企业实施多元化战略与绩效分析文献综述

企业多元化经营与公司绩效的相关性研究【文献综述】文献综述（20_ _届）企业多元化经营与公司绩效的相关性研究进入21世纪初，中国资本市场和产权交易市场日趋成熟，企业各种资本经营活动也日渐活跃，加剧了企业多元化经营的蔓延之势，许多企业通过资产重组等资本运营手段向房地产行业、商业、服务业、金融业等领域扩张，其中有不少企业就是凭借自身的雄厚资金实力跨行业实施不同程度的多元化经营。

当然，并不是所有采用多元化经营的企业都能获得成功，在这些企业中不乏失败的案例，由此我们可以思考企业多元化经营的动机与影响因素，选择多样化所需具备的条件。

欧美等发达国家已经从大规模多元化向专业化回归，而我国上市公司多元化经营还占有相当的比重。

由于选择的样本及实证方法的不同以及不断改变的场结构、行业、需求引起企业行为的变化，相关的理论也随之不断改变，学者们采用不同层面与角度的理论与方法对其进行研究、实践，从而使得多元化理论研究更趋完善，但直到目前还没有一致的结论。

1 多元化经营的含义多元化经营最早由美国战略理论家Ansoff（1957）提出，他认为企业成长有四种基本方向：（1）在现有市场内增长；（2）在现有市场内销售新产品；（3）在新市场销售现有产品；（4）在新市场销售新产品。

他认为：用原有的产品开发新的市场，属于市场开发战略；在原有的市场中投入新开发的产品，属于产品开发战略；只有用新的产品去开发新的市场才属于多元化战略。

英籍女学者Penrose（1959）则将多元化定义为：企业多元化是在不完全放弃原有生产线的情况下，开发生产新产品，而这些新产品在生产或分销方式上与原有产品具有明显的不同。

因此，多元化包括最终产品种类的增加，垂直一体化深度的增加和企业基本生产领域数目的增加。

同时她还指出，从公司成长的角度而言，多元化的种类和原因比多元化的数量更为重要。

正如美国学者Rumelt（1974）所指出的多元化目前还没有一个能让人普遍接受的定义和相关测试方法。

多元化经营与企业绩效作者：梁博来源：《财会通讯》2013年第09期摘要：本文从代理角度出发研究了上市公司多元化对企业绩效的影响。

结果发现，企业多元化经营会带来更多的代理成本，给企业绩效带来负面的影响；国有和民营企业由于代理成本不同，国有企业的多元化会给企业绩效带来更多的负面影响。

关键词：多元化经营企业绩效代理成本企业的多元化经营作为现代企业成长的一种重要形式，一直以来都是实务界与理论界感兴趣的问题。

纵观当代我国的资本市场，相当数量的企业选择跨行业经营，企业多元化趋势明显；但我国如今的市场机制并不完善，公司治理水平也不高。

因此，企业在中国这样一个新兴市场特殊的外部环境下实行多元化战略究竟是弊大于利还是利大于弊，成为一个亟需解决的问题。

本文以我国上市公司所处的特殊外部环境为背景，并考虑到企业内部的治理水平，选择从代理角度来研究多元化对于我国上市公司绩效的影响。

一、文献综述（一）多元化经营与企业绩效正相关 Rumelt（1974）对多元化的九种不同类型和企业绩效之间的关系进行了相关研究，结果显示，由于将多元化经营的范围限制在企业的掌控能力之内，相关集约型多元化和主导集约型多元化的利润率显著高于其他类型，其中非相关多元化和垂直一体化的多元化产生的企业绩效最差。

在保证核心能力的前提下，在实行多元化时向相关行业适度地拓展可以在一定程度上提高企业的绩效。

可是，过度的多元化则会使不同部门间的协同作用降低，最终对企业绩效产生负面的影响。

后来，战略管理学派的学者采用战略管理方法和新的样本数据对Rumelt的结论进行验证，也同样得出了上述的结论。

如Capon（1988）等对112家样本公司进行绩效的单独分析后，发现有一定相关性的多元化经营产生的企业绩效最好。

（二）多元化经营与企业绩效负相关但是不少人的实证结果持相反结论，Lang和Stulz （1994）采用托宾Q值作为衡量企业绩效的指标，研究结果显示托宾Q与公司业务的集中度呈正相关，而与单一化公经营的公司相比，多元化经营的公司折价率平均为7%。

企业多元化战略分析摘要：企业多元化战略发展从提出到现在，随着时代环境的变化，已有着比较成熟的模式与理论。

企业如何选择战略模式，如何进行多元化发展，又如何分析环境与自身条件，趋利避害，使多元化战略发展为企业带来可持续的效益是如今企业发展的一大课题。

关键词：多元化发展；战略类型；机遇；风险；实施条件一、前言21世纪企业发展面临着各种各样的激烈竞争与考验，行业的兴衰，全球化的发展，国家经济政策的变化，全球经济波动的影响。

企业想在竞争中逆流而上，想持续发展，多元化战略发展成为企业扩大实力的一大重要途径。

多元化早由20实际50年代美国经济学家海格安索夫在首先提出，实行多元化经营，可以充分利用企业的技术、市场等资源优势，合理进行资源配置，提高资源的另效率，开拓新的成长机会。

企业可将资源分散到不同产品或行业经营中，分散并降低单一业务的经营风险，提高抗风险能力，减少风险损失。

许多企业在多元化发展中扩大的企业的竞争力，提升了企业地位，使企业拥有更强的规避风险的能力，但同时也有许多企业在运用多元化战略过程中不但没有达到预期效果，还使企业陷入困境。

通过对多篇文献进行研究，关于企业多元化发展的利弊，企业在多元化发展过程中应该考虑的内、外部因素，以及企业如何为涉足不同行业环境中德各项业务制定发展规划，包括进入何种领域、如何进入等问题有些初步认识与见解。

二、企业多元化战略模式(一)企业多元化战略类型多元化战略也称多样化或多角化战略，是指企业为了获得最大的经济效益和长期稳定经营，通过开发有潜力的产品或同多吸收、合并其他行业的企业，同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展模式，分为同心角多元战略、纵向一体化战略和复合多元化战略三种基本类型，其内容包括：产品多元化、市场多元化、投资多元化、区域多元化和资本多元化。

1.同心多角化战略，亦称集中多角化或同心多样化。

指公司增加与企业现有产品或服务相类似的新产品或服务。

考虑实施集中多角化战略时，新增加的产品或服务必须位于企业现有的专门技能和技术经验、产品系列、分销渠道或顾客基础之内。

企业绩效与多元化经营文献综述企业绩效与多元化经营文献综述导言：随着全球市场的竞争日益激烈，企业面临着巨大的压力和挑战。

为了提高竞争力和生存能力，许多企业开始寻求多元化经营策略。

多元化经营是指企业通过进军新的产品、市场或产业，以实现业务和组织的多样性。

多元化经营对企业绩效有着深远的影响，而该领域已成为研究的热点。

本文将综述相关文献，探讨企业绩效与多元化经营之间的关系。

一、企业绩效的定义和测量企业绩效是指企业在实现其目标的过程中所取得的成果。

企业绩效的定义多种多样，它可以从不同的角度进行测量，如财务绩效、市场绩效、生产绩效等。

财务绩效通常通过指标如利润率、回报率等来衡量，市场绩效则可通过企业的市场份额、市场扩展能力等来评估。

生产绩效则涉及到企业的生产效率和质量水平等。

二、多元化经营策略的概述多元化经营是指企业进入新的业务领域，以实现业务和组织多样化。

多元化经营可以通过产品多元化、市场多元化和合并收购等方式进行。

产品多元化是企业通过开发新的产品或服务来满足不同顾客需求的方式。

市场多元化则是指企业进入新的市场，开拓新的客户群体。

合并收购是指企业通过购买其他公司或合作伙伴来扩大规模和范围。

三、企业绩效与多元化经营之间的关系1. 多元化经营对企业绩效的影响多元化经营对企业绩效有着重要的影响。

研究表明，多元化经营可以带来经济规模和范围的扩大，从而提高企业的效益和盈利能力。

当企业通过多元化经营进入新的市场或领域时，可以利用现有的资源和能力，为企业创造新的增长点。

此外，多元化经营还可以减少企业对特定市场或行业的依赖性，降低风险并增加竞争力。

2. 多元化经营对企业绩效的限制因素然而，并非所有的多元化经营都能带来良好的企业绩效。

研究表明，多元化经营可能带来一些挑战和限制。

首先，多元化经营需要企业具备丰富的资源和能力来支持新业务的发展。

如果企业没有足够的资源和能力，可能无法成功进入新市场或领域。

其次，多元化经营还需要企业具备良好的管理和组织能力，以应对不同业务领域所带来的复杂性和不确定性。

企业业绩评价文献综述一、前言企业业绩评价是为了实现企业的发展战略，运用特定的指标，采用科学的方法，对企业经营活动过程做出的一种价值判断。

目前，对企业绩效评价的研究，最活跃的两个领域是企业绩效评价内容的扩展和评价方法技术的完善与创新。

随着经济全球化的发展，企业所面临的外部环境从简单、静态变得更为复杂、动态，随之出现了大量有关企业综合绩效评价的思想，企业综合绩效评价指标体系由单一化过渡为多元化，企业绩效评价在评价内容上也已从传统意义上的财务评价，向更加注重战略机会选择、核心竞争能力和持续发展与企业治理结构、环境适应性和资源合理配置的有机结合与互动影响评价发展。

企业绩效评价系统也从传统的杜邦分析法发展到经济增加值（EV A）和平衡计分卡（BSC）。

虽然上述经典的绩效评价模式在企业管理的研究历程中具有划时代的意义，但在实际运用也表现出了局限性，针对实际运用中存在的不足，国内外学者又开始对现行的绩效评价模式进行了反思，并且提出了新的绩效评价模型。

二、绩效评价的几种模式回顾（一）、财务模式财务评价模式是在杜邦分析法的基础上发展起来的。

20世纪初期，美国杜邦公司引入了著名的“杜邦公式”，即“资产报酬率＝销售净利率×总资产周转率”，并且在此基础上综合了企业的各种财务指标，通过各个财务指标间的内在联系，对销售净利率、总资产周转率进行了层层分解，将净资产收益率用企业所熟悉的财务指标表示，构成了著名的杜邦分析模型。

与衡量企业绩效的独立财务指标不同，杜邦分析模式表现出了很强的综合性，将各种财务指标相结合，明确地展现出了相互之间的内在联系，并且逐层向上共同影响企业的净资产收益率，每个指标对于公司的整体业绩都起到了举足轻重的作用。

杜邦分析模型包括了六层指标，净资产收益率是整个分析体系的核心，由企业的总资产净利率和权益乘数决定，综合性的反应了股东投入资本的盈利能力，杜邦分析模型以净资产收益率为核心，体现出了股东价值最大化的企业目标。

企业发展战略研究国内外文献综述1.1国内研究现状20世纪80年代以后，中国的企业的管理层从外国企业家身上接触到了非常先进的战略管理理念。

从此，中国的战略管理研究逐渐发展起来。

李婧（2007）通过理论研究和案例研究方法，分析战略整合要素模型，结合协同理论。

结论是共生性并购后公司想要通过战略整合实现战略协同作用。

在战略整合过程中，他们必须紧密结合协同作用，不断提高核心发展力。

刘乐铮（2012）将通过使用价值链模型分析跨国公司整合的价值链。

通过价值链结构这个工具可让我们更好地了解公司参与经济活动的过程。

他主要通过分析中国目前的状况，研究为何中国公司处于价值链的低端部分。

结论是要克服这一低级困境，公司和政府必须共同努力，公司通过提高创新能力，扩大市场影响力和品牌影响力。

林毅夫、陈斌开（2017）认为企业发展战略是企业以未来为基点，为寻求和维持持久竞争优势而做出的有关全局的、科学的重大筹划和谋略，是一个企业在市场竞争中占有主动权和谋求大发展、大跨越的关键。

每一个企业都应该根据自身的特点和优势，把未来的生存与发展作为制定战略的出发点和落脚点。

何燕（2017）以YS公司并购SJ公司为例子，从三个方面对合并和收购的整合进行了有效地分析。

结论是只有通过系统的、有效的制度整合、资源整合和文化融合，从能最终保障战略实施的成功。

项保华（2017）认为战略就是抓关键、迎机会、避陷阱，必须认清形势，不同情境有不同的做法。

集团战略的重点在于：开放心态、积极探索、扎根市场、专注创新、淡定取舍、与时俱进。

范志刚、吴晓波（2018）指出联合战略具体又可分为横向联合和纵向联合战略。

横向联合战略就是根据中小企业发展的客观需要，通过与其他企业建立协作关系，改变中小企业在竞争中的不利地位，弥补资源不足的一种主动性选择，纵向联合战略包括企业进人到产品销售或深加工领域的前向一体化战略和企业进人到原材料供应领域的后向一体化战略。

而中小企业可采用依附型战略，与产品销售领域中的大企业建立紧密的协作关系，定向地给大企业提供产品，通过大企业的发展壮大而获得生存和发展。

多元化发展战略与企业绩效关系研究综述多元化发展战略与企业绩效关系研究综述引言多元化发展战略是企业长期发展的重要战略之一，旨在通过拓展业务领域、资源整合和风险分散等手段来提高企业的绩效。

多元化发展战略的选择和实施对于企业的长期发展具有重要意义。

本文旨在综述现有研究中关于多元化发展战略与企业绩效关系的相关文献，以期为企业决策者提供有益的参考。

1. 多元化发展战略的定义与分类多元化发展战略是指企业通过通过扩大业务领域或进入新的市场，巩固或拓展其现有业务，以达到提高企业绩效的目标。

根据实施多元化发展战略的方式和目的，可以将其分为市场多元化、产品多元化、资源多元化和财务多元化等几类战略。

2. 多元化发展与企业绩效的研究进展2.1 多元化与企业绩效的关系研究早期研究主要关注多元化战略对企业绩效的影响。

研究结果表明，多元化发展战略对企业绩效的影响有正面和负面两种效应。

一方面，多元化可能通过资源整合、降低成本和风险分散等方式提高企业绩效。

另一方面，多元化也可能导致资源分散、资金分散以及管理难度加大等问题，从而对企业绩效产生负面影响。

2.2 不同类型多元化与企业绩效的关系研究近年来的研究开始关注不同类型多元化战略与企业绩效的关系。

市场多元化战略研究表明，市场多元化对企业绩效的影响存在倒U型关系，即适度的市场多元化可以提高企业绩效，但过高或过低的市场多元化都可能对绩效产生负面影响。

产品多元化战略研究发现，产品多元化对企业绩效的影响取决于产业的特征和资源匹配程度等因素。

资源多元化战略和财务多元化战略的研究还较为有限，需要进一步深入探讨。

3. 影响多元化战略与企业绩效关系的因素3.1 产业特征不同产业的特征对多元化战略与企业绩效关系产生影响。

一些产业对多元化有较高的容忍度，如金融、制药等行业，多元化战略对企业绩效的影响相对较小。

而一些特定产业，如高科技和创新行业，多元化战略可能对企业绩效产生负面影响。

3.2 组织资源与能力企业资源与能力对多元化战略与企业绩效的关系起着重要作用。

企业多元化经营研究文献综述自20世纪50年代以来，多元化经营在企业战略选择中具有很强的现实意义。

因此，许多研究开始进一步论证多元化对企业绩效的影响。

各国学者对该战略的实施对公司的影响有不同的看法，一般分为以下三类：1.多元化经营致使企业业绩下滑大多数研究者认为多元化会导致企业绩效的显著下降，因为不同行业的国家分工是明显的。

如果在不确定的条件下设定多元化目标，可能会导致亏损企业核心竞争力和利润的下降。

Massimo(2014)认为，过度追求多元化会导致中国企业财务管理质量的下降。

公司间频繁而全面的并购增加了公司分支机构的数量，增加了信息管理和整合的成本，增加了非政府组织的管理和会计人员。

他们能够快速理解新产品，因此不能使用现有的合适的绩效评估方法来评估综合绩效。

Christian(2018)认为可以通过外部并购逐步实现公司的多元化发展。

它们确实可以有效地提高企业绩效，但缺点是可持续性弱。

资金成本与风险控制体系密切相关。

然而，多数多元化失败的案例表明，在建立有效的内部会计控制解决机制方面普遍存在缺陷，投资行为导致企业规模盲目扩张，多元化扩张的影响对企业管理的长期发展毫无意义。

金天(2020)提出多元化会给企业带来财务风险。

在2014 - 2017年对制造业的研究中，他们发现选择多元化的企业财务风险呈现倒u型特征，然后呈下降趋势。

金晓斌(2019)在对医药行业多元化的研究中提出了“多元化陷阱”，认为多元化程度不仅与公司绩效成线性关系。

当多元化程度达到一定程度时，公司绩效越高，情况越糟。

2.多元化经营促使企业业绩上升不同的是，有学者认为，多元化经营对企业绩效的提高有着特别重要的影响。

RenqianZhao(2015)选取2013年相关上市公司年报数据，结合相关实证研究发现，公司多元化程度越高，业绩越好。

Vikrant(2015)认为，在发展的中后期阶段，公司在行业中具有独特的地位，资源和技术是到位和充足的。

多元化经营与企业绩效的关系现代商业MODERN BUSINESS管理纵横Sweeping over the Management122⼀、引⾔多元化问题⼀直以来都是国内外学术界和实业界争议的焦点之⼀。

美国⾃１９５０年混合兼并开始盛⾏，就造成了⼀种企业多元化经营的趋势。

在中国，多元化经营虽然起步较晚，但是发展态势⾮常猛烈，尤其是最近⼏年，多元化经营企业的数量已经远远超过了单⼀经营企业，这就迫使多元化问题受到越来越多的关注。

对于企业来讲，实施多元化经营还是专业化经营是企业的⼀项重⼤的战略决策，它直接影响着企业的价值及其发展前景。

多元化经营到底是损害企业价值，还是创造企业价值，换⾔之，是存在多元化折价还是多元化溢价？长期以来，⼤量学者对这⼀问题进⾏了深⼊的理论和实证分析，不过遗憾的是多元化折价的实证结果并不是⼗分⼀致。

因此，本⽂试图通过对我国上市公司多元化经营绩效的实证分析，回答上述问题。

⼆、⽂献综述２０世纪６０年代末、７０年代初期，多元化的相关理论研究主要侧重于阐述多元化为企业带来的益处，⽽近期的⽂献则更侧重于分析多元化所带来的成本。

多元化为企业带来的益处包括优化资源配置、建⽴内部资本市场、分散风险和税收优势以及范围经济。

但是我们也要看到，多元化在给企业带来收益的同时也同样为企业带来了成本，主要表现在过度投资、跨⾏业补贴、代理成本以及低效率的内部资本市场理论等等。

⾃８０年代以来，国外学者对企业多元化经营的实际效果进⾏了⼤量的实证研究。

Ｌａｎｇ和Ｓｔｕｌｚ对美国１４４９家公司在１９７８－１９９０年间的数据进⾏了分析。

证实了多元化经营公司确实存在⼀个价值损失，⽐单⼀经营企业的托宾　Ｑ值低１０％－５０％。

Ｂｅｒｇｅｒ和Ｏｆｅｋ对３６００多家企业在１９８６－１９９１年间的经营状况和财务数据进⾏了分析，发现多元化经营平均带来了１３％－１５％的价值损失。

Ｃｏｍｍｅｎｔ和Ｊａｒｒｅｌｌ对１９７８－１９８９年间的上市公司在经营⽅向上的集中化趋势做了实证研究，得出了经营单元的集中会有效提⾼公司股票收益率的结论。

企业发展多元化战略文献综述概述：多元化战略是指企业通过进入新的业务领域，以实现增加收入、扩大市场份额和降低风险的目标。

在现代竞争激烈的商业环境中，多元化战略被越来越多的企业采用，以应对市场风险和促进企业发展。

本文将对相关文献进行综述，探讨多元化战略的定义、实施方式、成功因素以及其中的挑战和风险。

定义：多元化战略是一种企业扩张战略，通过进入新的业务领域或行业，实现多样化的产品组合和市场份额的增加。

根据多元化战略的目标，可以将其分为相关多元化和无关多元化。

相关多元化是指企业将其现有的核心能力和资源应用于新的业务领域，从而实现资源的共享和协同效应。

无关多元化是指企业进入与其现有业务无关的新领域。

多元化战略的实施方式包括内部开发、并购、合资和战略联盟等。

实施方式：多元化战略的实施方式多种多样，企业可以选择根据自身条件和目标进行选择。

内部开发是一种通过研发、设计和市场推广等手段，自主开发新产品或服务的方式。

这种方式具有较高的风险，但可以充分发挥企业现有资源和核心能力。

并购是指企业通过收购或合并其他公司，获取其资源、市场份额和技术等优势。

这种方式可以快速进入新的市场并实现增长，但需要小心控制风险和整合其他企业的文化和管理风格。

合资是指企业与其他公司共同出资，在新的业务领域建立合资企业。

这种方式可以充分利用双方的资源和经验，同时也需要有效管理合资企业的利益关系。

战略联盟是指企业与其他企业合作，共同开发新的产品或市场。

这种方式可以减少风险和资源投入，同时也需要建立良好的合作关系。

成功因素：多元化战略的成功与许多因素相关。

首先，企业需要有充足的资源和能力来支持新的业务领域。

这包括财务资源、人力资源和技术能力等。

其次，企业需要充分了解新的市场和竞争环境，以制定适当的市场营销和竞争策略。

此外，企业还需要建立有效的组织结构和管理机制，以促进信息流动和决策层面的协调。

最后，企业需要及时调整和更新多元化战略，以适应市场的变化和竞争的压力。

一、多元化战略概述（一）定义多元化战略又称多角化战略，是指一个企业同时在两个或两个以上的行业中进行经营，向不同的行业市场提供产品和服务。

国内外也有很多学者对多元化发展战略进行了定义.1950年，安索夫于《公司战略》一书中提到：多元化战略是指当企业现有产品不能适应企业发展目标时，企业进入新的产品领域，或者是某种高利润率诱惑企业进入新的产品领域的一种战略选择.⑴该定义的提出具有一定的意义，如明确多元化是针对企业经营产品的种类数量，但这种方法较为粗略，不够准确。

1959年，彭罗斯于《企业成长理论》一书中提到：一个企业任何时候实施多元化发展战略，都是在不完全放弃原有产品线的基础上从事新产品生产，包括中间产品的生产。

⑵1962年，戈特于《美国产业的多元化与一体化》一书中提到：多元化是指为单个企业服务的市场异质性的增加。

⑶同年，钱德勒于《战略与结构》一书中提到：多元化经营是企业最终产品线的增加。

随着多元化战略的深入发展,多元化战略定义越来越明确。

[们笔者认为，所谓多元化战略，主要是相对企业的专业化而言的，主要是通过有效结合多元化实例、技能或者目标，与原来相关联的活动方式表现出来的一种战略.因此，多元化战略的实质就是开发和进军新的领域，以让企业拥有更强的竞争优势，促进企业发展壮大。

从内容上而言，多元化战略的内容包括：产品的多元化、市场的多元化、投资区域的多元化和资本的多元化M—6]（二）类型从阅读文献和分析整理中发现，目前很多学者都对多元化战略进行了分类。

但是，由于每个企业的发展不同，应该选择适合自身企业发展的多元化发展战略类型。

以下笔者主要分析安索夫的多元化战略分类、赖利的多元化战略分类、国外目前比较流行的多元化战略分类和国内目前比较流行的多元化战略分类。

安索夫把多元化战略分为四大类型:水平型、垂直一体化、同心圆型和混合型。

其中，同心圆型又分为销售与技术相关、销售相关型和技术相关型.赖利把多元化战略分为三大类型：主导型、相关型和无关型。

企业绩效管理研究国内外文献综述目录企业绩效管理研究国内外文献综述 (1)1 国外研究综述 (1)2 国内研究综述 (2)1影响企业绩效管理的因素分析 (2)2不同行业企业绩效管理的问题分析 (4)3 绩效管理相关概念 (4)3.1绩效管理的内涵 (5)3.2绩效管理的必要性 (5)参考文献 (6)1 国外研究综述目前从世界范围来看，绩效管理的理论与应用的方法体系主要有平衡计分法和关键业绩指标法。

关键业绩指标法是一项发展较早的绩效管理理论，平衡计分法的广泛应用始于20 世纪90 年代。

绩效管理由于历史积淀的存在和不同的环境变化，其实就理论而言，绩效管理不存在地域界限，仅仅是所表现出的特征不一样。

国内也有很多学者在对国外绩效管理方面做着研究，朱磊、朱峰等在《国外企业绩效管理的理论实践与我国企业绩效测评》（2003）一文中从绩效与绩效评估的意义入手，分析了基于不同理念的国外绩效管理经验，并对我国企业的绩效测评进行探讨。

张志国在《从绩效管理体系看日本企业成败》（2010）一文中，认为在绩效管理体系的基础方面，日本企业存在天然的缺陷，作者还认为如果从绩效目标的设定来看，日本企业存在考核标准以及考核内容不清的问题，这两点值得中国的企业借鉴。

陈园在《国外工作分享制理念在我国企业绩效管理中的运用》（2010）一文中对国外的工作分享制度进行了分析，期望在我国企业中运用，去缓解我国的失业问题。

权圣容、吴贵生等人在《不确定环境下多元化战略对企业绩效的影响——以韩国企业集团为例》（2012）一文中，使用韩国30 家大型企业集团关联公司年度的财务数据进行分类比较，作者认为金融危机之后，企业的经营成果与经营因素的正相关关系显著，金融危机不仅改变了企业对于危机管理的态度，也使企业更加重视内部管理因素。

盛明科等在《国外城市政府绩效管理的基本经验及其对我国的启示》（2012）一文中对英国、美国、日本、西班牙等国外城市的政府绩效管理的主要做法与特点进行了深入分析，对这些国家城市政府绩效管理的经验进行了总结，最后结合我国特点分析了国外政府绩效管理经验对我们的启示。

2 文献综述2.1企业战略的根本概念战略，古称韬略，源于军事。

孙武所着的?孙子兵法?指出，“战〞即作战，“略〞即策略。

当代社会，随着企业的竞争越来越剧烈，商场如战场，战略的应用也不再局限于军事领域，也广泛应用于企业管理领域，并产生了企业战略的概念。

战略是公司为之奋斗的终点和公司为到达它们而寻求的途径的结合物.具体言之，企业战略是企业为到达一定的长期性和全局性的目标而实施的行动方案[8],是以未来为主导，实现企业总体目标的长期性谋划和对策[9],它明确了企业开展的方向，它赋予企业理想与活力，决定着企业经营的成败。

与企业战略概念相应，为制定、实施和评价使企业到达某种目标的、跨功能的决策技术与艺术被定义为战略管理。

企业战略管理的目的是使企业有在经营上有一个长远的规划，无论选择扩张、收缩、多元化、并购等战略，关键都要解决如下两个核心问题：应该具备什么样的产品和效劳以及怎么样去管理这些业务[12].此中，公司战略就是旨在通过选取和管理多种不同的公司业务以赢得竞争的优势。

企业战略的制定需要由企业的决策层敲定，企业战略的实施也需要大量的企业内外部资源作为支撑。

战略是长期的，会对企业外来的开展产生深远影响。

20世纪60年代，已形成了系统的企业战略管理理论。

开展至今，衍生出各自有所侧重的战略流派：〔1〕以环境为研究根底的经典战略管理理论。

安索夫第一次提出并论述了企业战略的概念，他认为企业战略要严格按照步骤有序进行，具体包括环境分析、规划的设计与制定、战略的实施等环节经典战略管理理论为现代企业战略理论构建起框架，安索夫本人也被学界组成为战略管理之父。

〔2〕以产业结构和市场结构分析为根底的竞争战略理论。

迈克尔·波特对战略竞争的理念进行了阐述，提出了五种力量竞争分析模型、三种根本战略和价值链的重要观点。

迈克尔·波特本人成为竞争战略理论的代表。

〔3〕将资源和知识定位为根底的核心能力的战略理论。

普拉哈拉德和哈麦尔在他们的着作中说明了企业核心能力的概念以及重要性。