回归企业战略管理本质
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追求卓越下半句导语:《追求卓越》(InSearchOfExcellence)世界最畅销的工商管理书籍。
被誉为:世界最畅销的工商管理书籍,美国优秀企业的管理圣经,《福布斯》20世纪最具影响力的工商书籍。
托马斯·彼得斯的《追求卓越》开启了商业管理书籍的第一次革命,真正将管理的科学性与艺术性密切地结合起来,成为轰动整个管理世界的经典法则。
追求卓越下半句卓越不是一个标准,而是一种境界。
它不是优秀,它是优秀中的最优。
卓越是一种追求,它在于将自身的优势、能力,以及所能使用的资源,发挥到极致的一种状态《追求卓越》的作者是美国的汤姆·彼得斯和罗伯特·沃特曼。
汤姆·彼得斯曾获康奈尔大学土木工程学学士及硕士学位,斯坦福大学企业管理硕士和商学博士学位,任教于斯坦福大学企业管理学院。
他曾任麦肯锡等公司顾问,并长期为《华尔街日报》撰稿。
罗伯特·沃特曼获斯坦福大学企业管理硕士学位。
曾在麦肯锡公司任职二十多年,发表了许多有关企业管理方面的文章,并被斯坦福大学企业管理学院聘为兼职教授。
《追求卓越》开启了商业管理书籍的第一次革命。
自1982年出版以来,被译成近20余种文字风靡全球,仅在美国就销售了600 万册,全球发行量高达900万册!该著作创造了"彼得斯时代",是有史以来最畅销的管理类书籍,许多跨国大企业视彼得斯的著作为发展创新的经典。
被誉为:世界最畅销的工商管理书籍o 美国优秀企业的管理圣经《福布斯》20世纪最具影响力的工商书籍。
《福布斯》本书的副标题为"美国管理最佳公司的经验"。
两位作者花费数年时间,辗转美国各地,深入企业进行调查研究,综合了数百个大小公司的第一手材料,最后筛选出43家优良"标本",进行解剖和探究。
样本涉及制造、信息、服务、销售、交通、食品等诸多行业,包括大名鼎鼎的IBM、通用电气、惠普、3M、麦当劳、宝洁等。
企业战略管理的本质对企业来说,谋全局、谋长远,有良好战略素养、战略思维和战略管理,是欲成大事者的重要要求。
来看看下面店铺为你带来的企业战略管理的本质吧,这其中也许就有你需要的。
回归企业战略管理本质王昭伟古人云:不谋万世者,不足谋一时,不谋全局者,不足谋一域。
对企业来说,谋全局、谋长远,有良好战略素养、战略思维和战略管理,是欲成大事者的重要要求。
那什么是战略呢?对企业而言,战略就是形成一套独特的运营活动,去创建一个价值独特的定位,去塑造企业长期的竞争优势,战略是企业资源配置的总体计划。
战略是塑造未来的一种努力,是连接现状和未来之间的桥梁。
企业在进行战略管理时,需要思考三个基本命题:1、我是谁?2、我要去哪里?3、我将如何到达那里?想清楚了这三个问题,便就是对企业战略有了清晰的思考和界定。
但要从本质上理解战略,还需要进行以下思考和理解:1、管理战略的目的何在?个人认为,企业管理战略的目标有两个字:“破”和“立”。
“破”为破局,“立”为立势,即企业要通过战略管理来打破目前现状与僵局,来打造和培植企业的长期竞争优势,拥有自己的核心竞争力,这也是企业战略管理的终极目标。
如何理解破和立的关系呢?破是为了立,大破则大立,小破则小立,不破则不立;而立也是为了破,立的好,则可抢得先机,或者有了好的突破策略,则势如破竹、大局可成,便也实现了立。
2、战略之基,首在明势。
孙子曰:兵者,国之大事,死生之地,存亡之道,不可不察也。
故经之以五事,校之以计,而索其情:一曰道,二曰天,三曰地,四曰将,五曰法。
凡此五者,将莫不闻,知之者胜,不知之者不胜。
不论谋国、排军与布阵,还是企业决策,都要先做到明势!看清企业所处内外环境,明晰企业内部优劣势及外部所面临的机会、威胁,是企业战略规划、实施与管理的基础,这要求我们“透过现象看本质,站在未来看现在”,把握事物关键和趋势,方能把握节奏和主动。
3、战略之重,在于定位。
定位可以理解为找一个合适的位置,这个位置要具有独特性、差异性,还要精准,才能建立先天的竞争优势。
企业总部回归方案随着科技的发展和信息化的迅猛发展,越来越多的企业开始将业务分散到不同的地方,使得企业总部渐渐失去了主导地位,监管成本也变得越来越高。
企业总部回归方案,就是指企业在分散业务的同时,也要将总部的战略职能回归到总部去,使得总部重新成为企业的决策中心,在业务分散的同时保持着企业的整体性。
为何需要企业总部回归方案在过去,企业总部一直是企业的决策中心,统筹企业各项资源,制定企业的战略规划。
但随着企业分散经营的不断扩大,总部在决策权和管理上的地位不断下降,导致企业管理效率的下降,使得企业的发展也受到了影响。
为了解决这些问题,企业总部需要回归到原来的职能,成为企业的决策中心,重新规划企业的发展方向,提高管理效率。
怎样实施企业总部回归方案企业总部的回归不同于传统的中心化管理,而是在分散化的归属和业务的开展过程中,将企业总部的决策和统筹职能重新进行整合,实现更加紧密的联系和更为高效的管理。
针对企业总部回归方案的实施,可以分为如下几个步骤:1.分析企业发展现状和企业总部的角色。
了解企业的发展问题和企业总部的定位,为企业总部回归方案提供依据。
2.确定总部职能和责任。
企业总部作为企业的决策中心,需要负责企业战略规划、业务管理等职能,同时也需要承担风险管理、人才培养和企业文化等责任。
3.明确业务分工和管理流程。
企业各子公司或分支机构负责本地的业务开展,总部负责协调和担任业务监管和管理方面的职能。
4.建立总部业务协同机制。
针对不同业务领域,总部可以建立相应的业务协同机制,实现信息共享和协同决策。
5.培养人才,提升企业整体实力。
总部需要组织人才团队,提供各种综合服务,对企业的管理和战略决策提供专业支持。
企业总部回归方案的优势企业总部的回归方案能够为企业带来多方面的优势。
如下所列:1.优化企业管理,提高管理效率。
总部作为企业的决策中心,能够更加有效地协调和管理企业各项业务,提高企业管理效率和运营水平。
2.统一企业文化和品牌形象。
《中高层管理者的思考:管心、管权、管人、管事、管钱;拓展业务,合作共赢》[课程参与对象]:中小企业的中高层管理者[课程定位]:从中高层管理者最关心什么,最需要什么,最应该解决什么问题入手,从实际出发,以实用的角度,考虑中高层管理者的管理的需要设计课程。
[课程特色]:以案例与理论相结合的方式,深入讨论,沟通互动;培训过程中可随时提问,不回避任何的问题;回归管理简单化本质;以解决实际问题为主要目的;启发思考,悟道明理。
我不希望千篇一律我希望能带给大家思考我希望大家站得高,看得远,回归管理简单化本质我希望大家能以老板的视角,从管心、管权、管人、管事、管钱多方面思考管理我不期望能解决所有企业所有问题,但我绝不回避任何问题我希望能帮助大家找到适合自身企业发展阶段的行之有效的方法我希望让所有人都有收获,所有人都能满意但难度很大,可能只是希望[课程内容]:管理先是要选对人,接下来就是做对事,但是说起来很简单,做起来并不简单。
原因在于人的复杂性——不同的人,想法不同。
只有统一思想,上下同欲,才能把人管好,把企业做大、做强。
管理者只有把握好人心的方向。
心向一个方向想,劲往一个方向使,事业何愁不成。
第一部分:战略层面(管心)管理是什么?从战略层面看管理:为什么要做企业?我们想要做什么样的企业?我们的企文化,战略,目标,定位是什么?如何实现目标?采取什么样的组织管控方式(管权)?第二部分:实施层面(管人、管事、管钱)管人:成也萧何,败也萧何我们需要做什么业务,核心业务,业务实施?需要的组织架构,人力资源,相关权责体系人才选用育留及团队建设管事:萧规曹承,落地执行应该如何做?制度、流程体系、作业指导书执行力:保障执行三架马车:计划(工作计划、资金计划)考核(评价与考核,BSC平衡计分卡等)奖罚(奖罚分明,落到实处),找到源动力管钱:民不益赋而天下用饶财务体系:资金,税务,与业务支持和控制第三部分:拓展业务,合作共赢选择行业,企业定位,自身定位:男怕入错行,女怕嫁错郎市场,产品,服务业务拓展如何进行合作资源的整合如何选择恰当的合作伙伴如何避免合作中的风险如何拓展业务,合作共赢工程及设备项目跟踪、谈判如何与设计院,总包方,业主沟通第四部分:解决困惑,互相讨论、沟通团队建设与人力资源方面困惑财务管理困惑业务拓展困惑其他。
企业战略管理知识点P15 表1.1P16 战略管理定义及代表⼈物⼴义:是指运⽤战略对整个企业进⾏管理安索夫狭义:是指对企业战略的制定、实施、控制和修正进⾏管理。
斯坦纳P18 战略管理的构成要素:产品与市场范围、增长向量、竞争优势、协同作⽤P25 战略管理层次:公司层战略管理、业务层战略管理和职能层战略管理P29企业职能层战略的重点是提⾼企业资源的利⽤效率,使企业资源的利⽤效率最⼤化。
P42 战略控制三种要素:1确定评价标准(定量、定性)2实际⼯作成果3评价⼯作成绩P44 战略修订类型与⼿续P45 利益相关者:相关利益者、战略决策者、战略实施者P60 表2.11、说明性学派:设计、计划、定位战略的明确表达,⽽不是战略形成的必要⼯作。
①设计是计划和定位学派的基本框架。
将战略形成看成概念作⽤的过程;②计划:战略制定更加独⽴、正式,看做⼀个正式的过程;定位:企业对经济市场中的战略位置的选择,看成⼀个分析的过程。
2、描述性学派:企业家、认识、学习、权⼒、⽂化、环境战略形成的具体⽅⾯,实际制定和执⾏①企业家:预测的过程②认识:⼼理学,⼼理的过程③学习:战略的形成如同组织的变化和“学习”,应急的过程④权⼒:协商、协调的过程⑤⽂化:根植于组织⽂化,集体主义和合作,集体思维的过程。
⑥环境:组织反映过程3、综合性学派:结构学派(将战略的各个组成部分归结出了清晰的阶段和时期)P72 认识学派的⼯作:在⼈类认识科学的范围内,特别是借鉴认识⼼理学领域的研究成果,发现战略形成过程的含义。
P74 学习学派的关键在于它的基础是描述性的⽽不是说明性的,它们的提倡者总是在问⼀个简单⽽⼜重要的问题:战略在组织中实际上是怎样形成的,不是问它们怎样被表述的,⽽是问它们形成的真实过程。
(了解)P77 环境学派的“偶然性理论”,阐述了环境的独特⽅⾯与特别属性间的联系。
P83 现代企业的实质:在复杂多变的内外环境条件下,解决企业外部环境、内部条件、经营⽬标三者之间的动态平衡问题。
管理的本质管理的本质既不是协调,也不是决策,更不是控制,而是通过激活与释放要素对象的能量和潜力,为目标、结果服务。
在经济与组织行为的语境里,决策是经营层面,不是管理层面,而协调或控制更只是管理活动中的某一职能、手段。
在一干欧美管理学大师关于管理本质的定义论调中,德鲁克所说“管理是实践,管理是激发善意和潜能”的观点是最贴近实质的,也是最讨巧、智慧的概括,其它的表述要么是部分职能、功能,要是某些手段、方法(我把德鲁克“管理是实践”这一观点翻译过来就是管理没有固定的模式,成功了就形成了体系模式,也就是好模式,这得靠组织根据自身状况与环境进行摸索、实践,别人成功的管理模式你往往拿不走、学不来)。
如果谈管理科学的话,那么真正体现科学与艺术的地方是关于人性和事物的共性、本质、规律、趋势的挖掘与把控。
管人深挖到底就是挖人性,晓人欲,理人行(人性管理是营销与管理的相通、共性之处,但逻辑会不一样),管事物挖到底则是本质、规律与趋势。
关于管理,一直以来学术界与实践者尤其是经营操盘手是存在着较大偏差与落差的,它主要体现为:学术界是“静态表述、条块分割”,实践者则是“动态演绎、系统推进”。
企业家口中的管理和院校老师口中的管理会不一样。
不管是管理原理、理论、模型,还是策略、方法、工具,我们得带着脑袋去穿透才有用,用动态的实践穿透才会为你所用!作为一个管理专业毕业且经历了二十多年企业操盘与管理实战的实践者,为了把管理这个东东说清,我将根据自己的体会、领悟尽量用一篇回答为大家呈现出管理特质的骨架画像(请大家结合自身所在的组织全像来看)。
一、管理的“六大对象与要素”。
管理并不是言之无物的,在任何组织中,管理都是有标的物、对象的。
谈管理,一般离就不开"人、事、资、物、时、效"这六大对象要素,这也是管理的肉身所在,也是管理产生作用、创作价值的要素所在。
1、管理的对象之一:“人”。
人是第一生产力,组织经营虽说是以事为先,以事为线,但最终的支撑和落脚点还在于人。
KPI到OKR的绩效管理模式,敏捷才是关键!引言:本文简单回顾了绩效管理理论的发展史,剖析了中国企业绩效管理成熟度三个阶段的内涵,并尝试解释了各种模式对于企业的要求,回归问题本质、了解各种模式的内涵,才能找到适合你的那味药。
其实如果大家仔细研究绩效管理理论和工具的发展史会发现,如今我们极力在实践中改善的过程沟通、快速反馈、挑战性目标以及绩效结果的合理运用,这些都不是新概念,至少从目标管理理论出现的时候这些理念就已经都有了。
但现实是残酷的,从理论到实践的完美落地总有着太多鸿沟:企业文化、管理能力、外部环境、员工价值观的变化等都会带来挑战。
当已有的理论和工具在实践中出现问题的时候,就会有针对那些特定问题的创新, 比如BSC就针对MBO在实践中,人们往往聚焦于财务目标的问题,提出了要从四个维度平衡设置目标的主张,而一个领域的理论和方法论正是在这种推动力的作用下得以持续进化。
如果我们在运用这些方法和工具的时候忽略它们出现的背景、适用范围,往往容易在应用中断章取义,继续重复“前人”遭遇的问题。
正如“那本羊脂球”在《华为竟不顾脸面自曝内部“黑幕”,系统性公开反省十大内耗难题》一文中所描述的,华为的绩效管理过于考核导向,但“虽然两年前把考核从三个月一次改成了六个月一次,还是没学到别人的精髓。
六个月一次不是仅仅为了拉长周期,还希望能借此弱化过密的考核,强化大家对全局的关注。
”所以,今天我们在寻求自己企业的绩效管理变革之路的时候,或许首先该重新审视一下绩效管理理论的源起及发展史,追溯一下绩效管理的本质了。
只有透过表象抓住本质,才能更有效地让工具与方法为我所用,为自己企业的绩效管理开出最契合的药方。
1、透过发展简史看绩效管理的本质:员工持续成长+企业目标达成从渊源上看,现代企业绩效管理与绩效评估是一脉相承的,前者是在后者进化的基础上逐渐发展起来的。
至二十世纪90年代早期,绩效管理逐步成为一个被广泛认可的人力资源的管理过程。
企业战略管理的本质
资深顾问王昭伟
古人云:不谋万世者,不足谋一时,不谋全局者,不足谋一域。
对企业来说,谋全局、谋长远,有良好战略素养、战略思维和战略管理,是欲成大事者的重要要求。
那什么是战略呢?对企业而言,战略就是形成一套独特的运营活动,去创建一个价值独特的定位,去塑造企业长期的竞争优势,战略是企业资源配置的总体计划。
战略是塑造未来的一种努力,是连接现状和未来之间的桥梁。
企业在进行战略管理时,需要思考三个基本命题:1、我是谁?2、我要去哪里?3、我将如何到达那里?想清楚了这三个问题,便就是对企业战略有了清晰的思考和界定。
但要从本质上理解战略,还需要进行以下思考和理解:
1、管理战略的目的何在?个人认为,企业管理战略的目标有两个字:“破”和“立”。
“破”为破局,“立”为立势,即企业要通过战略管理来打破目前现状与僵局,来打造和培植企业的长期竞争优势,拥有自己的核心竞争力,这也是企业战略管理的终极目标。
如何理解破和立的关系呢?破是为了立,大破则大立,小破则小立,不破则不立;而立也是为了破,立的好,则可抢得先机,或者有了好的突破策略,则势如破竹、大局可成,便也实现了立。
2、战略之基,首在明势。
孙子曰:兵者,国之大事,死生之地,存亡之道,不可不察也。
故经之以五事,校之以计,而索其情:一曰道,二曰天,三曰地,四曰将,五曰法。
凡此五者,将莫不闻,知之者胜,不知之者不胜。
不论谋国、排军与布阵,还是企业决策,都要先做到明势!看清企业所处内外环境,明晰企业内部优劣势及外部所面临的机会、威胁,是企业战略规划、实施与管理的基础,这要求我们“透过现象看本质,站在未来看现在”,把握事物关键和趋势,方能把握节奏和主动。
3、战略之重,在于定位。
定位可以理解为找一个合适的位置,这个位置要具有独特性、差异性,还要精准,才能建立先天的竞争优势。
定位本身就意味着取舍,定位要让企业取得一个好的行业、市场及心智位置,要让企业取得先发优势,这是战略和竞争的核心所在。
定位类型包括企业定位、业务定位、行业竞争格局定位、市场定位、产品定位、客户定位、品牌定位等,定位动作包括:愿景、使命、目标、经营界定等。
3、战略之道,在乎选择。
选择不对,努力白费;选择大于努力。
很多企业不懂取舍,
甚至害怕做出选择和取舍,什么都想做,到最后什么都做不了;什么都想吃,结果到最后是撑死的,而不是饿死的。
企业在不同战略层次有不同的选择,但要选择好匹配战略定位的最佳途径和方法,选择对了,则事半功倍!
4、战略关键,在于突破。
有了明确的定位和路径选择后,针对目标消费人群,从客户需求和竞争角度出发,通过策略和战术击败对手,突出重围,最终赢得市场和客户。
突破主要是指用什么样的方式、模式、工具来实践路径和达成定位,突破是实现战略定位和选择的关键动作,“破”乃为“立”而来。
5、战略实施,重在配套。
配套不好,战略难以实施或者实施到不了火候,甚至功败垂成的案子不在少数。
建立和自己战略相匹配的组织体系、资源配置和运营体系(而非盲目地去学习模仿标杆企业),这对企业战略实施至关重要,因为竞争优势最终要落实在战略执行和运营体系上。
同时,要注意的是,规划得再好的战略,没有良好的配套和战略分解、落地执行,那也只能是摆在文件柜的的“珍品”了。
从本质上来讲,企业战略管理目的就是破和立,终极目的是建立企业的长期竞争优势,其管理过程就是五个环节、十个字——“明势、定位、选择、突破、配套”,只要做好这五个关键环节,企业就定能规划、执行和管理好战略。