法是（B ）。 A、工作设计 B、工作分析 C、工作评价 D、工作分类 2、岗位评价的一般程序不包括（） A、招聘员工 B、岗位分类 C、成立岗位评价委员会 D、信息收集 3、关于岗位评价说法错误的是（ B）。 A、评价结果与任职者无关 B、岗位评价的结果和薪酬挂钩 C、应让员工积极地参与到岗位评价工作中 D、岗位评价的目的在于判定一个岗位的相对价值 4、工作分析的结果形成阶段不包括（）。 A、工作说明书的调整 B、任何资格条件的说明 C、工作说明书的编写 D、工作信息的调查 5、（B）是岗位分类法的岗位类别划分结果。 A、正式职工、合同工、临时职工 B、华东区、华北区、华南区、华中区、华西区 C、低级职称、中级职称、高级职称 D、管理类、销售类、生产类、行政类、研发类 第二题、多项选择题（每题2分，5道题共10 分） 1、对工作说明书编写要求表述正确的是（） A、工作说明书的编写应该运用准确科学的专业术语 B、工作的描述要尽量清晰透彻，对较专业且难懂的词汇必须做出清楚解释 C、在说明工作的复杂程度、任职者责任等问题时，措词上应尽量选用具体的动词 D、一般来说，越是基层员工的工作，其工作说明书中的描述也应该更具体、详细 E、工作说明书的编写应尽可能详尽，尽量涵盖该岗位的所有职责中，做到不漏 2、工作分析的一般程序包括（） A、准备阶段 B、信息收集阶段 C、调查阶段 D、形成阶段 E、应用反馈阶段 3、岗位分析的结果通常包括（） A、岗位目的 B、岗位等级 C、工作条件 D、任职资格 E、工作隶属关系 4、劳动仲裁委员会是由（）构成的。 A、职工当事人代表 B、劳动行政部门代表 C、同级工会代表 D、用人单位方面的代表
《职位分析与评估》第01章在线测试 《职位分析与评估》第01章在线测试剩余时间：56:20 答题须知：1、本卷满分20分。 2、答完题后，请一定要单击下面的“交卷”按钮交卷，否则无法记录本试卷的成绩。 3、在交卷之前，不要刷新本网页，否则你的答题结果将会被清空。 第一题、单项选择题（每题1分，5道题共5分） 1、避免员工因为工作内容定义不清而产生抱怨和争议的方法是( )。 A、工作设计 B、工作分析 C、工作评价 D、工作分类 2、岗位评价针对的是（） A、工作岗位 B、在职人员 C、工作绩效 D、工作技能 3、岗位评价的一般程序不包括（） A、招聘员工 B、岗位分类 C、成立岗位评价委员会 D、信息收集 4、下面选项中，属于不需要工作分析确定的工作说明书的内容是( )。 A、技能 B、学历 C、知识 D、责任 5、在工作分析的基本流程中，用书面形式表达分析结果的阶段是（） A、准备阶段 B、实施阶段 C、结果形成阶段 D、应用与反馈阶段 第二题、多项选择题（每题2分，5道题共10分） 1、工作分析的一般程序包括（） A、准备阶段 B、信息收集阶段 C、调查阶段
D、形成阶段 E、应用反馈阶段 2、岗位分析的结果通常包括（） A、岗位目的 B、岗位等级 C、工作条件 D、任职资格 E、工作隶属关系 3、劳动仲裁委员会是由( )构成的。 A、职工当事人代表 B、劳动行政部门代表 C、同级工会代表 D、用人单位方面的代表 E、仲裁委员会的办事机构 4、为了使岗位工作丰富化，需要考虑的因素有（） A、技能的多样化 B、任务的整体性 C、任务的意义 D、工作的自主性 E、工作的反馈 5、岗位评价的一般程序是（） A、信息收集 B、岗位分类 C、成立岗位评价委员会
岗位工作评价系统量表模板 1、技能水平 技能水平是知识和技能的总称，它由3个子因素构成 ●专业理论知识 对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。该子系统分为8个等级，从基本的（第1级）到权威专门技术的（第八级）。 等级说明举例 A、基本的熟悉简单工作程序复印机操作员 B、初步业务的能同时操作多种简单的设 备以完成一个工作流程接待员、打字员、订单收订员 C、中等业务的对一些基本的方法和工艺 熟练，需具有使用专业设 备的能力人力资源助理、秘书、客户服务员、电气技 师 D、高等业务的能应用较为复杂的流程和 系统，此系统需要应用一 些技术知识（非理论性的）调度员、行政助理、拟稿人、维修领班、资深贸易员 E、基本专门技术对涉及不同活动的实践所 相关的技术有相当的理 解，或者对科学的理论和会计、劳资关系专员、工程师、人力资源顾问、中层经理
原则基本理解 F、熟悉专门技术通过对某一领域的深入实 践而具有相关知识，或者/ 并且掌握了科学理论人力资源经理、总监、综合部门经理、专业 人士（工程、法律等 方面） G、精通专门技术精通理论，原则和综合技 术专家（工程、法律等方面）、CEO、副总、高级副总裁 H、权威专门技术在综合技术领域成为公认 的专家 公认的专家 ●管理决窍 等级说明职位 Ⅰ.起码的仅关注活动的内容和 目的，而不关心对其 它活动的影响会计、分析员、一线督导和经理、业务员 Ⅱ.相关的决定部门各种活动的 方向、活动涉及几个 部门的协调等 主任、执行经理 Ⅲ.多样的决定一个大部门的方 向或对组织的表现有 决定的影响助理副总、副总、事业部经理
Ⅳ.广博的决定一个主要部门的 方向，或对组织的规 划，运作有战略性的 影响中型组织CEO、大型组织的副总 Ⅴ.全面的对组织进行全面管理大型组织的CEO ●人际技能 等级说明职位 1、基本的对多数岗位在完成基 本工作时均需基本的 人际沟通技巧，基本 沟通技巧要求在组织 内与其他员工进行礼 貌和有效的沟通,以获 取信息和澄清疑问会计、调度员、打字员 2．重要的理解和影响人是此类 工作的重要要求。此 种能力既要理解他人 的观点，也要有说服 力以影响行为和改变 观点或者改变处境， 对于安排并督导他人订货员、维修协调员、青年辅导员
?更多资料请访问.(.....) ?更多资料请访问.(.....) 工作分析
第一章工作分析概述 1、工作分析的概念 ⑴工作有狭义和广义之分，狭义的工作是指在某一段时间为了某个目的所从事的活动，即任务task. 广义的工作是指个体在组织中所扮演的角色的总和，通常由一系列专门任务组成。 工作的特点：①工作是组织的细胞 ②工作是责任和权利的统一体。完成任务是履行组织所赋予的职责，而权利是履行职责的组织保障 ③工作是同类职位的总称 ④工作是人与组织之间的桥梁 工作分析的含义： 工作分析也称职务分析、职位分析或岗位分析，它是全面了解组织中一项工作特征的管理活动，即对该项工作的有关信息进行收集、整理、分析和综合的一个系统过程。工作分析的实质就是区别组织中一项工作与其他工作的差异，其目的是为组织内每项工作制定一份全面、正确并符合组织需要的工作说明书，同时为组织提供工作分析报告。 ⑵工作说明书一般由两部分组成：工作描述与工作规范 工作描述是反映某项工作的性质、任务以及责任，可称为TRDs 工作规范是反映从事该项工作的任职资格，也可称为KSAOs 工作分析报告是通过工作分析发现组织管理过程中存在的问题，为组织有效性的诊断提供依据的一种书面文件。 2、与工作分析相关的基本术语 ①微动作：指涉及基本的动作 ②要素：指工作活动中不便再继续分解的最小单位，工作要素是形成职责的信息来源和分析基础，并不直接体现于工作说明书之中。比如秘书接听电话前拿成电话是一个要素 ③任务：指工作活动中为达到某一目的而由相关要素直接组成的集合，是对一个人从事的事情所做的具体描述。任务是工作分析的基本单位，并且它常常是对工作职责的进一步分解。 ④职责：由某人在某一方面承担的一项或多项任务组成的相关任务集合。 ⑤职权：指赋予完成特定任务所需要的权力。 ⑥职位：由一个人完成的一项或多项相关职责组成的相关集合，又称岗位。 ⑦工作：也称职务，指主要职责在重要性和数量上相当的一组职位的统称。（同一职务，多个职位） ⑧工作族：企业内部具有非常广泛的相似内容的相关工作群，又被称为职位族、工作群。例如：销售类工作族 ⑨职业：由不同组织中的相似工作组成的跨组织工作集合。例如：教师职业 ⑩职业生涯：指一个人在其工作生活中所经历的一系列职位、工作或职业。 工作分析的系统模型是表明工作分析活动的主要构成因素之间的相互关系，反映了工作分析活动的基本思路和框架。 3、工作分析的作用与意义 工作分析在战略与组织管理中的作用： ①实现战略传导。通过工作分析，可以明确组织中每个工作职位设置的目的，从而找到每个工作如何为整个组织 创造价值，如何支持企业的战略目标与部门目标，从而使组织的战略目标的实现能够得以落实。 ②明确工作边界。通过工作分析，可以明确界定工作的职责与权限，消除工作之间在职责上的相互重叠。从而尽 可能地避免由于工作边界不清导致的扯皮推诿，并且防止工作之间的职责真空，使组织的每一项工作都能够得以落实。 ③提高流程效率。通过工作分析，可以理顺工作与其流程上下游环节的关系，明确工作在流程中的角色与权限， 消除由于工作设置或者工作界定的原因所导致的流程不畅，效率低下等现象，从而有效提高组织的流程效率。 ④实现权责对等。通过工作分析，可以根据工作的职责来确定或者调整组织的授权与权力分配体系，从而在工作 层面上实现权责一致。
美世岗位评估体系(Mercer) 2009年4月 目录
点因素法岗位评估体系 ...................................... 错误!未定义书签。 岗位评估要素................................................. 错误!未定义书签。 岗位评估要素1：对组织的影响（1）......... 错误!未定义书签。 岗位评估要素1：对组织的影响（1）......... 错误!未定义书签。 岗位评估要素1：对组织的影响（1）......... 错误!未定义书签。 岗位评估要素1：对组织的影响(2) .............. 错误!未定义书签。 岗位评估要素1：对组织的影响(3) .............. 错误!未定义书签。 岗位评估要素2：管理 .................................. 错误!未定义书签。 岗位评估要素3：职责范围 .......................... 错误!未定义书签。 岗位评估要素4：沟通 .................................. 错误!未定义书签。 岗位评估要素5：任职资格 .......................... 错误!未定义书签。 岗位评估要素6：问题解决 .......................... 错误!未定义书签。 岗位评估要素7：环境条件 .......................... 错误!未定义书签。 岗位评估点数与级别转换表 ......................... 错误!未定义书签。 岗位评估表..................................................... 错误!未定义书签。 点因素法岗位评估体系 岗位评估要素
解读岗位分析和评价 岗位分析和评价是在社会化大生产背景下伴随企业管理的不断发展逐步产生和形成的人力资源管理技术。岗位分析和评价到底起源于何时没有明确定论，大多数学者和专家认为起源于19世纪末20世纪初，具有代表性意义的是科学管理理论的诞生和1838年美国国会通过的一项有关岗位评价的法案。 岗位分析的雏形可以追溯到“科学管理之父”弗雷德里克·温斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor）的科学管理理论。 科学管理理论的产生和应用大幅提升了企业劳动生产效率和管理水平，对企业管理向科学化、标准化和规范化转变起到了决定性的作用；科学管理理论的诞生也标志着现代人事管理技术的开启，是岗位分析技术综合运用的结果，其理论形成的过程和理论所阐述的主要内容与岗位分析有着密切的关系。科学管理理论内容与岗位分析的关系如表1-1所示。 表1-1 科学管理理论内容与岗位分析的关系 序号科学管理理论主要内容岗位分析成果应用举例 1 工作定额原理岗位说明书中的业绩标准 2 选拔一流工人人力资源招聘、甄选与配置 3 标准化原理员工培训 4 计件工资制薪酬管理与激励机制 5 计划职能与执行职能分离工作流程设计与优化 6 职能工长制组织结构设计与优化 7 管理控制例外原则分权、授权与管理权限设定 8 劳资双方合作精神企业文化建设 此后，吉尔布雷斯夫妇（弗兰克.吉尔布雷斯和莉莲.吉尔布雷斯Frank Bunker Gilbreth & Lillian Moller Gilbreth）在泰勒的研究基础上发明了“动素”的概念，将完成工作所需要的动作分解为各个要素之和。吉尔布雷斯夫妇有关“动素”的研究创造了一种衡量工作时间和工作效率的方法，这种针对动作进行研究的方法对传统工业领域中的岗位分析做出了重要贡献。 泰勒和吉尔布雷斯夫妇所做的研究都是从“动作”出发，寻找最为经济合理的工作程序和操作方法，在当时的生产条件下充分发挥了劳动者的潜能，提高了生产效率。对劳动过程中的动作进行分解不但被列为传统的岗位分析方法之一，而且其研究成果对岗位评价也产生了积极而深远的影响。 从1838年开始到20世纪30年代的这段时间被认为是岗位评价的初创阶段。岗位评价起源于美国，其依据是1838年，美国国会通过了一项在政府雇员中进行岗位评价的法案，
海氏和美世国际职位评估法（IPE） 企业岗位评估的实操课程（附操作样例） 两个国际著名的岗位评估方法 人力资源总监必修课 即海氏（Hay Group）三要素评估法 美世（Mercer）国际职位评估法（IPE） 海氏（Hay Group）三要 素评估法 海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统计，世界500 强的企业中有1/3 以 上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较 为正确的分值计算确定岗位的等级。 为什么用这三个要素来评估一个岗位是科学的呢？该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由 是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员 的知识和技能。那么具备一定“知能”的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”： 海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分， 即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是 绝对分，而解决问题的评估分是相对分（百分值），经过调整后为最后得分后才是绝对分。 利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确 定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。 从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型： ①“上山”型。此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。 ②“平路”型。知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。如会计、人事等职能干部。 ③ “下山”型。此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。如科研开发、市场分析干部等。 通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、解决问题的能力这两因素与责 任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和 应恰为100％。 举一个简单的例子：比如有一个企业某个岗位的知能得分为941 分，解决问题得分为71%，应负责 任得分为1004 分。而这个岗位解决问题能力和责任权重为40%和60%，那么这个岗位的最终评估得分为1269 分。
公司岗位价值评估系统
岗位价值评估系统 目录 职位层次对应表 (1) 岗位价值评估系统 ..................................................................................................... 错误!未定义书签。因素1.组织影响 . (3) 因素1.组织影响：职位对公司生存/发展的作用/影响的程度或价值 (4) 因素2.属员管理 (5) 因素2.属员管理：主管所辖职位层次高低与管理幅度大小 (6) 因素3.责任领域： (7) 因素3.职责领域：履行职位职责活动过程中，涉及范围的大小与受控制的程度 (8) 因素4:沟通关系 (9) 因素5.任职资格 (10) 因素5.任职条件：履行职位职责最低的与职责相关的经历和学历 (11) 各岗位学历、经历参照表一 (12) 各岗位学历、经历参照表二 (12) 各岗位学历、经历参照表三 (14) 各岗位学历、经历参照表四 (15) 因素5.任职条件：计算机分类表一 (16) 因素5.任职条件：计算机分类表二 (17) 因素6.问题难度 (18) 因素6.问题难度：履行职位职责活动过程中，所面临问题处理/解决的难易和创新程度 (19) 因素7.环境条件 (20) 因素7.环境条件：履行职位职责活动场所及使用的工具设备可能对身体和精神的影响与损害程度 (21) 职位评估因素点值汇总 (22)
职位层次对应表 第 1 页共22 页
岗位价值评估系统 评估因素权重、最高/最低总点值设定 第 2 页共22 页
岗位分析与岗位评价 岗位分析的操作 岗位分析是一项技术性很强、复杂而细致的工作，要做好它是不容易的；必须有充分的认识和准备。中消研操作步骤主要包括四个阶段： 第一是准备阶段。这阶段主要是设计调查方案，规定调查的范围、对象和方法。具体做法如下： 1.根据岗位分析的总目标和总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握相关基础数据和资料，设计岗位调查时间和调查方案； 2.做好员工的思想工作，宣讲岗位分析的目的和意义，取得员工的理解、信任与合作。 3.制定计划，根据岗位分析的任务和程序进行分解，以便逐项完成，并对岗位分析人员进行培训，使他们掌握岗位调查的内容和具体的实施步骤及方法。 第二是调查阶段。这阶段的主要任务是根据调查方案，对各岗位进行认真细致的调查研究。调查通常是面对面的访谈和问卷的调查，
还可以结合资料分析、现场观察、关键事件、工作日记、小组讨论等方法，广泛、深入地搜集有关岗位工作的各种数据和资料。 第三是分析整理阶段。这阶段是岗位分析的关键环节，是对岗位调查的结果进行深入的分析，并初步整理出岗位说明书。岗位分析并不是简单、机械地收集和积累某些信息，而是要以正确、开放和创新的思路与观念，对各个岗位的特征和要求做出全面考察，创造性地提出各岗位的主要成份和关键因素，并在深入分析和认真总结的基础上，提出岗位说明书。 第四是反馈总结阶段。这阶段主要是对岗位分析的初步结果进行反馈与修正，最后形成完整的岗位说明书。岗位说明书的内容必须经过不断地反馈与修正，才能把工作的误差降到最小。有些企业往往忽略这阶段的工作，导致岗位说明书的内容存在漏洞或不合理，容易引起其他工作的混乱和员工的不满。由于接下去人力资源管理工作的各个环节都是以此为基础的，如果为了简便和节省时间，草草完成岗位说明书的编写，就会像一座大厦的地基没有夯实一样，是很危险的，必须引起足够的重视。同时，要注意总结岗位分析调查工作中的问题和经验，以便于在适当的时间进行调整和修正。 岗位说明书的编写及其误区
如何进行职位评估 在一个企业里，人们常常需要确定一个职位的价值，或者想知道一名财务经理和一名销售经理相比，究竟谁对企业的价值更大，谁应该获得更好的报酬。那么，究竟如何确定某个职位在企业里的地位呢？对不同职位之间的贡献价值如何进行衡量比较呢？这就需要进行职位评估。 ---职位评估(Job Evaluation，或称为岗位评价、岗位测评)是一种职位价值的评价方法。它是在职位描述(Job Description)的基础上，对职位本身所具有的特性(比如职位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等)进行评价，以确定职位相对价值的过程。很显然，它的评价对象是职位，而非任职者，这就是大家通常所说的“对岗不对人”原则。而且，它反映的只是相对价值，而不是职位的绝对价值(职位的绝对价值是无法衡量的)。 职位评估的具体作用有以下几点。 1.确定职位级别的手段 职位等级常常被企业作为划分工资级别、福利标准、出差待遇、行政权限等的依据，甚至被作为内部股权分配的依据，而职位评估则是确定职位等级的最佳手段。 有的企业仅仅依靠职位头衔称谓来划分职位等级，而不是依据职位评估，这样有失准确和公平。举例来说，在某企业内部，尽管财务经理和销售经理都是经理，但他们在企业内的价值并不相同，所以职位等级理应不同。同理，在不同企业之间，尽管都有财务经理这个职位，但由于企业规模不同、该职位的具体工作职责和要求不尽相同，所以职位级别也不相同，待遇自然也不同。 2.薪酬分配的基础 在工资结构中，很多公司都有职位工资这个项目。在通过职位评估得出职位等级之后，就便于确定职位工资的差异了。当然，这个过程还需要薪酬调查数据做参考。国际化的职位评估体系(如HAY系统、CRG系统)，由于采用的是统一的职位评估标准，使不同公司之间、不同职位之间在职位等级确定方面具有可比性，在薪酬调查时也使用统一标准的职位等级，为薪酬数据的分析比较提供了方便。 正如我们在以前的文章中所谈到的，职位评估解决的是薪酬的内部公平性问题，它使员工相信，每个职位的价值反映了其对公司的贡献。而薪酬调查解决的是薪酬的
美世国际职位评估体系
冯涛
密级：机密 编号：
美世国际职位评估体系
岗位评估要素
岗位评估要素
? 职责大小
冯涛
1
对组织的影响
2
管理
对组织的影响 组织规模
下属人数 下属的种类
? 职责范围
3 职责范围 4 沟通
工作独立性 工作多样性
频率 能力
业务知识
内、外部联系
? 工作复杂性
5 任职资格 6 问题解决 7 环境条件
教育背景 工作经验
创造力
风险 操作性
环境
岗位评估要素 1：对组织的影响（1）
组织规模表 （人民币 000，000）
表A 销售/生产 （高附加值的） 销售额 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 18 36 72 143 287 573 1,147 2,006 3,511 6,145 10,753 18,818 28,227 42,340 63,510 95,266 142,898 214,347 321,521 18 36 72 143 287 573 1,147 2,006 3,511 6,145 10,753 18,818 28,227 42,340 63,510 95,266 142,898 214,347 321,521 表B 销售/特殊服务 /装配加工 （中附加值的） 销售额 45 90 179 358 717 1,433 2,866 5,016 8,778 15,362 26,883 47,045 70,567 105,851 158,776 238,164 357,246 535,869 803,803 45 90 179 358 717 1,433 2,866 5,016 8,778 15,362 26,883 47,045 70,567 105,851 158,776 238,164 357,246 535,869 803,803 表C 销售或贸易 （低附加值的） 销售额 72 143 287 573 1,147 2,293 4,586 8,026 14,045 24,578 43,012 75,272 112,907 169,361 254,041 381,062 571,593 857,390 1,286,084 72 143 287 573 1,147 2,293 4,586 8,026 14,045 24,578 43,012 75,272 112,907 169,361 254,041 381,062 571,593 857,390 1,286,084 表D 资产管理公司 表E 保险公司
冯涛
表F
程度
总资产 358 717 1,433 2,866 5,733 11,465 22,930 40,128 70,224 122,892 215,061 376,358 564,536 846,805 1,270,207 1,905,310 2,857,965 4,286,948 6,430,422 358 717 1,433 2,866 5,733 11,465 22,930 40,128 70,224 122,892 215,061 376,358 564,536 846,805 1,270,207 1,905,310 2,857,965 4,286,948 6,430,422
保费收入 45 90 179 358 717 1,433 2,866 5,016 8,778 15,362 26,883 47,045 70,567 105,851 158,776 238,164 357,246 535,869 803,803 45 90 179 358 717 1,433 2,866 5,016 8,778 15,362
组织员工总数 10 10 25 25 50 50 100 100 200 200 400 800 1,400 2,500 400 800 1,400 2,500 4,000 7,000 12,000 18,000 27,000 40,000
26,883 4,000 47,045 7,000 70,567 12,000 105,851 18,000 158,776 27,000 238,164 357,246 535,869 803,803
40,000 60,000 60,000 100,000 100,000 150,000 150,000 225,000 225,000
1.1海氏职位评价系统 海氏职位评价系统又叫“指导图表—形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来的。他有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功，被企业界广泛接受。 海氏职位评价系统实质上是一种评分法，是将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，即技能水平、解决问题能力和风险责任，相应设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。海氏认为，各种工作职位虽然千差万别、各不相同，但无论如何总有共性，也就是说，任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素，他认为最一般地可以将之归结为三，即技能水平、解决问题能力和风险责任。相应地，形成三套用以指导评价的量表。根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体见表3—1。海氏职位评价系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张海氏职位评价指导图表。 ?第一张表是供技能水平评价用的，见表3—2。 ?第二张表是用来评定解决问题能力的，见表3—3。 ?第三张表是用来对职务责任进行评定的工具，见表3—4。 1.1.1技能水平 在海氏职位评价系统中，技术水平是指使绩效达到可接收程度所必须具备的专门业务知识及其相应的实际操作技能。具体包含三个层面： ?有关科学知识、专门技术及操作方法，分为基本的、初等业务的、中等业务的、高等业务 的、基本专门技术的、熟练专门技术的、精通专门技术的和权威专门技术的八个等级； ?有关计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍，分为起码的、有关的、多样的、广博的 和全面的五个等级； ?有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧，分为基本的、重要的和关键的三个等级。 这三个成分的每一中组合分值如见表3—2所示，即为该职位技能水平的相对价值。表中各数值的相对差异，遵循心理测量学所谓15%韦伯分级定律。 1.1.2解决问题能力
美世国际职位评估体系 职位评估主要是用来支持企业建立一套自上而下的职位等级体系。目前，在中国的国内企业中，企业进行的人力资源改革最先着手的往往是薪酬和绩效两个板块，我们经常要碰到、听到和使用到的是职位评估。职位评估已经慢慢成为企业人力资源管理的一个很热门的话题。那什么是职位评估？职位评估在建立激励机制过程中的作用是什么？职位评估的方法有哪些，如何进行职位评估？ 美世和翰威特两家公司在职位评估方面具有丰富的经验，这里我们特地将两种职位评估的方式简单做一个介绍，希望能有所帮助。 职位的价值 美世咨询的国际职位评估（ＩＰＥ）体系是一个不断更新的职位评估方法，并由与美世合作的用户发展和完善。在许多长期从事职位评估的人事专家的经验基础上，它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的系统，包括了对各行业各种职位进行比较的必要因素。 ＩＰＥ职位评估的原则：评价的是岗位，而不是人本身。 ＩＰＥ职位评估的特点：ＩＰＥ是一个集点打分制的职位分析方法，具有先进、易用、易懂，易于向员工和管理层解释和易于辨别职位之间差别的特点。这套系统的运用可以剔除由于职衔带来的混淆，适用于所有层级的综合性体系。 ●迅速高效 ●更关注与企业经营方面有关的内容 ●为组织结构分析提供帮助 ●链接全球市场数据 ■ＩＰＥ的构成 评估的准备： 1．首先要选定需要评估的组织，ＩＰＥ职位评估对组织的定义是，至少包括一个业务部门（生产、市场和销售、产品研究开发），再加上两个支持部门（财务和人事）。 2．参考组织结构图 3．了解评估岗位的职责 4．选择典型职位
根据公司的规模，典型职位应选取15％到30％之间的比例，典型职位必须具备代表性，而且，职位越高，越具独特性。 5．收集职位数据 包括审核公司材料，审核现有职位描述。 评估体系的构成 ＩＰＥ是一个建立在4个因素上的打分系统。这4个因素覆盖了确定职位大小的关键的决定因素。每一个因素可分为2至3方面，每一方面依次又有不同级别和相应的权重分。评估过程十分简单，只需为每一方面选择适当的级别，决定该级别相应的分值，然后把所有分数加起来得出总分便可。 评估结果共可以分成48个级别。就可以形成职位序列并按照企业的意愿划分层次。下面我们将简单介绍各因素的主要特点： 因素1：影响 本因素考虑的是，职位在其职责范围内、操作中所具有的影响性质和范围。并以贡献作为修正。 该因素主要考虑以下三个维度： ●职位在组织内部的影响； ●组织规模； ●职位的贡献大小； 因素2：沟通 本因素着眼于职位所需要的沟通技巧。首先，决定任职者所需的沟通类型，然后再选定对职位最困难和具挑战性的沟通的描述后决定。 该因素主要考虑以下两个纬度 ●职位的沟通方式； ●组织架构； 因素3：创新 本因素着眼于职位所需的创新水平，首先确定对职位期望的创新水平，然后决定该创新水平的复杂程度。明确职位的要求：识别并改进程序、服务和产品，或者发展新的思想、方法、技术、服务或产品。
职位评价 在一个企业里，人们常常需要确定一个职位的价值，或者想知道一名财务经理和一名销售经理相比，究竟谁对企业的价值更大，谁应该获得更好的报酬。那么，究竟如何确定某个职位在企业里的地位呢？对不同职位之间的贡献价值如何进行衡量比较呢？这就需要进行职位评估。 职位评估（JobEvaluation，或称为岗位评价、岗位测评）是在岗位分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。是一种职位价值的评价方法。很显然，它的 据职位评估，这样有失准确和公平。举例来说，在某企业内部，尽管财务经理和销售经理都是经理，但他们在企业内的价值并不相同，所以职位等级理应不同。同理，在不同企业之间，尽管都有财务经理这个职位，但由于企业规模不同、该职位的具体工作
职责和要求不尽相同，所以职位级别也不相同，待遇自然也不同。 ????2．薪酬分配的基础 ????在工资结构中，很多公司都有职位工资这个项目。在通过职 当然， （如HAY ????员工在企业内部跨部门流动或晋升时，也需要参考各职位等级。透明化的职位评估标准，便于员工理解企业的价值标准是什么，员工该怎样努力才能获得更高的职位。
一、如何进行工作评价 1．工作评价的基本程序 工作评价是确定组织中每一个工作相对价值的操作性技术，它 1.岗位的确定性。岗位的不确定性有两个来源：一是岗位职责本身就存在模糊性，比如秘书工作，其职责受个人能力和被信任程度的影响，会有比较大的差异；二是岗位职责本身不是一成不变的，会随着环境的变化进行调整，如果进行岗位或组织结构的调整新设的岗位，职责被调整的可能性会更大。 2.工作分析的有效性。受时间和资源的限制，工作分析只能是采用满意原则，不可能对工作进行事先的精确的描述，同时受不确定性因素的影响，对于岗位的任职资格的描述只能具有参考价值。