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目标管理卡部门责任人时间上司时间[1] 年季度（月至月）实施实绩评价※责任人记入后交上司评议实施实绩自我评价[2]上司评语关于目标实际达成结果正确性迅速性—责任人控[3]—年季度月至」）下期目标设定※与上司讨论后记入类别目的重点课题目标具体措施时期重要度（为什么）（做什么）（什么程度）（怎样做）（何时）(%)■ IIIIIHIII 1・・11管理■ ■■■■■ u ■■■■ ■ ■■■ ■ ■ H ■■■■ n ■■■■■■■ ■■Ji i ad J| 1 a J JI 1 K9dl 1 bldl 1 r ddl 1 i■ ■■ ■ ■ IJ ■■ ■ ■ ■ III■MIIIIMIIIIIIIII■ Eil F・Bil II & d J 1■LI■■■■■■ ■■■ u ■■■■ u ■■■■ ■ ■■■■■ ia ■■ ■ ■ n ■■■■■■■■■ u ■■■■ ■ ■■ ■■■ .1 ii I ■ J ii ・・u ii ■ ■ u ii i JI ■JI I ii d J I I i gdl I i .rHIKiF■■■ JI 1 ■■dl 1 1 1 1 ■ al 1 1 ■■■ 1■a J ii i B J iiiudiii ran i ra<n 11 iEHIIIL Hill Illi・1 1 1 ■ 11 1 1 li fl 111 1 ■■ JI 1 ■■dl 1 ■ Ulal 1 1 ■ 1 ■ II 1 1 ■ IJ 1K・diir ・* ii r ■■ a 111 airii ■ uirii i riiii i J ■■■■ n ■ ■ ■ n ■改善II 1 ■ 9'll 111 1 PHU 1 U I U 1■ ■ ■ ■■ ■ u ・・■ ■ r n ■・・・B Rl 1 11 L・・B mH 1 1 Mil II B 5 '■ 1■ niiniinniiii S! S 1 1 1 WMF 11 ■- H 11 1 B 1 1 1 ■ 9 *11 I 1! VI 1 1 1! 11 1 II B >L ■・_! IIP 1员工5%培养态度和方法（创造性全局性挑战性自律性）1、（浅黑色）部份由责任人填入2、■深黑色）部份由上司填入3[1]由责任人填好后交上司评议。
××××房地产公司总经理年度经营目标管理××××房地产公司总经济师年度经营目标管理××××房地产公司总工程师年度经营目标管理××××房地产公司研展部经理年度经营目标管理××××房地产公司预算采购部经理年度经营目标管理××××房地产公司办公室主任年度经营目标管理××××房地产公司年度考核指标汇报表××××房地产公司年度考核指标汇报表××××房地产公司年度考核指标汇总表目标修正表胶南房地产项目目标与计划管理目标执行单位（职位）：总经济师目标执行单位（职位）：研展部经理目标执行单位（职位）：市场调查人员填写目标管理卡目标管理卡格式中所需填写的主要项目共分为五项，即：（一）目标栏，（二）重要性栏，（三）工作计划栏，（四）分月预定进度栏，（五）工作条件栏。
具体填写方法如下：（一）目标栏目标栏专门用于填写目标及其编号数字。
1、目标这里填写的目标是指计划年度目标责任人必须完成的中心重点工作。
填写目标时应注意：（1）目标应先进合理。
先进是指必须经过努力，充分挖掘潜力能够实现的目标；合理是指目标不能超越个人能力的限制，必须基于现实经过努力可以实现。
（2）目标可以进行调整。
如果公司经营环境或经营条件发生了变化，原有的目标不再适应，就应适时进行调整。
（3）目标必须进行充分协商，征求责任者的意见。
沟通后确定的目标才有实施的条件和基础。
（4）目标尽量用数据表示。
2、编号数字编号表示目标的层级，分别用1、1.1、1.1.1……等表示。
各级人员填写目标编号，次一级人员以直接隶属关系的上一级人员的目标编号为准，其上一级人员目标编号的全部数字均应照列，而后在最右端另列本人的目标编号顺序后，即完成目标编号工作。
目标管理和平衡计分卡在医院绩效管理的运用目标管理和平衡计分卡是一种应用于企业管理的绩效管理方法，它通过对组织目标的制定和实现，以及绩效指标的衡量和评估，帮助企业有效地管理自身业务，并进行长期可持续性发展。
在医院绩效管理中的应用，可以使医院更好地满足患者的需求，同时提高医院的经济效益，实现医院可持续发展的目标。
一、目标管理在医院绩效管理中的应用目标管理是指对组织目标进行设定和实现的过程，它的主要目的是确保组织的各项工作能够与组织目标相一致，实现工作的规划和有效执行。
在医院绩效管理中，目标管理可以对医院的整体运营进行规划和控制，确保医院各项工作与医院总体目标相一致，并为医院提供有效的目标控制和追踪机制。
医院作为一种服务性企业，其目标通常与病人的健康相关。
因此，医院的目标管理需要着重体现对患者的服务和关爱，以及优质医疗服务的提供和改善。
在目标管理的制定过程中，需要考虑医院的经济效益和病人的需求，将病人的需求纳入到目标管理中，并确保在实现目标的过程中，病人的需求得到充分的满足。
二、平衡计分卡在医院绩效管理中的应用平衡计分卡是将企业战略和战术行动相结合的绩效管理方法，其核心是建立一个平衡和完整的绩效指标体系，以反映各个方面的绩效表现，从而达到全局平衡，实现长期可持续性发展。
在医院绩效管理中，平衡计分卡可以将医院的战略目标和具体业务操作相结合，使医院能够更好地对绩效进行评估和衡量，从而实现每个部门的目标协调达成，并提供决策支持。
平衡计分卡可以从四个维度来考虑医院绩效的评估和衡量：财务、客户、内部流程和学习与成长。
医院可以通过平衡计分卡的应用，对每个维度的绩效进行评估和衡量，并制定相应的绩效管理措施，以实现医院的长期发展。
例如，在财务维度，医院可以通过考虑医疗服务的收入和支出，来衡量医院的经济效益；在客户维度，医院可以通过考虑患者的满意度，来衡量医院的服务质量；在内部流程维度，医院可以通过考虑医疗服务的流程，来衡量医院的服务绩效；而在学习与成长维度，医院可以通过考虑医护人员的培训和发展，来衡量医院的员工绩效，以实现医院人才的可持续发展。
目标管理卡
建卡须知：
1、目标内容来源：年度KPI，部门工作职责，当期工作计划。
2、目标内容填写必须符合SMART原则或工作标准。
3、权重和评分标准的制定是上级主管的权限，可以由员工草拟，上级主管必须认真审核和修订。
4、周计划与周总结属于过程考核，评分标准和权重参考模板。
5、数据来源指提供考评数据的第三方。
如财务、信息、人事等部门提供财务报表、统计报表、计划总结、结算单据、评审结量记录等文件；对员工的日常考核评价数据主要来源于部门日常管理台账。
6、临时性目标在临时事件发生后填写，月初建卡是不用考虑。
7、本表一式三份，员工、直接主管、人力资源部各执一份。
8、月终目标管理的评分方法及绩效结果的运用详见后续出台的《南京医药股份公司绩效管理制度》。
和修订。
报表、计划总结、结算单据、评审结果、客户反馈记录、质管理制度》。
目标管理法1、目标管理的由来目标管理(Management by objectives缩写为MBO)是20世纪50年代中期出现于美国，以泰罗的科学管理和行为科学理论(特别是其中的参与管理)为基础形成的一套管理制度。
凭借这种制度，可以使组织的成员亲自参加工作目标的制定，实现“自我控制”，并努力完成工作目标。
而对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理，因而可以大大激发员工为完成组织目标而努力。
由于这种管理制度在美国应用得非常广泛，而且特别适用于对主管人员的管理，所以被称为“管理中的管理”。
要想准确地指明究竟谁是目标管理的创始人并不容易，但公认为彼得·F·德鲁克对目标管理的发展和使之成为一个体系作出了重大贡献。
1954年，德鲁克在《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制”的主张。
之后，他又在此基础上发展了这一主张，他认为，企业的目的和任务，必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。
如果一个范围没有特定的目标，则这个范围必定被忽视，如果没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作，则企业规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。
德鲁克的主张在企业界和管理学界产生了极大的影响，对形成和推广目标管理起了巨大的推动作用。
2、目标管理的概念与特点目标管理的概念可以从以下几方面的特点来理解：(1)目标管理是参与管理的一种形式。
目标的实现者同时也是目标的制定者，即由上级与下级在一起共同确定目标。
首先确定出总目标，然后对总目标进行分解，逐级展开，通过上下协商，制定出企业各部门、各车间直至每个员工的目标；用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个“目标—手段”链。
(2)强调“自我控制”。
大力倡导目标管理的德鲁克认为，员工是愿意负责的，是愿意在工作中发挥自己的聪明才智和创造性的；如果我们控制的对象是一个社会组织中的“人”，则我们应“控制”的必须是行为的动机，而不应当是行为本身，也就是说必须以对动机的控制达到对行为的控制。
随着持续的现代化发展，正在成为一个日益重要的问题。
传统的绩效评估方法已逐步被其他方法取代。
对于面临的绩效管理挑战，不同的运用了不同的方案。
有的公司使用了从下至上的方法，先设定岗位职责，然后设计绩效管理的表格，最后通过提供使用表格的，来进行实施。
相对而言，另外一些公司的起点要高一些，他们在设计绩效管理系统的时候，会从战略的角度来考虑，但到了实施的时候，往往由于缺乏经验而碰到很多实际的困难。
如何有效链接企业战略和绩效管理呢？在这方面最先进的方法就是。
平衡计分卡既涵盖了战略领域，又包括了的管理。
在解释平衡计分卡是如何把企业战略和绩效管理有效结合之前，让我们先来看看第一类公司的做法，他们从最战术(而不是战略的)的层面开始：描述与岗位分析。
工作描述，岗位分析和薪资我们发现很多中国的企业在努力提升他们的管理方法，使之更现代化。
其中有一些公司很注重人力资源的管理，尤其是岗位职责的设定。
根据我们10年来为中国100多家公司提供咨询服务的经验，我们认为，在整个管理方法现代化过程中，岗位职责这一块应该到后面才进行，而不是在一开始。
为什么这些公司如此关注岗位职责呢？主要是因为他们非常注重设计。
他们必须先在咨询公司的帮助下理清岗位分析和工作描述，然后才能决定如何制订经理和的薪资支付方式。
但是我们认为，企业必须先考虑战略，然后才是战术。
就拿政府部门来说吧，北京和上海的政府领导人也都是先建立了战略、关键目标和要实现的目标值，然后才向下级布置实施的任务。
中国的企业也必须如此，在建立绩效管理系统的时候，先明确战略，然后再关注岗位职责这样的细节，才会取得有效的成果。
否则的话,再好的细节也会与公司的成功相距千里。
案例1背景我们来看一个电子公司的例子，这家公司发展迅速，同时内部秩序也非常混乱。
总经理要人力资源经理改变这种现象，搞清楚什么时候谁应该做什么。
人力资源经理和好几家人力资源咨询公司交谈，每一家都演示了他们自己在薪资、岗位分析和工作描述方面的方法。
食堂主管
三、考核指标设计
（一）食堂主管目标管理卡
对食堂主管的绩效考核采用目标管理的考核方法，在目标管理卡中包括上期实绩自我评价、直属主管评价和下期目标设定3部分，具体内容见表6-2。
食堂主管目标管理卡
（二）食堂主管绩效考核表
绩效考核表的设计是为了更详细地对食堂主管进行考核，表中除了包括工作业绩考核，还增加了对工作能力和工作态度的考核，详见表6-3。
表6-3 食堂主管绩效考核表
主管姓名：_______________________________ 职位：______________________________
部门：_______________________________ 地点：______________________________
评估期限：自________年___月___日至________年___月___日1．主要工作完成情况
2．工作能力
3．工作态度
（1）请把您认为合适的数填写在相应方格内，如涂改，请涂改者在。
绩效管理—期末复习题（2014）名词解释：1、关键绩效指标库——KPI库，是指一个公司、单位或部门所有KPI的集合，但它又不是一个简单、随机的组合。
2、平衡计分卡——（BSC）是一个绩效考核系统，从多方面、全方位地评估企业的绩效水平。
3、战略地图——就是企业需要交流战略与实施战略的过程和系统。
战略地图的绘制就是从战略出发找出能够到达目标的路线的过程。
4、目标管理卡——是目标管理的一种重要工具，它通过各级员工与其直接上级平等协商的方式签订，以全面量化的形式明确各级员工及其直接上级在员工年度绩效目标执行过程中的权利和义务，其作用贯穿于目标管理的全过程。
5、绩效——对于什么是绩效，从不同的角度看有不同的答案。
有4种观点，一种认为绩效是行为，一种认为绩效是行为，一种认为绩效是结果，一种认为绩效是个性，也有的认为绩效是战略。
对于绩效的含义，应当根据具体的情况来确定。
绩效具有多因性、多维性和动态性3种特征。
6、绩效考核——是指用系统的方法、原理，评定、测量员工的工作行为和工作效果。
但随着经济一体化的产生和发展，人的价值体现越来越大，因而现代的绩效考核与管理是从组织核心竞争力出发，以提高组织的综合能力为目的，以绩效管理为手段，实现组织与员工的利益共享和双赢。
7、绩效管理——就是对员工的工作行为进行管理以期实现组织的目标，其核心思想是以人为本，让每个员工都充分参与绩效考核的过程，在完成组织目标的基础上，重视员工的发展，制定员工的职业计划来实现员工的个人价值。
8、绩效导入——指根据绩效考核的结果分析来对员工进行量身定制的培训。
二、填空题：1、绩效指标是指绩效的维度，也就是说要从哪些方面来对员工的绩效进行考核。
2、绩效目标由绩效指标和绩效标准组成。
3、从实用的角度出发，可以把绩效考核的方法分为两大类：系统的考核方法和非系统的考核方法。
4、绩效考核体系的价值在于绩效考核所产生的经济收益高于投入的成本。
5、健康型的组织和完善的公司制度是实施绩效考核的前提。
gsa目标管理案例该公司的目标管理按如下几个步骤执行：1、目标的制定。
前一财年末公司总经理在职工大会上作总结报告是向全体职工讲明下一财年的大体的工作目标。
财年初的部门经理会议上总经理和副总经理、各部门经理讨论协商确定该财年的目标；每个部门在前一个月的25日之前确定出下一个月的工作目标，并以目标管理卡的形式报告给总经理，总经理办公室留存一份，本部门留存一份。
目标分别为各个工作的权重以及完成的质量与效率，由权重、质量和效率共同来决定。
最后由总经理审批，经批阅以后方可作为部门的工作最后得分；各个部门的目标确定以后，由部门经理根据部门内部的具体的岗位职责以及内部分工协作情况进行分配。
2、目标的实施。
目标的实施过程主要采用监督、督促并协调的方式，每个月月中由总经理办公室主任与人力资源部绩效主管共同或是分别到各个部门询问或是了解目标进行的情况，直接与各部门的负责人沟通，在这个过程中了解到哪些项目进行到什么地步，哪些项目没有按规定的时间、质量完成，为什么没有完成，并督促其完成项目。
3、目标结果的评定与运用。
目标管理卡首先由各部门的负责人自评，自评过程受人力资源部与办公室的监督，最后报总经理审批，总经理根据每个月各部门的工作情况，对目标管理卡进行相应的调整以及自评的调整；目标管理卡，最后以考评得分的形式作为部门负责人的月考评分数，部门的员工的月考评分数的一部分来源于部门目标管理卡。
这些考评分数作为月工资的发放的主要依据之一。
在最近部门领导人大多数反映不愿意每个月填写目标管理卡，认为这没有必要，但是明显的在执行过程中，部门员工能够了解到本月自己应该完成的项目，而且每一个项目应该到什么样的程度是最完美的。
还有在最近的一次与部门员工的座谈中了解到有的部门员工对本部门的目标管理卡不是很明确，其中的原因主要就是部门的办公环境不允许把目标管理卡张贴出来（个别的部门），如果领导每个月不对本部门员工解释明白，他们根本就不知道他们的工作目标是什么，只是每个月领导叫干什么就干什么，显得很被动……可是部门领导如今不愿意作目标管理这一块，而且有一定数目的员工也不明白目标管理分解他们那里的应该是什么。
