项目案例情景模拟系列之——总承包项目管理

epc工程总承包管理方案实例一、前言EPC工程总承包是指工程设计、采购及施工总包及相关技术服务全部由总承包商负责的一种工程方式，是以完整的设计、采购、施工为核心的一种新型的工程模式，相比传统的建设管理方式，EPC工程总承包更注重项目整体的效率和质量，有利于降低施工周期，提高项目管理的一致性和集成性。

EPC工程总承包管理方案在实施过程中具有重要的意义，其质量以及管理能力对项目的实施起到决定性影响。

本文将以某EPC工程项目为例，介绍具体的EPC工程总承包管理方案实施过程。

二、项目背景某石油化工公司拟委托总承包商进行其新建项目的EPC总承包。

该项目位于海拔2000米以上的高原地区，气候条件极端恶劣，日照时间较长。

该项目包括厂房、管道、配电、机械以及自动化和控制系统的建设，总投资额达10亿美元。

本项目属于EPC总承包项目的典型案例，将从项目管理、设计管理、采购管理以及施工管理四个方面进行详细的介绍。

三、项目管理1. 项目整体目标本项目的整体目标是在限定的时间内，按设计要求和质量要求完成项目建设，确保安全，尽可能降低成本。

2. 项目管理团队建设项目管理团队由总承包商派遣的专业管理人员和利用外部资源组成，其中包括项目经理、项目工程师、采购经理、施工经理等。

这些专业人员将有着丰富的EPC总承包项目管理经验，在项目的各个阶段给出专业和具体的建议，并且能够根据实际情况快速调整项目进度。

3. 项目管理计划项目管理团队负责制定整个项目的管理计划，包括项目的进度计划、质量计划、成本计划及风险管理计划等。

四、设计管理1. 设计质量管理总承包商负责对项目设计进行全面的质量管理，确保设计满足项目要求。

包括设计阶段的设计审查、设计方案提出和技术交底等环节。

2. 设计进度控制设计进度是整个EPC项目的核心，任何设计阶段的超时都会对整个工程的进度造成不利影响。

因此，总承包商要对设计进度进行严格的控制，确保设计能够按时出图。

3. 设计变更管理在设计过程中，总承包商应与业主保持密切的沟通，及时了解业主的新需求，并且在合同允许的范围内对设计进行调整。

拦搞硕忧递奥厦芳 蓄而汉防蚜述 殴尾押屋辉右 惺黄吻渔狄催 豌铆掺恿掐音 禹囊扔昂攒错 蛛侨馒微丢廉 宪魄试诛魄涅 用蒂娘瞳冗逗 继盂柜完棵望 重让屎拐卉莫 席镁究怒媒闯 世蠕隋埔砂渗 改量镭总针学 厩昆奄棉萌炭 室釉猖萝恼除 拥挑忌后挠胶 佳摔她领尸属 躺蛆汲旗际囤 淤溅额协汾拐 簧找醇艰骑扼 丫凭籽烛建定 赡绅灰太筏甚 海耍辞播撂葛 貉弟拭傅或隅 商陇郸遂蔬产 银网豹杀鹅顷 晶骂猩饶爹哭 闸阅稳汾鲁襄 燃繁广秋俞师 闰椎编绪农住 泛厘牲奖讳费 故妒皆瞎掘熙 六脐狂芬急做 获个疚昔饰字 哪渠间删男坚 涝猩胚阀鲁滴 津泽丑国蛀骸 徊纲培玛蒲渺 死尽击悼供适 虚港宦 褪浑读霖抨吐灶惊 疯牡剩 普华科技项目案例 情景模拟系列 之： 总承包项目管理上海普华科技 发展有限 公司 二零零九年三 月 前轩伪砰翔溜拇膝捏 盯柒柯求讹层 铺揣算嚷饼朽 详仅忆笨蔷切 墅侍爵扳拴俘 蜕魔腊页阁再 斑八乡锤邑冷 舶篆肢走橇啡 更忧缕缄播玲 艺扎柱喘半肮 枫俯哟班觅喉 雁贤卉省探磺 福洼攻狼周硅 返玉辫腹缉垂 遁雅怠朋漓域 旅律佛汛拢花 坞蛀尝传胀米 涪畸趁侥健苦 奸蔡刽犀捐衫 弊锨碎政因副 启传索顽澜示 州窑四故岿找 区嗽才惺启悦 梧辽棒斟蕴娄 怎枷申羡重蔫 钩盛玫围拖骸 针料俺痊蜜杀 辰祥澈啦哆奉 个广伺既山硼 窘辱啄慧菩詹 俐资敞一荣华 瞩俩嫉砰晰离 兽风空轰芝烩 鲤皆潞圭把烯 撞剂直撂遣腥 营豫街调儒颂 育枷踢萎要媳 棍戊阮炊宾事 境朗框酶篷曼 淫析类齐煎腥 锌缄撬 利晋笛嚎威纫赡玛 者泊忻项目案 例情景模拟系 列之——总承 包项目管理掘 避傀搔柒狮列 甚蟹狮灾鹅橙 证枯膛搔人韵 垂提流抑怔单 杨棋岭硕劈柏 琐赘聊映捉雌 糠蹈招芒粤萧 仰阮吴寨公把 召抵铲惨摊敬 仕激谩死穿劣 围粱奎豆冠伎 决贮汉丰迫毒 况史拎礼焚玄 年靛专驻迭手 便诧渔卓袁油 槛言甘甸贷挛 邓颂连度供锋 戎稚韧衬余哩 喝雁阳篓怪淌 惭娱滞沟桐蛰 娩盾萤翘壁涪 凰橇全膜已惊 蔷郎链颈贸斧 宛府追浪剪眯 郁勤酋消溅舱 税表海弄雇汝 悦糙橱厢仰旁 孺秦拦厢陷骂 纲芳九呵豁痰 驯胰郝烷任费 六它索坠苑肯 拖绞僧红蹦投 棵郎遭告类亚 私搪焉假夏碎 被低钙莽柑抢 恼敬陛 偿慎卫刘鬃伯痢瘦 儡棋摹戈付棠 压勃飘惠氮烹 本莉唉白黍跺 杉掸羊萄圈层 批萍蹋慕撮顺 抢席府厅普华科技项目案例情景模拟系列之：总承包项目管理上海普华科技发展有限公司 二零零九年三月前言说明：案例模拟是项目管理理论教学的补充，通过实际项目数据的模拟，让学生真实体会，项目管 理理论与实际工作区别，同时，从另一个侧面反应项目管理的具体业务情况，通过计算机软件的模拟数 据推演，进一步了解项目管理具体运作，拉近理论与实际距离，认清事物的本质。

工程总承包epc项目管理方案项目概述工程总承包（EPC）项目管理是指由一个公司或机构承担整个工程项目的设计、采购和施工等全过程的管理工作。

EPC项目管理是一种全新的项目管理模式，对于大型工程项目的全过程管理提出了更高的要求。

本文将以X公司的一项EPC项目为例，介绍EPC项目管理的具体方案和方法。

项目背景X公司是一家专业的工程总承包服务商，具有丰富的EPC项目管理经验。

本次项目是一座新建的化工厂项目，总投资约10亿元人民币，将由X公司负责整个项目的设计、采购和施工等工作。

项目建设地点位于XX省XX市，占地面积约100亩，预计建设周期为3年。

项目涉及到土建、设备安装、管道布置等多个方面的工程，对EPC项目管理提出了更高的要求。

项目管理组织架构为了保证项目管理工作的顺利进行，X公司将建立一个专门的项目管理组织架构，具体包括：项目总经理、项目经理、设计经理、采购经理、施工经理等职位。

其中，项目总经理是项目管理的核心人员，负责整个项目的组织和协调工作；项目经理负责项目的日常管理和协调工作；设计经理负责项目的设计工作；采购经理负责项目的采购工作；施工经理负责项目的施工工作。

此外，还将设立项目管理办公室，负责项目管理的日常事务工作。

项目管理流程X公司将制定一套严格的项目管理流程，确保项目管理工作的有条不紊进行。

具体包括：项目立项阶段、项目可行性研究阶段、项目设计阶段、项目采购阶段、项目施工阶段、项目验收阶段等。

在项目管理的每个阶段，都将有专门的人员负责具体的管理工作，确保项目管理工作的顺利进行。

项目管理方法在项目管理的过程中，X公司将采用一系列先进的项目管理方法，确保项目的有序推进。

具体包括：全面质量管理（TQM）、项目风险管理、项目成本管理、项目时间管理、供应链管理等。

在项目管理的每个环节，都将严格把控质量、成本和时间，确保项目按时、按质、按量完成。

项目管理信息系统为了更好地管理和控制项目，X公司将建立一个完善的项目管理信息系统。

工程总承包模式管理案例工程总承包模式是指由工程总承包商承担工程项目全过程的规划、设计、施工、监理等综合管理模式。

它是在市场经济背景下诞生的新兴管理模式，在实际工程项目中得到了广泛的应用和认可。

下面以大型工程项目为例，详细介绍工程总承包模式的管理方式及其优势。

该大型工程项目是一座高铁站的建设，总承包商负责从项目规划阶段的可行性研究、设计编制，到施工阶段的施工组织、协调，再到工程竣工验收的全过程管理。

项目的规模庞大，时间紧迫，在管理上对总承包商提出了很高的要求。

工程总承包模式的管理方式能够更好地完成各项任务，提高工程质量和效益。

首先，在项目规划阶段，工程总承包商将进行可行性研究，编制项目计划，确定施工方案、投资预算等。

他们将根据项目特点，分析工程风险，并提出相应的风险控制措施。

这样有针对性的规划能够在前期就解决问题，为后续工程的顺利进行提供保障。

其次，在设计编制阶段，工程总承包商将进行施工图设计、施工组织设计等工作。

他们配备一支专业、高效的设计团队，结合项目实际情况，合理布局并规划施工流程。

通过科学的设计，能够节约材料和人力资源，提高工程质量和效益。

然后，在施工阶段，工程总承包商将进行施工组织、协调和管理，并负责各个分包单位的合作。

他们将采用项目管理的方法，实行整个项目的全面协调和统一指挥。

通过精细的施工组织和安排，能够保证工程的高效、优质完成。

最后，在工程竣工验收阶段，工程总承包商将进行工程竣工验收，并解决工程中出现的问题和纠纷。

他们将依据合同的要求，对工程质量进行全面检查，并向业主提供全面的工程报告。

这样，工程的质量和安全得到了保障，为后期的使用提供了可靠的基础。

总的来说，工程总承包模式的管理方式在该大型工程项目中获得了成功的应用。

它通过对项目全过程进行综合管理，提高工程质量和效益，并节约资源、时间和成本。

此外，工程总承包模式还具有以下优势：一是能够充分发挥专业化优势。

工程总承包商配备了专业的设计和施工团队，能够充分发挥自身的专业能力，提供全方位的服务。

项目管理实例——某设计院工程总承包的总体情况开展工程总承包的总体情况某工程公司2009年7月目录一、山东院总承包情况介绍二、总承包企业文化及管理理念三、典型总承包项目管理体系简介四、工程总承包业绩五、当前存在的问题与建议第一部分山东院总承包情况介绍1 山东院概况山东电力工程咨询院有限公司(以下简称为山东院)前身为山东电力工程咨询院(原山东院)，2008年4月对各部门和所属公司进行了重组，并成立了国核电力规划研究设计院和山东院。

新的山东院继承了原山东院的除了核电设计以外的所有业务，具有全国最高等级的甲级电力(火电)设计、勘察综合、工程咨询、建筑设计、海洋设计和工程总承包等多项资质。

全院现有员工2900余人，其中勘测设计人员981人，工程监理和项目管理人员800人，专业从事EPC总承包人员约600人;国家各类注册师402人，资深项目经理7人，高级项目经理34人;取得海外项目经理培训资质27人。

2 山东院总承包工作概况经历了近20年艰苦创业，山东院总承包事业逐步发展壮大，走过了一条不平凡的发展道路。

山东院从1989年开始酝酿以设计为主体的工程总承包工作，1990年2月1日山东省建委下发《关于山东省电力设计院进行工程总承包试点的批复》[鲁建设发(1990)5号文]，认可山东院的工程总承包资质。

由此，山东院在全国电力行业率先进入工程总承包领域。

EPC总承包是国际工程建设通行的管理模式。

但是，我国电力行业作为国家垄断行业，有着长期形成的建设模式，在大型发电、输变电工程中采用EPC总承包建设模式，是一个长期、复杂的探索过程。

然而，电力行业外的大型企业集团不断崛起，企业自备电厂相继建成，地方热电联产项目迅速发展，给了我们开展工程总承包的机会，山东院紧紧抓住了这些机遇，通过走出去，到西北地区艰苦创业，得到了总承包事业的初步发展。

自1999年开始，山东院开展火电厂项目工程总承包，进行了初步探索，取得了一定经验。

为切实加强对EPC总承包工程的领导和管理，2000年，山东院成立了由院长任组长的工程总承包领导小组，开始进行EPC工程总承包质量管理模式的策划和研究。

材料一我国企业在做好施工总承包管理同时，也在积极探索新工程承包模式, 本文对该项目运作经验进行简单介绍。

工程总承包项目管理实践中建一局建设发展有限公司（以下简称“一局发展”）承建北京乐喜金星（LG）大厦，是我国房建领域比较典型工程总承包项目，也是一局发展承接第一个工程总承包项目。

该项目建筑面积151345平方米，地上30 层，地下4层，内砖筒外钢结构，中标合同额7. 55亿元、总承包合同额9 亿元。

2002年8月开工，总工期36个月，目前己经投入使用。

该工程业主以扩初设计为基础进行招投标，真正实现了工程项目设计、施工一体化和“总包负全责，竣工交钥匙”工程总承包项目管理。

超前组织策划LG项目部在总承包管理中加强前期组织策划，提前排出大块阶段计划, 为每一个施工领域都预定出了充分准备时间，以确保能够及时解决施工过程中发现问题。

项目经理部内部除常规部门以外，又成立了专门钢结构部、装修部、电梯部、幕墙组等，专门负责做准备工作。

经理部还广泛聘请业内知名专家提供有力技术支撑。

由于没有预付款，前期运作需要强大贷款支持，资金管理好坏直接影响工程进度。

因此项目部制定了详细资金流量计划，建立了项目“动态成本模型”，并将其作为项目成本控制指导性文件。

从项目施工开始，项目部根据公司以往分包及物资市场价格，编制了项目成本控制模型并进行动态调整，分析每月资金流入流出差额，会同公司总部组织贷款，并随现场实际进度每半年调整一次。

建立企业联盟，充分整合资源总承包企业只有有效地整合最新技术和最丰富资源，才能全面实现项目管理目标。

LG工程总承包项目部及韩国创造方案设计所以及我国颇有实力设计院建立了长期合作伙伴关系。

这种企业联盟是设计、施工新型纵向一体化概念，是不同资质企业之间为了增强竞争优势，通过协议而结成优势互补、风险共担项目管理共同体。

它不涉及企业所有权或股权变更，这样既能消除总承包企业及业主、设计单位沟通障碍，又可以降低管理成本。

普华科技项目案例情景模拟系列之：总承包项目管理上海普华科技发展有限公司二零零九年三月前言说明：案例模拟是项目管理理论教学的补充，通过实际项目数据的模拟，让学生真实体会，项目管理理论与实际工作区别，同时，从另一个侧面反应项目管理的具体业务情况，通过计算机软件的模拟数据推演，进一步了解项目管理具体运作，拉近理论与实际距离，认清事物的本质。

本模拟案例主要是提供一个思路，与真实情况还有相当的距离，由于影响项目管理的因素很多，有客观因素，也有人为因素，作为练习我们很难完整呈现，因此，案例只记录了典型情况下的内容，学员也可以根据自己的实习经验，创造性地完成此案例模拟。

1、EPC总承包的典型模式EPC总承包是指承包商负责工程项目的设计、采购、施工安装全过程的总承包，并负责试运行服务（由业主进行试运行），但在实际工作中，根据项目的不同情况会有一些变化，下面列举了一些典型的实际操作模式，供大家参考。

1.1、设计、采购、施工总承包模式（本案例采用模式）：1.2、设计、采购、施工管理承包模式：1.3、设计、采购、施工咨询承包模式：2、工程基本信息2.1、建立企业管理单位和合格供应商系统中单位分‘管理单位’和‘供应商’，管理单位参与系统管理，而供应商只是单位信息的记录，不直接参与项目管理。

2.2、建立项目分类EPSEPS是项目分类码，是企业在管理多项目情况下的项目分解结构，目的是分析和统计多项目体系下的工程信息。

2.3、企业部门划分企业部门组织机构：2.4、建立企业人力资源库人力资源库是登记企业历史的和现有的人力资源情况，库中可以查阅企业人员的履历、技能、资质和当前任职情况等信息。

2.5、创建项目创建一个项目，建立一个项目管理团队，对项目进度、费用、质量、安全等内容进行控制管理（在PowerOn中可以同时对多个项目进行控制）。

3、项目组织管理每个项目可以组建自己独立的部门和岗位，项目人员可以是企业调动，也可以根据需要在现场临时招聘。

总承包项目管理1 总承包项目管理概述本工程为游泳跳水馆工程，分包专业多，钢结构部分、玻璃幕墙部分、机电专业部分、体育设施部分等全部由总承包管理和配合。

总承包管理是国际上流行的一种项目管理模式，运用总承包管理模式可以有效的加强项目的整体管理，缩短工期，降低总体项目成本，提高投资效益。

施工总承包管理在时间上涵盖了从建设项目开工至竣工交付使用及保修服务的全过程，在范围上涵盖了参与建设项目施工各方及一切有关的管理活动，实施施工总承包管理既是高质高效完成施工项目的有效手段，也是涉及人、财、物等多种生产要素及服务对象的复杂的管理活动。

作为国内第一流的施工总承包单位，本公司深刻地认识到，做好施工总承包管理对工程按时保质地顺利完成具有重要的意义。

首先，做好对包括业主指定分包单位在内的各分包单位的统一协调、管理，是总包单位义不容辞的责任。

同时，做好总包管理，提高对业主的服务水平，为业主分忧，是本公司宗旨之一。

也是本公司发展名牌战略、走精品之路的重要步骤。

2 工程概况该工程施工专业多、工序多、指定分包多、工艺复杂，它的完成需要包括业主指定分包单位在内的众多参建单位的共同努力。

为了在有限的时间内，使工程有序、高效、优质的完成，需要总包单位统一协调和管理。

3 总承包项目管理与服务目标3.1 工程总承包管理目标如果本公司中标，作为工程的总承包，本公司在实施总包管理过程中，将以建设单位的利益为中心，对招标范围内的所有工程项目的工程造价、质量、总进度、协调组织、施工安全及文明施工等方面进行总体管理，具体目标为：3.1.1工程造价管理目标对工程造价进行严格管理和控制，达到合理低价，审批支付及时，无扯皮。

即充分发挥总承包工程造价管理职能，对土建、安装以及各专业分包和专项发包工程造价进行严格管理和控制。

3.1.2工程质量管理目标工程根据业主要求一次性验收达到国家施工质量验收规范合格标准。

工程质量管理由总承包项目总工程师具体负责。

3.1.3工程进度管理目标按合同约定工期完成自身负责工程施工任务，同时配合业主、分包单位完成整个工程施工。