企业内部环境分析报告71页PPT

技术变革速度 产品寿命周期
新技术构想
Technology
1、构成 政治环境 ：政权、政策、行业管制 法律环境：尤其税法、人力资源类劳动法、产品标准 社会文化环境：人口及结构、风俗、文化、消费观、宗
教 、口味 经济环境：国民收入、人均收入、经济增长、货币与财
政政策、利率、汇率、消费、投资、物价、就业率、消 费水平、消费偏好 技术环境：技术对产品影响，it、产品寿命周期、新技 术构想 自然环境：气候、平均气温、
组织的一般环境（5）
自然环境
内容：地理位置、气候条 件及其变化、资源状况。
如何分析西部开发中的环境保护问题？
宏观环境分析方法
间接调查法
– 新闻媒介
宏观环境调查方法
– 文献资料 – 会议
直接观察法
试验法
宏观环境预测方法 （德尔菲法）
将预测内容写成含义明确的问题 聘请专家提意见 收集各位专家意见，整理归纳 重复征求意见，直到专家们都不愿改
第二篇 计划 职责与实务
⒈明确工作目标； ⒉分析内外环境； ⒊分析界定问题； ⒋科学决策 ⒌编制完善计划；
学习目标
⒈了解计划的类型，理解计划职能的程序； ⒉掌握环境分析与界定问题的基本模型与方法； ⒊掌握决策的分类、程序与方法。
⒈分析内外部环境的能力； ⒉分析和界定管理问题的能力； ⒊决策能力； 作业： 宁波阿拉老酒内外部环境及战略分析
产品发展 方向？
竞争对手的 发展方向？
市场发展 方向？
涉及到抢先一 步战略的制定
市场转移 动向？
第三节 内部环境研究
一、内部物质环境研究
3、资源
资源——企业用以为顾客提供有价值的产品与服务的生产要素。

企业的内部环境分析
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（三）新产品开发能力
• 新产品开发计划 • 新产品开发组织 • 新产品开发过程 • 新产品开发效果
企业的内部环境分析
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（四）市场决策能力分析
企业的内部环境分析
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三、生产管理能力分析
• 生产过程分析 • 生产能力分析 • 库存分析 • 劳动力分析 • 质量分析
企业的内部环境分析
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• 以下一种或三种因素的混合，有可能产生难于模仿的能力：
企业的内部环境分析
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（三）流动性指标
• 存货周转率 • 应收账款周转率 • 流动资产周转率 • 固定资产周转率 • 总资产周转率
企业的内部环境分析
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（四）成长性指标
• 销售收入增长率 • 税前利润增长率 • 固定资产增长率 • 人员增长率 • 产品成本降低率
企业的内部环境分析
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（五）生产性指标
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四、组织销能分析
• 组织任务分析 • 岗位分析 • 管理体制分析 • 组织结构分析 • 管理层次与幅度分析 • 人员分析
企业的内部环境分析
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五、企业文化分析
• 企业文化是基于共同价值观之上，企业全体员工共同遵守的目标、 行为规范和思维方式的总称。
• 企业文化现状分析 • 企业文化建设过程分析 • 企业文化特色分析 • 企业文化与战略目标、战略和内外环境的一致性分析 • 企业文化的形成机制分析
第三章 企业的内部环境分析
• 企业资源分析 • 企业能力分析 • 企业核心能力分析 • 企业内部环境分析的方法
企业的内部环境分析
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• 企业的内部环境是指企业能够加以控制的因素
• 企业内部环境是企业经营的基础、制定战略的出发点、依据和条 件，是竞争取胜的根本。

降低成本 4.衰退期：总体战略是防御，获得最后的现金流。通过控制成本，
维持正的现金流量实现。 （二）产业五种竞争力 潜在进入者、替代者、购买者、供应商、现有竞争者 （三）成功关键因素分析：企业取得产业成功的前提条件
三、竞争环境分析
（一）竞争对手分析 1.竞争对手的未来目标：利于预测竞争对手对其目前的市场地位以及
三、竞争环境分析
（二）产业内的战略群组 一个战略群组是指某一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略，
或具有相同战略特征的各公司组成的集团。对战略群组的分析有利于 企业了解相对于其他企业本企业的战略地位以及公司战略变化可能的 竞争性影响。 有利于很好地了解战略群组间的竞争状况； 有利于了解各战略群组间的“移动障碍”； 有利于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点； 利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会
企业内外部环境分析
企业外部环境分析
1 宏观环境分析 2 产业环境分析 3 竞争环境分析 4 市场需求分析
政治和法律因素： 政府行为 法律法规 政局稳定状况 路线方针政策 国际政治法律因素 各政治利益集团
一、宏观环境分析
经济因素： 社会经济结构 经济发展水平 经济体制和经济政策 经济的当前政策 其他一般经济条件
而影响社会供给结构和企业生产结婚； 人口的教育文化水平直接影响着企业的人力资源状况； 家庭户数及其结构的变化与耐用消费品的需求和变化趋势密切相关，
进而影响耐用消费品的生产规模。
社会和文化环境
社会流动性：主要涉及社会的分层情况、各阶层之间的差异以及人们 是否可在各阶层之间转换、人口内部各群体的规模、财富及构成的变 化以及不同区域的人口分布。不同阶层对企业的期望也有差异。员工 评价战略：工资收益、福利待遇等，消费者：产品价格、产品质量、 服务态度等

企业商誉的高低反映了企业内部、外部对企业的整体 评价水平，决定着企业的生存环境
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主要的评估内容 资产负债率、资金周转率、可支配现金总 量；信用等级
固定资产现值、设备寿命、先进程度、企 业规模、固定资产的其他用途
员工知识结构、受教育水平、平均技术等 级、专业资格、培训情况、工资水平
企业的组织结构以及正式的计划、控制、 协调机制
《公司战略管理》
（Corporation Strategic Management）
南京审计学院管理学院 汪建康
❖ 所谓企业的内部环境或条件是指企业能够加以控制 的内部因素。
❖ 企业内部环境或条件是企业经营的基础，是制定战 略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。
❖ 对企业的内部环境进行分析，其目的在于掌握企业 目前的状况，明确企业所具有的长处和弱点，以便 使确定的战略目标能够实现，并使选定的战略能发 挥企业的优势，有效地利用企业的资源；同时对企 业的弱点，能够加以避免或采取积极改进的态度。
当然的事情而掉以轻心,国内不少企业 采取的是没有资源保证的战略,而他们 又没有意识到存在的危险性。
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一、资源的概念及其特点
❖ Collis认为，资源包括资产（Assets）、技能（Skills）和能力 （Capabilities）。
❖ 它的主要特点: ❖ （1）资源是决定着公司能做什么，是构建业务单元竞争优势的
➢ 分析资源的应变力 分析重点放在那些对环境变化特别敏感的资源上
➢ 进行资源的平衡分析 业务平衡分析；现金平衡分析；高级管理者资源平衡分 析；战略平衡分析
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第二节 企业的能力
❖ 企业能力：是指整合企业资源，使价值不断增加的 技能。
❖ 能力是企业配置和开发企业内外资源以实现不同经 营状态转变的投入要素集合，它出现在企业经营状 态转移的过程中并产生作用。

影响因素汇总
影响大，变化快
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一、外部环境分析 1、宏观环境分析环境 2、技术环境分析 3、行业壁垒分析 4、竞争对手分析 5、替代品分析 6、供应商分析 7、经销商分析 二、内部环境分析 1、战略环境 2、责任环境 3、协调环境 4、人才环境 5、内控环境 6、激励环境
目录
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宏观政策环境
简要描述
简要描述
•行业的集中度比较高
•市场是在增长的
•行业的产品趋向于同质化 ，竞争对手采取如下方法 与我们进行竞争：低价格 、向下一级经销商渗透、 灵活、宽松的货款结. 算；
基本分析
•前几名的占有率达到80% 以上，属于寡头垄断市场 类型；
•对手增加的情况下，彩虹 销售量没有减少，但市场 份额减，利润下降，可以 看出市场增长率还是较快 的，所以认为市场还是在 增长的；
技术环境
技术对公 司重要， 但是现阶 段公司的 核心竞争 能力无法 体现在技 术上
简要描述
•技术是行业中一个比较重 要的因素，更好的技术可 以给产品带来更高的附加 价值；
•竞争对手对技术的投入不 如我们的多，我们的技术 水平领先于竞争对手；
基本分析
•技术虽然重要，但技术需 要强大的市场能力才能够 获得生命力；
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二、内部环境分析
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战略环境
现状描述
•初步确立公司总体战略目 标，但尚未形成战略目标 体系
•各项子战略目标尚在逐步 形成，市场战略将对原有 经营模式有重大冲击
•中高层干部对战略目标认 识不统一
•未深刻关注目标客户，缺 乏细分市场调研
•主要关注本部门、短期目 标，对于公司整体目标关 切度不够，目标执行不够 严肃
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简要分析
•未遵循权责统一原则， 授权机制需加强 •缺乏职业经理人精神 •缺乏管理主动性、创 造性 •过于强调职能化专业 分工 •市场压力在一、二线 传递分解不够 •缺乏团队发展眼光

外贸政策等
案例：经济收入对不同消费品需求会产生不同的影响
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三、技术环境
技术因素，包括革命性的技术创新和常规 性的新技术、新工艺、新材料、新设备的 发明和应用。
技术进步，对于相关组织来说，既是机会， 又是威胁。
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新技术、新材料的应用，能够极大地提高组织生产效率， 创造新产品，扩大市场空间，产生新的利润增长点，为资 本所有者带来投资新产业、新项目的机会。
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三、行业竞争结构分析
潜在的进入者
供应商讨价还价能力
行业内现有竞争者
购买商讨价还价能力
替代品生产商
波特的五种竞争力模型
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五种竞争力量的综合强度决定一个行业的 竞争程度；决定该行业的潜在获利水平。
五种竞争力分析工具在国内企业界普遍使 用
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五种力模型的理论假设
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1、教育水平 2、价值观念 3、宗教信仰 4、消费习俗 5、审美观念 6、生活态度和方式 案例：麦当劳在印度销售的汉堡不加牛肉
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五、宏观环境要素评价模型
建立这个模型的主要步骤方法如下：
1、列出企业的主要机会和威胁
2、给每个因素确定一个权重。权重应在0-1之间。每一因素 的权重说明该因素对行业中的某个企业获得成功的重要性。 各个因素的权重总和等于1.
者保护法、直销法等）
2、案例：我国农产品出口战略的国际法律环境分 析
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二、经济环境
1、社会经济结构 产业结构、分配结构、交换结构、消费结构、技术结构等 2、经济发展水平 国民生产总值、国民收入、经济发展速度等

第二节 企业层面分析
二、 企业能力分析
（二） 企业的核心能力 2. 核心能力的辨别 （2） 识别企业的核心能力有以下几种方式： ② 企业资源分析。分析实物资源比较容易，如分析企业 所处的区域、生产设备及机器的质量等，而像分析商标或 商誉这类无形资源则比较困难。
第二节 企业层面分析
二、 企业能力分析
第二节 企业层面分析
四、 价值链分析
（一） 价值链的两类活动 2. 支持活动 （3） 人力资源管理。人力资源管理是指企业职工的招聘 雇用、培训、提拔和退休等各项管理活动。
第二节 企业层面分析
四、 价值链分析
（一） 价值链的两类活动 2. 支持活动 （4） 基础设施。基础设施是指企业的组织结构、控制系 统及文化等活动。
第二节 企业层面分析
三、 SWOT分析
1. SWOT分析的典型模式 企业内部的优势和劣势是相对于竞争对手而言的，一
般表现在企业的资金、技术设备、员工素质、产品、市场 管理技能等方面。
第二节 企业层面分析
三、 SWOT分析
2. SWOT分析的应用 SWOT分析根据企业的目标列出对企业生产经营活
动及发展有重大影响的内部及外部因素，并且根据所确定 的标准进行评价，从中判定企业的优势与劣势、机会和威 胁。
业内部环境的创造力分析。
第一节 企业内部环境概述
二、 企业内部环境战略分析概述
4. 内部环境转化的战略分析 内部环境转化的战略分析的关键和前提是提出内部环
境的目标和设计相关的模式，以及对当前内部环境的状况 进行深刻的分析。
第二节 企业层面分析
一、 企业资源分析
（一） 企业资源的主要类型 1. 有形资源
第二节 企业层面分析

3.2 企业资源分析
▪ 20世纪80年代兴起的资源基础理论认为，超额利润 的最重要源泉是企业长期积累形成的、独特的资源 及其不可模仿的和难以替代的核心竞争力。
▪ 1.按其是否易辨识和评估来划分，可分为有形资源 和无形资源。有形资源是指可见的、能量化的资产。 主要包括土地、建筑物、机器设备、生产工具、工 装条件、原材料、燃料、零部件、在制品、半成品、 产成品、资金、劳动力等。无形资源是指那些根植 于企业的 、长期积累下来的、不容易辨识和量化 的资产。主要包括创新能力、专利、版权、专有技 术、专有知识、技术储备、经营诀窍、商业机密、 品牌、商标、声誉、公司文化等。（ 无形资产与 有形资产的比例：1929年为30%比70%；1990年 为63%比37%）。
▪ 市场覆盖率=[本企业产品投放地区数/全部市场应销售
地区数] ×100%（公式中的地区数可以是全球所有国家 和地区、各大洲国家和地区、省、市、县、乡镇、村、 户。）
▪ （4）、产品收益性分析。（销售额ABC分析；边际利 润贡献度分析；量、本、利分析）。量、本、利分析法 是指通过对产品的产（销）量、成本、盈利及其三者之 间关系的分析，为产品决策提供科学依据的一种分析方 法。（详细内容见讲解）
▪ （5）、产品生命周期分析。（产品生命周期含义、判 断标准、各阶段特点、对策选择、延长产品生命周期的 方法。详细内容见讲解。）
▪ 2、新产品开发能力分析。着重分析新产品开发计划、 开发组织、开发过程和开发效果。
▪ 3、产品结构分析 ▪ 产品结构指的是企业向市场提供的全部产品及其相关关
系的总和。产品结构分为深度结构和宽度结构。产品线 的深度结构指的是同一系列产品的规格结构、规格多， 称之为深，规格少，称之为浅。产品线的宽度结构指的 是产品的系列结构，系列多，称之为宽，系列少，称之 为窄。 ▪ 企业产品结构可运用市场增长率（市场引力）---相对 市场占有率（企业实力）矩阵法（波士顿矩阵）进行分 析。 ▪ 一般来说，合理的企业产品结构应当是A类产品约占全 部产品的30-40%，B类产品约占40-50%，C类产品约 占20-30%，D类产品约占5-10%。此外，还应满足4方 面的要求：符合国家产业 ；满足变化了的市场需求； 良好的经济与社会效益；健全的自我调适机制。 ▪ 4、产品价格分析。着重分析价格 、市场信号、定价策 略、价格构成、竞争产品价格等。